Ключевые метрики в электронной коммерции: дашборд руководителя

Основные показатели, которые нужно мониторить в интернет-магазине.

Уже несколько раз встречался с ситуацией, когда офлайн-бизнес принимал решение выходить в онлайн и запускать интернет-магазин. Причем удивительно, что на мой вопрос «как дела» руководители и собственники отвечали: «Ну, вроде, нормально, что-то делают ребята».

Когда три года назад я сам начал заниматься развитием интернет-магазина, в какой-то момент столкнулся с такой проблемой: я хотел, чтобы мне системно приходил отчет на 10–20 страниц, по которому я мог бы понимать, что и как происходит с магазином.

Не просто, как это бывает — выручка и количество заказов, а именно видеть все происходящее, как на рентгене. Причем понятно, что всего показателей, которые можно мониторить, — сотни. Но мне хотелось мониторить не все, а именно ключевые. Если же я видел, что какие-то значения отклоняются от нормы, копал дальше и детализировал.

Как итог — хочу поделиться тем, какие метрики интернет-магазина являются ключевыми для отслеживания, опираясь на свой опыт.

Вопрос частоты отчетов сильно зависит от должности и специфики бизнеса. Думаю, что смотреть общие показатели чаще раза в неделю бессмысленно — колебания внутри недели могут быть сильными и сбивать с толку. Если вы непосредственный руководитель отдела или направления, оптимальным будет еженедельный мониторинг. Если вы руководите всей компанией, а ecommerce — лишь одно из направлений, достаточно будет ежемесячного сводного отчета.

Анализировать показатели нужно обязательно в динамике. Какой-либо показатель за прошедший месяц в отрыве от остальных периодов мало о чем говорит. Мне кажется, самым информативным для анализа является динамика показателей за текущий месяц и три предыдущих — тогда можно проследить какие-то тенденции и зависимости.

Тут вопрос сугубо персональный. Все зависит от ваших ресурсов и желания. Я понимаю, что часть данных небольшим интернет-магазинам будет достать очень сложно. Так или иначе я советую не полениться и на крайний случай выгружать все и считать руками.

Если же у вас есть возможность, идеально сразу получать агрегированные данные ежемесячно в одном сводном отчете. Еще лучше, если есть возможность:

Одновременно подтягивать динамику в сравнении с предыдущим месяцем.
Вводить цветовое кодирование. В таком случае вы определяете допустимые колебания для каждого показателя. Например, норма отклонения месячной выручки для вас — 5%. Соответственно, если значение колеблется в этих пределах, объем изменения черного цвета. Если значение уменьшилось ниже нормы – выделяется красным, если увеличилось – зеленым. Так считывать отчет становится намного проще.

Все показатели я разбил на условные группы. Давайте пройдемся по каждому из них.

Ключевые метрики в электронной коммерции: дашборд руководителя

Посетители. Самый важный показатель. Смотрим, сколько пользователей зашло к нам на сайт. Сравниваем в динамике: +7% — хороший показатель. Можно копнуть — а за счет чего именно рост? Какой источник трафика вырос?

Отказы. Считается в разных системах по-разному. В «Яндексе» это пользователи, которые открыли не более одной страницы и пробыли на сайте не более 15 секунд. Другими словами — нецелевой трафик или трафик, который не удалось зацепить.

Видим +11% — это много. Очень много. Четверть пользователей заходят на сайт и в течение 15 секунд уходят. Нужен более глубокий анализ. Наиболее популярные причины: технические ошибки сайта, неудобный интерфейс, неадаптированность к браузерам или экранам, плохо настроенная реклама.

Время на сайте. Значение не сильно изменилось — ок.

Глубина просмотра. Среднее количество просмотров страниц сайта в одном визите. Тут все относительно. Для интернет-магазина со 100 и больше товарами значение показателя плохое. Если у вас всего пять страниц на сайте, то супер.

Далее анализируем самые популярные страницы на сайте. Сразу видим, какие категории пользуются максимальным спросом. Часто в топ залетают статьи или конкретные товары — на это нельзя не обращать внимания. В принципе такие страницы надо держать под ручным управлением.

Следующий интересный раздел — страницы выхода. То есть те страницы, с которых пользователи покидают наш сайт. К ним тоже нужно относиться особенно внимательно. Почему именно отсюда уходят пользователи?

Допустим, видим страницу выхода — конкретный товар. Что не так? Может, заоблачная цена? Может в тексте ошибки? Если, например, все уходят со страницы с условиями доставки? Может, дорого? Неудобно? Долго? Если в этом перечне вы видите какие-то аномальные страницы — их нужно просматривать в «Вебвизоре» в ручном режиме и разбираться.

На данном этапе наша задача отследить, насколько наш «организм здоров» и насколько качественно превращает лидов в заказы.

Что мы видим? Конверсия из визитов в оформление заказа упала на 20%. Тут точно нужно разбираться, в чем дело. Переводим на русский язык: «Посетители сайта стали на 20% реже оформлять заказ». Возможные причины:

Повышение цен. Чтобы проверить гипотезу, надо анализировать блок финансов.
Менее качественный трафик на сайт. Обновили рекламу, трафик пошел, но просто не целевой.
Технические проблемы. Не работает кнопка «Оформить заказ», корзина сбрасывается при попытке оформить. Нужно обязательно уточнить у клиентской службы, не было ли жалоб от пользователей, посмотреть страницы с отказами в вебвизоре.
Пропали товары из наличия. Для того чтобы оценить такой риск, нужно проверить отчет по позициям, который мы разберем ниже.

В нем мы мониторим товары по выручке и прибыли. Какое количество мониторить — решать вам. Я обычно смотрю топ-100 товаров при ассортименте в 12 тысяч (то есть примерно 1%). Вообще, конечно, это отдельный блок, и по нему не то что статью, а книгу можно написать.

Потому что товары можно анализировать и вбок, и вверх, и вкривь, и как хотите. Но для базы надо понимать, что происходит с топ-позициями, потому что, как правило, на 5% ассортимента приходится 30–50% выручки.

Особенно интересно этот отчет смотреть в динамике — кто добавился в топ, а кто вылетел. Бывало, смотрю, а две позиции из топ-10 пропали. Выясняешь почему — оказывается, цену подняли на 5%, и все — перестали покупать. Смотрю эти товары в отчете по марже: в прошлом месяце на каждый товар приходилось по 500 тысяч маржи, а в этом — по 200 тысяч. А казалось бы, 150 или 157 рублей за единицу — какая разница?

Еще интересно обратить внимание в данном отчете на товары, которые находятся в топе по марже, но их нет в топе по выручке. С такими товарами стоит отдельно поработать. Возможно, допустимо еще повысить на них цену, потому что это, например, сопутствующие товары. Или стоит узнать, может, раскачать на эти позиции рекламу.

По сути, тоже бесконечный блок. Опять же, хочу поделиться самыми базовыми показателями, так сказать, прожиточный минимум.

Накопленный баланс. Смотрим, сколько денег осталось с прошлого месяца и сколько прибавилось за этот. Накопленный баланс в апреле: 1, 85 млн рублей — подрос, это уже хорошо.
Планируемые нерегулярные расходы на следующий месяц. Считаю обязательным к анализу эту цифру. Вообще, платежный календарь — это отдельный документ, но в этом отчете смотрим только значение. Это, по сути, не операционные расходы, а разовые. Например, в марте мы понимали, что в следующем месяце надо оплатить серверы за год — 50 тысяч рублей, и онлайн-кассы — еще 200 тысяч рублей. Соответсвенно, нужно запланировать траты на апрель заранее, чтобы избежать кассового разрыва. Мы попадались на этом не раз.
Выручка. Снижение за месяц составило 8%. Многовато, если это не сезонные колебания. Надо разбираться, в чем проблема. Посмотрим дальше.
Наценка. Выросла на 8%. Тут рано радоваться. Из-за чего выросла? Одно дело, если стали лучше продаваться более маржинальные товары или мы сменили поставщиков. Другое дело, если просто тупо подняли цены. Давайте посмотрим, что у нас с маржой.
Маржа. Снизилась на 3%. То есть если мы просто подняли цены, то по факту в деньгах компания потеряла 100 тысяч рублей. Это оправданно только в том случае, если снижение расходов компенсирует падение маржи. Допустим, мы одновременно подняли цены на 8% (отвалились совсем мелкие заказы) и сократили количество сотрудников на складе, в колл-центре, на доставке и самовывозе (сократился ФОД). В итоге мы в плюсе: потеряли 100 тысяч рублец в марже, но сэкономили 250 тысяч рублей на ФОТ. Меньше суеты, больше денег. Тогда вопросов нет. Посмотрим расходную часть.
Закупка товаров. Тут в отрыве от контекста сложно что-то советовать.
Расходы итого. А вот тут интересно. Видим — 15%. Но не все однозначно. За счет чего такая оптимизация? Если речь про регулярные расходы, одно дело. Но если проанализировать, регулярные расходы не изменились. Такая разница вызвана нерегулярными расходами. Значит, надо возвращаться к теме поднятия наценки и падения маржи.
Регулярные расходы. Тут все понятно. Опять же, надо смотреть в контексте и в структуре. Очень полезное занятие — сравнивать свою структуру расходов с конкурентами. Допустим вы 10% от выручки тратите на аренду, а ваши конкуренты только 5%. Повод задуматься.
Нерегулярные расходы. Фактический показатель за текущий месяц может отличаться от планового, рассчитанного в предыдущем месяце (подробно разобран во втором пункте) на величину непредвиденных расходов. В нашем кейсе: в апреле обошлось без существенных непредвиденных трат — фактические нерегулярные расходы составили 260 тысяч рублей при плане в 250 тысяч, а вот в марте — непредвиденные расходы составили 400 тысяч рублей. Что произошло?
Отгружено и оплачено. Вот тут мы конкретно обожглись в свое время. Допустим у вас на счете 1 млн рублей. Но это вообще не значит, что он ваш. Потому что возможно у вас предоплаченных заказов на 2 млн. То есть люди уже отдали вам деньги, вы их уже потратили, а товара еще нет, но обязательства надо будет выполнить.Хьюстон, у нас проблемы. Одним словом нужно всегда считать предоплаты, а также учитывать заказы, которые вы отгрузили, но денег не получили. По моей практике, сумму «отгружено, но не оплачено» надо делить на пять, тогда вы получаете реально деньги, на которые можете расчитывать. Остальные просто не выкупят свои заказы. То есть если у вас «оплачено, но не отгружено» на 1 млн, а «отгружено, но не оплачено» на 5 млн, то можно взаимозачесть эти суммы.
Сумма складских запасов. Супер важный показатель — прирост склада. Мы тоже как-то попали в такую ловушку. Вроде работаем, вроде по отчетности прибыльны, а денег по факту нет. Проблема оказалось именно в складе — он каждый месяц прибавлял 10–20% в деньгах. То есть всю прибыль съедал непроданный товар. Про склад отдельно поговорим чуть позже.
Долговые обязательства. Это тоже больная тема. У тебя на счете 1 млн. Предоплат нет, кредитов нет. Красота? А вот и нет. Просто мы выбрали все кредитные линии у поставщиков. Одному должны 150 тысяч, другому 200 тысяч. И так на круг 2 млн набежало. То есть по факту у нас не миллион прибыли, а миллион убытков. Это касается и овердрафтов на счетах. Что бы меня еще смутило в этом отчете — так это то, что у нас были выплаты по кредитам, но при этом мы видим, что сумма кредита чуть увеличилась. Такое тоже бывает, когда выплаты не обгоняют начисляемые проценты. Это нужно мониторить.

Этого графика для общего анализа достаточно. Во-первых, видим общий объем запасов по закупочной цене, во-вторых — разбивку по степени ликвидности товаров.

Тут существуют разные технологии подсчета, но идейно все просто:

Товары А — очень быстро уходят со склада, ликвидные, почти равны деньгам. Скорость продаж исчисляется несколькими днями.
Товары Б — Продаются не так лихо, но продать можно. Условно речь идет о неделях.
Товары С — проблема. Большая проблема. Не продаются месяцами, иногда переходящими в годы.

Что мы видим из графика? «А» уменьшаются. Это плохо. Особенно на фоне роста склада. То есть радоваться особо нечему — просто нарастает мертвый груз. «Б» — сильно прибавил в апреле и мае. Но главная проблема — это рост «С»-товаров. Тут нужно что-то делать. Какие причины:

Заказные позиции. Клиент покупает без предоплаты, мы выкупаем товар, он отказывается. Товар ложится на года на склад.
Повышение цен. Купили, подняли цены, клиенты считают, что дорого.
Устаревшие товары. Может вышла новая модель, может новая технология, может сняты с производства. В свое время такими товарами для нас стали энергосберегающие лампочки. На складах они остались, с точки зрения экономии они проигрывают диодным. Все решала цена. Но в какой то момент диодные лампы стали дешевле энергосберегающих. Пришлось продавать их в минус.

В общем, склад, за которым вы не следите, — это бомба замедленного действия.

Для начала смотрим, сколько всего было звонков. Далее анализируем длительность разговора. Ого, рост на 40%. Много говорить вовсе не означает хорошо продавать. Я бы сказал, напротив, — есть длительность разговоров, которая уже мешает продажам. Причем мы видим еще одну вещь — количество пропущенных звонков увеличилось на 50%. А не связано ли это с тем, что менеджеры стали дольше общаться с клиентами?

Надо посмотреть длительность в разбивке по менеджерам — понять, нет ли явных говорунов. А также послушать топ-10 самых длинных разговоров. О чем они? Время ожидания на линии в норме.

Отдельно стоит мониторить негативные отзывы. Это суперполезный процесс. Если вы не руководите клиентской службой напрямую, просите, чтобы вам выгружали все новые негативные отзывы на одну страницу и изучайте.

Важно анализировать и структуру заказов по способу получения. Из графика видим, что доставка через пункты выдачи набирает обороты, а самовывоз имеет обратную динамику. Надо бы посмотреть, сколько для нас стоит один выполненный заказ через наш самовывоз и один реализованный заказ через партнерский пункт выдачи. Может, сократить наши самовывозы?

В этом отчете интересно посмотреть на тех, кто покупает больше всего. Как правило, достаточно мониторить топ-50 по выручке. В нашей практике было, когда клиенты брали очень много, при этом тихо, не прося скидок и никак не проявляясь. Как-то раз построили отчет и обалдели.

Думаю, что лучшее решение — это взять всех, кто берет много и регулярно на особый контроль: надо смотреть, как у них дела, общаться и создавать для них максимальные блага. Так, например, одна клиентка уехала загород на объект и поняла, что забыла туфли дома. Наш курьер заехал за туфлями к ней домой и отвез их вместе с заказом. Радости не было предела:)

Очень важно мониторить retention — то есть количество возвращающихся клиентов. Вообще формула retention другая, но на практике посчитать показатель довольно сложно, если у вас нет специальных программ.

Мы вообще очень долго не понимали, сколько клиентов возвращаются, потому что в системе идентификация клиента осуществлялась по полю «ФИО» — сами понимаете, к чему это приводило. В топ-3 клиентов у нас входили «Иван», «Василий» и «Петр». Поэтому, если есть возможность, считайте retention. Если нет, хотя бы вручную считайте повторных клиентов.

Признак здорового бизнеса — когда процент повторных клиентов растет.

Еще один очень интересный показатель — процент выручки с 1% крупнейших заказов. Приведу пример. В один месяц мы показали очень крутой рост — +25%. Вроде бы все супер. Но вопрос — так теперь будет всегда? Что мы сделали. Выручка в месяц была 15 млн. 1300 заказов. 1% заказов — 13 штук. Выручка с этих 13 заказов — 5 млн рублей. То есть 33%. А в прошлом месяце аналогичный показатель был 15%. То есть фактически 18% роста — это одиночные, вероятно, разовые большие заказы.

Одним словом, нужно понимать, за счет чего вы растете. Если вдруг вы привлекли несколько очень крупных заказов, не стоит на основе этого строить ожидания и прогнозы.

Статья получилась немаленькая. Но очень надеюсь, что вас это не остановит и вы сможете подчерпнуть для себя что-то полезное.