HR-кейс: Как оценить потенциал команды топ-менеджеров и вывести бизнес на новый уровень

Разбираем реальный кейс клиента и показываем, как глубинная оценка помогла решить проблемы в команде топ-менеджеров и подготовила компанию к выходу на новый масштаб.

К нам за услугой по оценке топ-менеджеров обратился крупный предприниматель и собственник нескольких компаний. Он поставил перед своим бизнесом амбициозную цель – сделать компанию более узнаваемой, запустить новые проекты и выйти на новые рынки. Осуществить это предстояло силами имеющейся команды топ-менеджеров – они должны быть готовы «взять и сделать», как это обозначил наш клиент.

При постановке подобных масштабных целей большинство предпринимателей сталкиваются с проблемой – нет глубинного понимания, что за люди работают в команде. Можно в повседневной работе наблюдать результаты деятельности сотрудников, но не иметь представления о том, способны ли они выполнить новые задачи, смогут ли справиться с амбициозными планами роста и обладают ли запасом прочности, необходимым для покорения новых вершин.

Чтобы понять, где есть потенциальные риски, как в дальнейшем распределять ответственность и выстраивать бизнес-процессы – необходима комплексная оценка команды. Такая оценка — своего рода инвентаризация имеющихся ресурсов перед тем, как предпринять штурм новых бизнес-высот. Если ресурсов недостаточно либо они нерелевантны будущим проектам, на старте есть возможность внести нужные изменения. Проект был реализован экспертами Detech в четыре этапа.

Самым важным в любом проекте является понимание целей и задач всеми участниками.

Из тех задач бизнеса, которые обозначил собственник, мы составили матрицу и определили ключевые компетенции, которые помогут решить конкретно эти задачи:

● Руководство
● Системность мышления
● Принятие решений
● Нацеленность на результат
● Убедительная коммуникация
● Командность
● Организованность
● Готовность к изменениям
● Новаторство

Отобранные компетенции стали главным ориентиром, с которым мы впоследствии соотносили реальные результаты всей команды и результаты каждого из топ-менеджеров в отдельности.

Чтобы понять, обладают ли члены команды компетенциями, необходимыми для выполнения задач, оценить способности и потенциал каждого управленца к выполнению новых задач, мы использовали несколько инструментов.

Для оценки потенциала и обучаемости - тесты способностей (вербальный и числовой) и личностный опросник DEEP, который дает возможность оценить 33 базовых параметра личности. Опросник DEEP подобен высокоточному сканеру или полному рентгену личности. Достаточно пройти его один раз, и у вас будет актуальный
прогноз эффективности сотрудника на ближайшие годы. Благодаря опроснику можно узнать о лидерских компетенциях человека, его навыках решения задач, роли в команде, стилях руководства и подчинения и предпочитаемых стилях влияния на других и др.

Также с помощью мотивационного опросник DEEP Drivers оценили, что наиболее важно для каждого человека, и без чего он точно не сможет работать. Опросник позволяет составить иерархию мотивов конкретного человека, а затем понять, есть ли у компании ресурсы, с помощью которых она способна мотивировать сотрудника. В случае
с демотиваторами — узнать, не практикует ли компания методы, которые снижают мотивацию и вовлеченность менеджеров.

Для оценки компетенций использовали 2 практических упражнения – «Ролевая игра с подчиненным» и «Аналитическая презентация».

● «Диалог со сложным подчиненным» – упражнение, которое помогает оценить способность менеджера управлять людьми, ставить им задачи, контролировать их выполнение. Благодаря ему можно на практике увидеть ошибки, допускаемые менеджером в работе.

● «Аналитическая презентация» — упражнение, позволяющее оценить системное мышление менеджера, его способность вникать в проблемы, находить одно или несколько решений и убедительно презентовать решения. Это необходимо, чтобы понять, насколько широко и глубоко сотрудник способен анализировать информацию, планировать свои действия и прогнозировать их результат.

На основе результатов тестирования был составлен «Портрет» каждого из топ-менеджеров и общий «Портрет команды».

Благодаря анализу «Портрета команды» мы увидели, что команда сложная. По важнейшим для задач бизнеса навыкам (системному мышлению и новаторству) показатели получились невысокие. Зато видны неплохие результаты с гибкостью и желанием меняться.

Способность к изменениям – это навык, который почти не развивается, поэтому для поставленной глобальной задачи он незаменим. А «западающие» компетенции можно наработать, если сотрудников хорошо замотивировать.

Чтобы увидеть, с помощью каких рычагов мотивации можно воздействовать на команду, мы составили ее мотивационный профиль (на базе опросника DEEP DRIVERS).

Результаты получились такие:

1. Команда готова меняться, но без видимых результатов быстро выгорит (один из основных мотиваторов и демотиваторов «Получение результата» – 77,6%)

2. Чувство сопричастности – основной стимул для команды (мотиватор «Сопричастность» – 71,9%)

3. Непонимание своей роли и задач вызывало смятение внутри команды (демотиватор «Осведомленность»), вот почему так важна была последующая стратегическая встреча команды с собственником.

Следующим этапом стала командная сессия с собственником бизнеса и всей командой, где мы озвучили наши выводы и обсудили, каких компетенций не хватает менеджерам, какие процессы мешают продуктивной работе и как это можно изменить уже сейчас.

Для отработки на сессии были выбраны две ключевые компетенции: системное мышление и организованность. Мы рассмотрели предыдущие проекты компании и предложили сотрудникам найти в них ошибки с точки зрения ключевых компетенций: организационные просчеты, промахи, допущенные из-за недостатка системного
мышления. Необходимо было не только найти ошибки, но и предложить решения, которые помогут их избежать. Упражнение помогло выявить проблемы, которые давно беспокоили команду, но еще не были озвучены.

В результате сессии команда имела 8 ясных и четких решений текущих проблем по каждой компетенции. Приведем в пример два из них:

Первое решение – команда избавилась от бесполезных совещаний. В прошлом было достаточно ситуаций, когда совещание заканчивалось ничем – теперь же механизм собраний стал четким и налаженным. Топ-менеджеры получили представление о продуктивном совещании – это ясная повестка, понятная роль каждого участника и итоговый фоллоу-ап встречи.

Второе решение – был упрощен маршрут согласований. Члены команды часто оказывались включены в сложные обсуждения, даже если тема лежала вне зоны их ответственности. Теперь же длинные цепочки согласований сократились до простого маршрута, где каждый явно понимал свое назначение.

Мы провели сложнейшую комплексную работу, результатом которой стали подробные профили команды и ее членов. Мы проанализировали профиль каждого топ-менеджера, подсветили его потенциал, возможности, бережно указали на сильные и слабые стороны и обозначили, как имеющиеся навыки и качества повлияют на достижение целей организации. Благодаря обратной связи со стороны экспертов Detech в команде начались изменения: некоторые сотрудники перешли на другие, более соответствующие их профилю должности, остальные продолжили работу с лучшим пониманием себя и намеченным четким планом развития.

Комплексная оценка помогла собственнику бизнеса увидеть глубинный потенциал каждого из членов команды и понять, на что в действительности способны топ-менеджеры, какую ответственность на них можно возложить и как оптимально использовать компетенции сотрудников, чтобы решить задачи бизнеса. Тонкий анализ
личностных характеристик и мотиваций помог укрепить команду и подготовить бизнес к качественному скачку вперед.

Теперь каждый член команды точно будет способен выполнить свою роль для достижения амбициозной цели, поставленной предпринимателем.

Больше кейсов и практических рекомендаций для HR и управленцев — в телеграм-канале Detech Group. Подписывайтесь!