Фокус — на стартапы: УБРиР внедряет инновации в период кризиса

О плюсах работы стартапа с небольшим банком и ленивых котах.

Сергей Щербинин, директор департамента развития информационных технологий УБРиР

Я помню, буквально три или четыре недели назад, мы обсуждали внутри нашего банка новый план действий. Я сказал: «Ребята, давайте все тоже перейдем в Zoom» — речь про правление банка, а мне ответили: «Нет, нет, это невозможно, ни в коем случае. Будем собираться только офлайн». Кажется, что банковская система — довольно закостенелая и неповоротливая. Но буквально пару дней назад назад у меня было совещание в Zoom — адаптировались.

Разумеется, я утрирую и для нас удаленная работа как формат не стала стрессовым переходом. Мы не боимся меняться и перестраивать себя внутри чтобы быть удобными для клиентов. Мы не боимся, а стремимся работать со стартап-командами, которые дизраптят рынок и фактически конкурируют с сильными банками за внимание клиентов. Нам интересно работать именно с такими командами, потому что мы знаем их ценность.

Уральский банк реконструкции и развития появился не вчера, в сентябре этого года мы празднуем круглую дату — 30 лет. Мы представлены в 42 регионах России, у нас достаточно широкая сеть отделений. У нас больше 6000 сотрудников и больше 1 млн клиентов. Чем отличается банк? Он изначально региональный. УБРиР запустился в Екатеринбурге, в домашнем регионе всегда имел очень сильные позиции, и наша модель изначально отличалась от той, по которой шли крупные государственные банки в регионах. Наш банк — частный. Это тоже его отличает. Но основное наше отличие — это то, что мы даже со всеми этими цифрами остаемся банком небольшим.

К сожалению, это реальность крупных организаций — разрозненная ответственность за принятие решений или же нежелание их принимать. Такая история — не про нас. Если решение стартапа выглядит для нас интересным, то счет идет буквально на дни. Мы действительно заинтересованы в том, чтобы быстрее пробовать и максимально стараемся «не тупить» с запуском.

История со стартапами у нас началась несколько лет назад и сейчас мы делаем порядка 10 пилотов в год. Другое дело, что до последнего времени это была абсолютно бессистемная активность. Представьте себе банк: есть колл-центр, есть отдел дистанционных продаж, отдел офлайн-продаж и множество других. И у каждого свой интерес. Возникает конфликт. Это и есть основной бич компаний, которые бессистемно занимаются управлением инновациями.

Другая проблема — низкое вовлечение внутренних заказчиков. Чем организация крупнее, тем больше вероятность, что акселерационные программы в ней превратятся в некий «фан» для инновационного подразделения, а всем остальным будет «по боку».

В начале этого года мы с ребятами из ФРИИ делали большую сессию по обучению наших заказчиков. Там мы рассказывали, что такое акселератор, как мы хотим с ними работать и как вообще выглядит современный рынок. Было видно, насколько эти люди заинтересованы. И эти люди сейчас — активное большое сообщество внутри банка — порядка 30 человек высокого уровня с точки зрения принятия решений, которым интересно, которые готовы вкладываться и не делегировать это на 3 уровня под собой.

В результате этой проблематики процесс запуска пилотов во многих корпорациях работает неудобно и неэффективно: как будто вся оргструктура компании помогает ей «защититься» от всевозможных инноваций. Это большое количество контролирующих, согласующих служб, которые возникают перед стартапом, который приходит в компанию. И пока такая система остается, темпы развития увеличиваются — отсюда и мнения про «неповоротливость» банков. Скорость изменений растет очень быстро, и адаптироваться к ним обязательно нужно.

Мы с командой строим системный подход к внедрению инноваций. Мы определяем для себя, как для банка, стратегические цели и под них уже определяем технологии. Эту работу мы провели еще в начале года и договорились о том, какие области нам интересны, и стараемся сделать так, чтобы на всех этапах взаимодействия со стартапами мы максимально сократили потери.

Казалось бы, многие компании делают акселераторы просто потому, что тема сейчас модная. Нам это нужно, чтобы ускорить развитие сервиса для клиентов, сократить свою стоимость бизнес-процессов, и, самое главное, для нас акселератор — это такая штука, которая большей частью работает на изменение внутренней культуры сотрудников банка и построение подхода внутреннего предпринимательства. Акселератор поможет нам единоразово выстроить этот процесс привлечения инноваций вместе с командой ФРИИ, и дальше делать это уже системно и регулярно. Эта история не конечна, этот акселератор просто первый в длинной-длинной череде.

Мы ищем целую плеяду технологий. Нам интересно все, что связано со сбором и анализом клиентских данных, с автоматизацией и оптимизацией бизнес-процессов, b2c-сервисы, инструменты маркетинга, идентификация личности. Больше 20 бизнес-заказчиков ждут новых пилотов, и их интерес неподдельный.

На пилотный проект мы даем до 500 тысяч рублей и выстраиваем формат работы, который будет удобен обеим сторонам. География — широкая. Мы понимаем, что ставить здесь ограничения в формате «Давайте все это делать в Екатеринбурге» нам не очень хочется, тем более в современных реалиях. Есть возможность работать гибко.

После акселератора с успешными пилотами мы идем в масштабирование. И дальше это долгосрочный контракт на поставку вашего решения банку. С одной стороны банку интересно, а с другой стороны — интересно для стартапа с точки зрения масштабирования.

Мы собираем заявки от всех желающих принять участие в «Акселераторе УБРиР» до 20 апреля. После этого коллеги из ФРИИ, во-первых, делают преселекшн, после чего будет очень плотная работа с теми, с кем будут формироваться кейсы с нашими внутренними заказчиками. И дальше мы надеемся на то, что внешняя ситуация наладится, и мы проведем в мае очный интенсив в Екатеринбурге, после чего начнем пилотирование.