Как мы за 4,5 года выросли до 272 млн выручки в год и открыли музыкальные школы в 37 городах России и две — в Казахстане

Мы на своем опыте выяснили, что создать работающую франшизу с нуля можно и без опыта в предпринимательстве, богатых родителей или влиятельных инвесторов. Вот как мы основали «Не Школу Барабанов».

Задумка создать свою школу появилась в 2015 году. Я учился на последнем курсе консерватории по классу ударных, работал в оркестрах и, как и практически все музыканты, вел частные уроки. Потому идея своего дела была очевидна — школа барабанов для взрослых. Обучение игре на ударных к тому моменту было представлено преимущественно в виде репетиторов. Существующие тогда школы и преподавателей объединяли одни и те же качества:

Проанализировав эти недостатки, я решил, что смогу изменить ситуацию и создать понятный и интересный для взрослых людей продукт, который, помимо прочего, даст быстрый результат. На тот момент у меня было отложено около 500 тысяч рублей на покупку квартиры, которые я и пустил в дело.

Первая «Не Школа Барабанов» открылась на территории старого завода, где даже не было отопления. На пробное занятие я пригласил знакомых. Группа получилась не очень большой — пришло всего четыре человека. Но двое из них остались учиться. Первые студенты очень хорошо отозвались о занятии — вместе с первыми продажами это стало сигналом того, что идея сработает.

Встал вопрос о том, где найти других учеников. Первое, что пришло в голову — писать в личные сообщения подписчикам пабликов вроде «Интересная Москва». В день мы с товарищем, который помогал мне в первые месяцы жизни «Не Школы Барабанов», писали по 20 сообщений — больше просто не давала социальная сеть. Многие люди помечали наши сообщения как спам, постоянно прилетали баны от администраторов VK, однако таким образом мы смогли найти где-то 20–30 человек, которые пришли к нам заниматься.

Позже мы решили попробовать покупать посты в этих же сообществах. На тот момент публикации в крупных пабликах стоили не меньше 5 тысяч рублей. Для нас это была достаточно высокая цена при условии, что сообщение висит всего час, а потом начинает опускаться в ленте. Кроме того, мы не могли оценить эффект от такого вложения. Однако все же решили попробовать и… тогда «повалились» заявки — после первого поста к нам на пробное занятие пришло 70 человек!

До старта рекламы (ноябрь и декабрь 2015 года) у нас было 13 учеников. После запуска (январь и февраль 2016 года) их количество увеличилось до 100. В среднем мы начали получать 200–300 заявок на бесплатное занятие, а стоимость одного лида составляла от 40 до 150 рублей (в зависимости от размера паблика, где размещалась реклама). Конверсию после пробных уроков мы тогда не измеряли (даже и не знали, что это такое), но мне кажется, она составляла где-то 30%.

В тот период программа обучения только формировалась — мы переписывали и видоизменяли уроки каждый день, что-то тестировали и добавляли. Небольшой формат позволял быть постоянно на связи с учениками — мы не только сразу получали обратную связь от них, но и могли разрабатывать расписание, исходя из потребностей студентов, или даже переносить уроки, если кто-то не мог прийти. К слову, принципа «дружбы» с учениками мы придерживаемся и сегодня, это одна из основ культуры нашей компании.

Программа обучения меняется до сих пор — мы постоянно думаем над тем, как сделать наши уроки более продуктивными, интересными и понятными. В целом, если смотреть на наших конкурентов, то мы бы выделили следующее УТП «Не Школы Барабанов»:

За два месяца 2015 года мы заработали 130 тысяч рублей. В подобном формате школа проработала несколько месяцев. Первые учителя (помимо меня и моего товарища, о котором я говорил выше) появились только к пятому месяцу работы школы. В основном это были знакомые знакомых — однако мы сразу с ними начинали строить деловые отношения: я всегда строго спрашивал результат, выстраивал правила для преподавателей и дисциплину.

В августе 2016 года к нам пришла Татьяна Бибик, которая сначала занялась созданием отдела продаж, а впоследствии стала моим партнером. Изначально она была ученицей школы, но ей так понравилось обучение, что она предложила помочь мне с наймом администратора. На собеседовании, которое она проводила, я сидел с открытым ртом — это было очень профессионально — после этого я не мог не предложить ей работать вместе.

Самое смешное, что опыта продаж не было ни у меня, ни у Татьяны. Потому мы начали учиться продавать. В день в школу приходило 15–30 потенциальных учеников. И у каждого из них была куча вопросов и возражений. Мы записывали все встречи и разговоры. А потом ночами слушали и анализировали свои диалоги с клиентами. За месяц подобной работы конверсия выросла с 19 до 40%, и тогда мы наняли первого сотрудника в отдел продаж.

В тот период появились и первые скрипты продаж — по факту, мы в документ записали все, что говорили клиентам, когда продавали сами. По этому документу обучали всех менеджеров по продажам. Конечно, скрипт постепенно менялся.

Татьяна разместила объявления о поиске сотрудников на специальных сайтах — стало приходить огромное количество людей на собеседования, по 5–10 человек в день. Половину из них мы брали на стажировку и расставались в тот же день. Полгода Татьяна работала в режиме, где 50% времени занималась продажами, а остаток дня — собеседованиями. Это было тяжелое время, практически без выходных, но она смогла разобраться в новом для себя процессе и найти первых сотрудников.

К концу года мы решили нанять HR, а та научила нас проводить групповые собеседования. Этот формат позволяет не только сэкономить время, но и получше «разглядеть» кандидатов — например, на индивидуальных собеседованиях кандидаты часто говорят, что они коммуникабельные и неконфликтные, но это никак не проверить. А на групповых собеседованиях такие вещи видно сразу.

Тогда же мы задумались о создании колл-центра. Изначально у нас была девушка, которая с утра до ночи занималась обзвоном учеников и обработкой заявок. Потом мы поняли, что ей одной тяжело и привлекли колл-центр на аутсорсе. Несмотря на то, что это был выгодный вариант, а с ребятами из него мы работали как со своими сотрудниками (проводили планерки, прослушивали их разговоры, обучали и аттестовали их), качество все же страдало.

В какой-то момент решили попробовать нанять людей в собственный колл-центр. Оказалось, это выгоднее просто потому, что конверсия у него была в два раза выше. Обзвоны на аутсорсе давали нам 400 встреч в месяц за 150 тысяч рублей, свой колл-центр дает 800 встреч в месяц при тех же вложениях. Сейчас у нас есть один удаленный колл-центр, который мы подключаем, когда своих ресурсов не хватает.

Примерно через полгода запуска школы реклама в сообществах, с помощью которой я искал учеников поначалу, стала давать меньше лидов и, соответственно, стоимость лида подорожала. Видимо, людям приелась наша реклама. В сентябре 2016 года мы наняли первого SMM-специалиста. Он начал настраивать таргетинг — количество заявок увеличилось до 1 000 в месяц при стоимости в 150 рублей за заявку. Дальше мы начали тестировать методики — искали и подключали различных подрядчиков, агентства, пробовали другие социальные сети (Instagram и Facebook).

С учетом всех нововведений выручка за 2016 год составила 24 млн рублей. В первые полгода, когда еще строили процессы, мы получали от 500 тысяч до 1 млн рублей в месяц, но начиная с августа выручка стала составлять от 3 до 5 млн рублей в месяц. В тот период у нас обучалось примерно 600 человек ежемесячно. Это позволило нам переехать в более комфортное здание — двухэтажный особняк в центре Москвы.

К началу 2017 года с нами работало 2 администратора, 10 преподавателей и 4 менеджера по продажам. Колл-центр и отдел маркетинга мы тогда держали на аутсорсе.

К середине года у нас появилась система обучения преподавателей. Каждый урок мы упаковали в презентацию, а в учебных классах повесили мониторы. Вот особенности этой системы:

С остальными должностями происходит ровно такая же история, только уроки заменяются на другие бизнес-процессы. Обучением преподавателей сейчас занимается отдельная структура — «Академия преподавателей», а уроки мы обновляем как минимум раз в год.

В 2017 году мы открыли второй филиал — в Санкт-Петербурге. Растущее количество учеников и преподавателей заставило задуматься об использовании ERP-системы. Изначально мы просто использовали блокнот, потом Google-таблицы, но когда у нас появилось больше 300 учеников в месяц, эти инструменты стали бесполезны.

Мы начали искать готовые решения, но ни одно из них нам не подошло — они все оказались очень стандартизированными и не гибкими. Тогда (в 2016 году) мы решили разработать свою систему, однако планировали воспользоваться уже привычной нам Google-таблицей — добавить в нее пару формул и связать несколько листов. Сами мы сделать этого не могли, а потому разместили объявление о поиске подрядчика. Нам посоветовали девушку, которая смогла преобразить весь административный хаос.

Разработка «таблички» вместо двух вечеров, как мы изначально планировали, растянулась на полгода. Мария (так звали девушку) смогла реализовать в Excel первую версию нашей ERP-системы — она включала огромное количество макросов, но при этом содержала базу учеников, расписание и весь управленческий учет. Кроме того, в логику системы можно было вносить изменения, что было особенно важно на первых порах.

Единственное ограничение, которое накладывал Excel, — это невозможность работать в «облаке», то есть с нескольких компьютеров одновременно. Поэтому еще через год мы начали разработку своего софта. Техническим заданием к нему стала наша Excel-ERP, а руководителем проекта — Мария, которая лучше чем кто-либо понимала, как все у нас устроено внутри. Подрядчиками стали ребята, которые до этого несколько лет пытались развивать свою платформу для школ. Первый этап разработки занял год. Мы внедрили и протестировали софт сначала на одной школе, а позже подключили всю сеть. Сейчас софт постоянно дорабатывается и улучшается.

По итогу 2017 года выручка двух школ составила 52,8 млн рублей.

Спустя два года работы мы поняли, что все процессы уже понятны, проверены и отлажены, и мы можем открыть любую школу за две недели. Оставался еще один вопрос — школы будут работать в регионах так же хорошо, как в Москве и Санкт-Петербурге? Чтобы проверить эту гипотезу, мы открылись в Нижнем Новгороде. И все получилось. Тогда стало понятно, что бизнес-модель рабочая и осуществима в разных городах России и СНГ.

Основной причиной того, что мы выбрали франшизу, а не сеть филиалов, стала необходимость сильного человека внутри каждой школы. В нашей модели очень много построено на работе команды. Если команда работает не так, как нужно, не спасет никакой софт. Школа — это люди.

Партнер-франчайзи — это предприниматель, вкладывающий в бизнес свои деньги и принимающий все сопряженные риски. Это в любом случае надежнее, чем несколько десятков наемных директоров по всей стране. Однако партнерам нужно помогать не меньше, чем сотрудникам.

Мы запланировали открыть 5 франшиз за один месяц. Чтобы это сделать, запустили трафик в социальных сетях с предложением «Оставьте заявку на франшизу с прибылью более 100 тысяч рублей с первого месяца». На это объявление мы получили 450 заявок за месяц при стоимости 450 рублей за лид. Это были совершенно разные люди — кто-то уже владел бизнесом, у кого-то не было опыта, третьи хотели просто стать инвестором и вложить деньги. У всех был один и тот же вопрос: «Что? Школа барабанов? И такая прибыль? Это невозможно». Но когда партнеры приезжали к нам в школу на экскурсии, видели все своими глазами, изучали каждую цифру в наших таблицах, они все понимали.

Через месяц к нам на обучение приехало пять партнеров из разных городов. А уже через две недели после его окончания открылась первая «Не Школа Барабанов» по франшизе в Новосибирске.

Всего за 2018 год мы открыли 11 филиалов, каждый из которых функционирует и сейчас, и получили 106 млн рублей выручки.

В 2019 году мы построили управляющую компанию в Москве. До того момента всеми процессами, связанными с франшизой, мы занимались с Татьяной самостоятельно — нужно было вникнуть в них, сделать все максимально качественно. Например, в Новосибирск я летал сам — три недели мы вместе с партнерами делали первые лиды, набирали команду, обучали всех, делали первые продажи и выручку. Всего я был в 12 командировках, а Татьяна — в 3.

Когда мы поняли, что у нас уже все отточено, стали делать управляющую компанию. В феврале 2019 года мы прособеседовали 300 человек за неделю на должность командировочного менеджера. 30 из них мы оставили на стажировку, к концу первого дня стажировки их стало 10 человек, а к концу недели — 4. Вот они и остались работать в компании и занимаются открытием школ и сейчас. В августе того же года мы взяли в управляющую компанию директора.

Для того, чтобы привлекать франчайзи, мы сейчас используем трафик в социальных сетях, а также рассказываем о продажах и масштабировании на различных мероприятиях. За первичный отбор партнеров отвечает специальный менеджер, который как раз и занимается продажами франшизы. После разговора с ним потенциальные партнеры приезжают на обучение в Москву, где в течение четырех дней проходят полное обучение от сооснователей — мы учим, как найти нужное помещение, как провести пробные уроки, организовать эффективные продажи, работать с необходимым софтом, провести маркетинговые кампании, управлять командой и выполнить план продаж.

В первое время мы одобряли всех партнеров, кто был готов заплатить. Однако со временем стало понятно, что партнеров нужно отбирать жестче — у троих из них пропал интерес к школе, не получалось удерживать показатели на уровне и оказывать качественные услуги. Однако мы не стали закрывать филиалы, а нашли новых покупателей для них, а потому школы успешно функционируют и сейчас.

На текущий момент около 50% потенциальных партнеров не проходят первичный отбор, после обучения в Москве «отваливается» еще около 60% отобранных партнеров. Всем, кто не прошел отбор после обучения с владельцами, возвращается паушальный взнос в полном размере, который оплачивается до начала этих занятий.

После того, как партнер нашел себе помещение в своем городе, к нему приезжает команда открытия — это менеджер и барабанщик, которые в течение трех недель помогают запустить школу. Они занимаются подбором преподавателей и администраторов, обучают их, помогают наладить продажи и решить первые вопросы в управлении. Обычно этого времени хватает, чтобы франчайзи полностью встал на ноги.

Самая главная задача управляющей компании — рост прибыли и выручки партнеров. Для этого мы тоже разработали систему. Ежедневно мы отслеживаем количество лидов, конверсию в приход на пробное занятие и первый урок, конверсию в продажи, количество людей на уроках за день и месяц, размер среднего чека, процент перехода на следующий урок, индекс групп (сколько в среднем людей на одном уроке), выручку и расходы.

За каждым менеджером закреплено 7–10 городов. Утром он анализирует показатели за прошедший день, обсуждает с партнерами проблемные места и действия для их исправления. Дальше помогает эти действия реализовывать — прослушивает звонки администраторов, корректирует их, отсматривает уроки, анализирует показатели и так далее.

Два раза в месяц планерку с партнерами проводит директор управляющей компании — он анализирует воронку и ставит три главных фокуса на две недели. Один раз в месяц планерку проводит Татьяна — в основном на тему управления и эффективности команды. Каждый месяц мы работаем напрямую с администраторами и преподавателями над одним из показателей школы. Два раза в год мы собираемся с партнерами на слет. У нас 100% посещаемость слетов — за все время только раз не приехала девушка на 9 месяце беременности. Обычно 3–4 дня занимает обучающий контент, и 1–2 дня — полноценный совместный отдых.

К концу 2019 года количество филиалов «Не Школы Барабанов» достигло 33 школ, а выручка — 272 млн рублей. К настоящему моменту у нас 39 точек по всей России, и в течение года после окончания карантина мы хотим вырасти до 70 школ.