Специалист техпода пережил 4 увольнения, а теперь руководит своей студией дизайна со штатом 25 человек

Начиналось у меня все так же, как и у других сотрудников техпода — з/п 30 000 р, душный офис и радиоактивные дозы негатива от клиентов. Прошло 8 лет, и теперь я управляю студией дизайна со штатом 25 человек. Как так получилось — рассказываю в статье.

Привет! Меня зовут Сергей Баулин. На втором курсе я работал специалистом техпода, но за несколько лет собрал свою команду и вместе с партнером запустил довольно успешную дизайн-студию. Рецептов успеха из американских фильмов здесь не будет: вместо этого расскажу про труд 24/7, сомнительные проекты и собственные косяки. Постарался вспомнить все случаи и рассказать обо всем без утайки.

Надеюсь, мой опыт вдохновит вас не свыкаться с мыслью, что вы будете работать за 60К до скончания века. Вместо этого желаю увидеть новые горизонты там, где их, казалось бы, может и не быть. Делать крутой результат, не демпинговать, при этом быть конкурентоспособным, выходя на жирных клиентов — можно. Даже если вы пока что маленькие, незаметные, и вас никто не знает.

Я учился в 1 курсе, когда у меня умерла мама. Тогда нужно было быстро взрослеть и искать работу, поэтому я начал с самого очевидного — раздачи листовок на улицах. Платили за это 500 ₽ в день — за вычетом к/у и платы за проезд с такой з/п мне хватило бы лишь на картошку из мака и сосиски. Проработал я на этой должности не больше недели: этого времени мне было достаточно, чтобы понять, что долго на соевых сосисках в Москве не протянешь.

Дальше все было как по накатанной — экзамены, поступление, учеба. Плюс абсолютное непонимание, что делать дальше и где работать, когда за плечами лишь опыт распространителя листовок.

Нужно сказать, что уже тогда у меня были довольно прогрессивные товарищи, у которых с работой все было норм. Одним из них был Андрюха — руководитель техпода революционного в 2016 году CallBackHunter’а, сервиса обратных звонков. Он-то и позвал меня в свою команду на позицию специалиста второй линии.

Работка непыльная — разгребай тикеты с 10 до 19 часов, общайся с разрабами да пей чай. Бывало, что заявок не было часами — тогда мы смотрели сериалы, таращились в дотку, плевали в потолок. По части задач всему отделу (тогда нас было три человека) было откровенно скучно. Зато мы крепко сдружились и общаемся до сих пор.

В технической базе за два года работы я очень прокачался, поэтому, когда Андрюха ушел с позиции руковода, мне предложили занять его место. Вот тогда я решил экспериментировать и внедрять новшества. Из самого прикольного, что могу вспомнить, на сайте сервиса стоял виджет с формой обратной связи и обещанием перезвонить через 30 секунд после обращения — тогда это считалось революцией, этого не делал никто.

Мы внедрили нечто похожее, но в рамках отдела, обещая решить техническую проблему за 5 минут. И ведь решали — 90% всех тикетов закрывали за это время.

Мы не затягивали проблемы на часы и дни — вместо этого помогали пользователям гигабыстро. А в качестве профилактики каждодневно мониторили состояние сервиса, чтобы проблемных обращений стало меньше. Так нам удавалось выявлять и устранять слабые места до того, как клиенты CallBackHunter’a с ними сталкивались.

Сотрудники техпода офигенно знают клиентов и пользователей, умеют слышать их переживания, решать проблемы, а из бессвязных и злых сообщений формировать понятный разрабам тикет. Но есть нюанс: они часто понимают, что ни роста, ни кайфа в этой работе не будет. Так случилось и со мной.

Прежде чем осознать, что скрипты и рутина — это не мое, я довольно жестко косякнул, отправив внутренний комментарий не программисту, а пользователю, с которым вел коммуникацию. В сообщении я недвусмысленно назвал клиента у$#@ом, на что он ожидаемо разозлился. Довольно быстро руководы сервиса об этом узнали и вызвали меня на ковер.

Чинопоклонством я не страдал, вместо этого заметил, что все мы люди и shit, в общем-то, happens. А для себя отметил: так больше не может продолжаться. Рутинная работа, даже на руководящей позиции — не моя история. Превратиться в вялую флегму к 22 годам ой как не хотелось, поэтому после инцидента я просто ушел и стал думать в сторону чего-то поинтереснее.

Кушать на что-то надо было, поэтому уже на третью неделю своей безработной жизни я вышел на позицию руковода техподдержки в одном диджитал-агентстве.

Вместе с тем я осваивал верстку писем, занимался рассылками, руководил командой. Опыт был, как сейчас выражаются, комплексным — платили мне сущие копейки, а заниматься приходилось всем.

Как-то раз я рискнул и пришел к руководам за прибавкой, зная, что меня, в общем-то, могут и послать.

На мой выпад руководство сказало: «Чувак, ты толковый. Оставайся-ка в качестве проджекта на другой ставке». Так начался совсем другой мой период — управленческий, где в числе прочего я впервые столкнулся с сайтоделанием.

Свободы и творчества в проджектинге было гораздо больше, к тому же я много общался с большими дядями из мира бизнеса, ездил на встречи, делал прототипы. Это мне нравилось сильно больше, но было и то, что бесило.

Процессы в агентстве были ужасны. Сначала мы продавали, а уже потом узнавали потребности клиента, которые судорожно закрывали всеми правдами и неправдами. Это уже не говоря о том, что ни разрабов, ни дизов в компании не было: на 90% проектов мы тупо брали фрилансеров. За профессионализм людей, с которыми работаешь впервые, ты отвечать не можешь — поэтому каждый проект в агентстве был той еще нервотрепкой. И все же мы как-то выкручивались, делая нормальный дизайн за свои деньги.

Но угадайте, что случилось потом. Я снова выгорел. И ушел, понимая, что нужно искать что-то другое.

На новое место меня быстро схантил Илья Максименко — мой кент и будущий партнер в Rhino. На тот момент он был одним из трех оунеров одной диджитал-студии, а меня позвал в качестве проджекта. Приятно было прийти в компанию, где все процессы налажены, а сотрудники работают в нише не первый год.

Мне с лету дали випового клиента — и я не труханул, тут же ознакомился со всеми регламентами и взял его в работу. Работа в целом была прикольная, и мне даже удалось поменторить проджектов-джунов. Мне хотелось для них роста, я кайфовал от коммуникаций и видел, как ребята вывозят то, что еще вчера им было не по силам. В свою очередь, они ко мне тянулись, видели во мне авторитет. Легко быть на хорошем счету у команды, если относиться по-человечески.

В какой-то момент один из оунеров начал мутить сомнительные темки с выплатами, и я стал выступать перед руководами в качестве представителя профсоюза. Из-за этого один из оунеров прозвал меня корпоративным террористом, хотя все что я делал, — это отстаивал право простых работяг на своевременную и полноценную з/п без непонятно откуда взявшихся штрафов.

Как вы думаете, чем закончилась эта история? В какой-то момент мы все разругались. Из-за недоплат и токсичной обстановки ушла добрая дюжина сильных спецов, а вместе с ними и я.

Я точно помню, что откликался на вакансию проджекта в агентство Completo. Но на собесе мня огорошили заявлением, что проджект им не нужен: вместо этого они ищут руководителя отдела дизайна.

В моем резюме они увидели релевантный вакансии опыт, и через еще два собеса с руководами Completo я вышел на новую должность — так я стал руководить не только проектами, но и людьми.

Говоря о Completo, я с теплом вспоминаю Иру Давыдову, которая круто помогла мне прокачаться в дизайне и прототипировании. Мой нынешний взгляд на дизайн сформировался во многом благодаря ей. И благодаря ее вкладу я научился смотреть на дизайн под призмой логики.

Важное: я никогда ничего в жизни сам не дизайнил. И никогда ничего подобного не умел.

Все, что от меня требовалось на должности руковода, — это чтобы юнит дизайна отвечал выбранной экономической модели. Я много работал с оценкой дизайна в рамках человеко-часов, дабы держать рентабельность отдела и окупаться. Конечно, это взрастило во мне определенную предпринимательскую жилку и управленческий азарт.

К моменту, когда я во всем досконально разобрался, мне захотелось большего. Но финансовый потолок в Completo не был подвержен пробитию, поэтому уход из компании был для меня вопросом времени, и очень скоро это время пришло.

По семейным обстоятельствам я должен был временно покинуть Москву — так закончилась моя карьера в Completo.

Я расстался с компанией на доброй ноте, а после сделал небольшой перерыв, чтобы понять, чего мне хотелось бы. А хотелось, ожидаемо, роста, больше денег и совсем другого уровня ответственности.

Мой друг (все тот же Илья Максименко), узнав, что теперь я свободен как ветер, позвал попродактить 2 проекта — вебкам и сервис аренды жилья «Теремок». Для них я делал гигабольшие исследования на 200 страниц и продуктовую разработку. Страшно собой гордился, когда все это осилил, ночами не спал — запал был лютый.

Я не видел проблемы в том, за какую нишу браться — глаза горели, клавиатура под пальцами дымилась. Но у моей родни появились вопросики к вебкамному проекту — им не нравилось, что я вообще работаю с этой темой. Я старался объяснить, что это работа, и что я отношусь к этому как к работе, а деньги и кейсы вообще не бывают лишними. Они отвечали: «По “Теремку” вопросов ноль, а вот вебкам — минус в карму, Сережа».

Мне пришлось сдаться.

Мы приехали на встречу с заказчиком со скорбными лицами — я объяснил, что пора прощаться. Мол, все наработки отдаем, исследования скидываем, и больше нам не пишите с этими вашими вебкамами. Заказчик ответил, что расставаться не собирается, и если дело только в ценностях конкретного проекта — то это решаемо.

Оказывается, у инвестора был пул контактов, которым постоянно нужно было реализовывать разного рода проекты (приличные, без голых женщин). Их предвиделось много, и вдвоем с Ильей мы тупо не вывезли бы такой объем работы. Нам требовалось больше людей, поэтому встал вопрос о найме и регистрации юридического лица.

Мы стали набирать команду, зарегистрировали юрлицо, разделили обязанности. Согласно договоренностям, Илюха берет на себя продажи, а я — всю техничку: организацию процессов, найм людей, контроль за исполнением проектов.

Первые несколько лет мы были на полном обеспечении у кучки богатых инвесторов, которые выкупали наши часы полностью. Над рентабельностью проектов мы не задумывались, экономику не считали. А цены на услуги брали чуть ли не с потолка: у чуваков денег — что у дураков фантиков, для них не было принципиальной разницы, платить нам 20К или 100К за проект. Поэтому мы купались в бабках, как сыр в масле.

И все бы хорошо, если бы не наше желание масштабироваться. Мы очень хотели выйти на большой рынок и поработать с кем-то еще. Но сделать это не представлялось возможным — нам было тупо нечего показать, все наши проекты были под NDA. Огромный пласт работы был проделан тупо вхолостую — мы даже не могли поставить копирайт на готовых проектах.

Здесь могла бы быть страшная история о том, как мы с партнером разосрались в пух и прах, но ее не будет. Илюха тупо выгорел. Устав от маркетинга и продаж, он пошел в геймдев. Чтобы не случилось дележки имущества, продажи долей и прочей волокиты, мы договорились: я проспонсирую отдел разработки для визуальной новеллы The Tales of Bayun — нашего последнего с Ильей проекта, при условии, если он не будет претендовать на долю в студии.

Решением разрабить игру в 2022 году — на свои деньги, да еще и не в самом популярном сеттинге, — мы выстрелили себе в ногу. Но когда ты уже взял в команду 10 спецов, вложился и начал фигачить, отступать некуда. В конце концов, мы молодые, азартные, нам все было интересно — в том числе и покорение российского геймдева.

Илья до сих пор делает крутые и сильные проекты — в деле, в которое верит и в котором хочет развиваться. Я же выбрал более понятный и прогнозируемый путь — агентский. Партнеров больше не привлекал. Понял, что при грамотном подходе и сам все вывезу.

Это вечная агентская история — тебе либо лидов не хватает, либо их слишком много, и ты не справляешься. Признаться, лидов нам всегда мало, потому что до роста и новых вызовов мы очень жадные. Хочется большего — чтобы доказать и себе, и рынку, что мы потянем любую задачу.

Когда разошлись с Ильей и пулом инвесторов, пришлось откатиться в финансовой самооценке с уверенных профи до робких джунов. Да, мы пилили лендосы за 20К, потому что нам тупо нечего было представить рынку. И хотя у нас уже был опыт заказной разработки, все наши проекты были под NDA — показывать их мы просто не имели права. Вот и приходилось работать на кейсы и зарплату нашим дизам.

Как только собрали сильное портфолио, наш ценник взлетел в разы. Но на это понадобился год непрерывной работы в минус.

Как вспомню, что единовременно приходилось вести по 15 проектов, так волосы дыбом. Проджектовую историю я делегировать просто не мог и не хотел, оттого был разнорабочим в своей же студии. Отдать виповых клиентов каким-то джунам? Увольте. Моя боязнь, что без меня все полетит в тартарары, была сильнее желания масштабироваться.

Вскоре я понял, что это хреновый подход, и если я хочу других денег, то надо учиться делегировать. Я нанял еще троих проджектов и стал заниматься не только ведением проектов, но и финансами, планированием.

Со временем сотрудников стало больше, я выстроил процессы и сгрузил с себя большую часть операционки. Я стал нормальным предпринимателем, который больше думает, чем делает руками.

Сейчас в студии работают 25 человек. Мы делаем сильный брендинг для компаний со всего мира, разрабим дизайн, который конвертит. К нам приходят криптостартапы, промышленный сектор, финтех. За сравнительно небольшое время существования студии мы поработали с ВТБ, Ferrero, Smartway, 1С, Альфа Капиталом, News Media и другими крупняками.

Вот, кстати, примеры того, что мы делаем:

По части проектов мы не привередливы — беремся за разные темы по комфортной для нас цене. Работы не чураемся, дизайн любим. И не считаем, что есть хорошие проекты, а есть плохие. Важнее нашего «фи» может быть только возможность снабдить сотрудников и их семьи деньгами, сделать так, чтобы они жили достойно и хорошо.

Советую ли я заводить агентство? Нет, конечно. Только если ваши нервы — не стальные канаты, а под матрасом не лежит нормальная такая кубышка. До того, как вы начнете получать прибыль, агентство какое-то время будет в минусах, а потом выйдет в ноль. У нас так случилось, когда мы открыли забугорное направление, которое пока себя не окупает.

Готовьтесь к тому, что даже будучи в минусе вам придется выплачивать зарплаты сотрудникам. Мы выходили в минуса, я знаю, что это за жесть. В агентской истории от тебя зависят не только клиенты, но и твои сотрудники с семьями. И от тебя зависит, оплатят ли они квартиру в срок.

Ну и помните, что чем меньше оборот и количество сотрудников, тем выше процент чистой прибыли. С ростом количества проектов и штатных спецов удержать высокую маржинальность будет просто нереально — здесь-то и появятся первые сомнения в рентабельности всего дела. Если на старте мы забирали себе до трети всей оборотки, то сейчас это процентов 15–20.

Спасибо всем, кто дочитал эту исповедь до конца. Если вам понравилась статья, подписывайтесь на мой блог в Телеграме. Там я делюсь опытом управления проектами, а также рассказываю про дизайн и предпринимательство.

И пишите ниже, что думаете. Рассказывайте про свой путь, делитесь опытом построения агентства. Буду рад любым историям!