Проводим генеральную уборку и выкидываем мусор

Привет! Меня зовут Николай Мясников, я руковожу “Маркетинговой компанией ВИАТ”, специализируемся на разработке решений для роста продаж и прибыли, проводим исследования рынка для запуска стартапа или проекта, разрабатываем стратегии продвижения. В этом материале рассказываю о том, как должна выглядеть стратегия, нацеленная на результативные изменения, а не для галочки.

Неделю назад мы провели оценку видения стратегии компании среди сотрудников коммерческого подразделения и руководителей. И как это часто бывает, стратегия в “головах” сильно отличается от того, что изложено на бумаге. Согласовав ключевые направления развития, доносим решения до сотрудников, декомпозируем их на задачи и показатели. Работа, настроенная на выполнение процесса, перерастает в работу настроенную на стремление к результату. Публикуем пример действий отдела продаж до и после внедрения.

Постановка новых задач и показателей сотрудникам в рамках единой стратегии, это всего лишь 20% успеха. Большинство продолжит работать, как и работал раньше, потому что сформированы привычки и традиции. Вы наверняка слышали распространенный диалог между новым руководителем и старым сотрудником:

- Почему Вы сделали именно так? Это же решение несет потери;

- Потому что мы всегда так делали.

Чтобы “победить” проблему, выбираем сотрудников, в большей степени, нацеленных на изменения и детально картируем их действующий процесс. В итоге получаем следующую картину:

Сотрудник отдела продаж, отвечающий за прием и обработку заказов, видит, что процесс работы не оптимизирован в системе учета, и предоставляет нам схему оптимизации в течении 5 минут, которая позволяет сократить сроки обработки заказа с 60 минут до 15 минут за счет автоматизации. Однако автоматизация требует времени на написание технического задания и взаимодействия с программистами. Работая давно, он также знает, что если выступит с данной инициативой, то работа станет его сверхзадаче без дополнительного вознаграждения. Задача не будет транслирована руководством в адрес программистов, и инициатору самостоятельно придется их уговаривать на выполнение.

Регламентируем проектную деятельность. Для крупных проектов формируем проектную команду, отвечающую исключительно за формирование, и курирование проектов по развитию. Для реализации небольших доработок распределяем время среди специалистов так, чтобы сотрудник имел как минимум 20% времени на них. Внедряем дополнительную систему вознаграждений за реализованные проекты в зависимости экономического эффекта. О том, как работает такая система, можно прочитать в нашем материале: “Как внедрение системы открытых зарплат влияет на эффективность работы компании”.