Совещание с командой, которая не верит в успех: что из этого вышло?

Всем привет! На связи exeDrive – современный стартап, который занимается разработкой платформы для развития маркетологов и проектов на базе ИИ, и это наш спецпроект “Аквариум”.

“Аквариум” – это серия постов про то, как мы в exeDrive выстраиваем команду в условиях полной удаленки и с какими проблемами мужественно сражаемся на этом пути.

В первой статье мы рассказывали о том, как на одном из совещаний операционный директор прямым текстом послал CEO компании. Ситуация трагикомическая, но какие обстоятельства привели к этому поступку? И как мы вышли из этого положения?

Официально тема совещания звучала так: “Презентация новой системы метрик команде и постановка целей на месяц в соответствии с новой стратегической целью."Проще говоря, необходимо было рассказать руководителям каждого направления, какие стратегические цели у нашей компании и как они соотносятся с личной целью каждого участника команды.

“Моя долгосрочная цель в том, чтобы уйти от операционки и больше заниматься стратегическим развитием exeDrive. Как собственнику и визионеру мне хочется выделять время на творчество, а не упираться в ежедневное решение мелких задач. Мне важно, чтобы команда стала более самостоятельной и работоспособной – вместо ручного управления она будет опираться на собственные цели, что мотивирует на результат. Это более взрослый подход – на него способны только те люди, которые понимают свой вклад в развитие компании и свою зону ответственности”

– Юлия Воликова, основательница exeDrive

Конфликт, который вскрылся во время этой встречи в Zoom, имел под собой несколько оснований -- сомнения СОО в стратегической цели, период турбулентности в команде, переориентация на другой сегмент рынка, недоверие коллег друг к другу. Непрозрачная коммуникация была бичом exeDrive – все ходят на одни и те же встречи, договариваются, но потом ничего не делают и вообще забывают.

Конфликт, который проявился на встрече после объявления новое стратегической цели стал очень показательным: СОО не доверяет команде и СЕО, команда разобранная с низким уровнем мотивации, СЕО в гневе и готова всех разогнать.

К сожалению, изначально прямо в прямом эфире возникла перепалка – в этот момент ведущему встречи сложно быстро сориентироваться и отреагировать на неожиданное поведение операционного директора.

Первое, что можно сделать в момент стычки – признать, что стороны не согласны друг с другом и привлечь всю команду к обсуждению ситуации.

Мы начали со сбора обратной связи. Стало очевидно, что далеко не вся команда верит в будущий успех – это помогло нам понять, кто именно и по какой причине не верит, что новая цель достижима, а заодно и узнать, что компания может сделать, чтобы укрепить и повысить веру в цель .

Во время стратегических встреч важно подвести итоги прошедшего совещания и понять, насколько участники были вовлечены в процесс – в нашем случае это два вопроса: “С чем ты уходишь с этой встречи? Что было для тебя полезно?"

“Результаты каждого рабочего совещания я делю на “твердые и “мягкие”, потому что важно не только зафиксировать какие-то конкретные договоренности, но и понять, как каждая встреча влияет на микроклимат в команде. Например, в этом случае вовремя скрылся вялотекущий конфликт – благодаря этому удалось избежать более тяжелых последствий, чем оскорбления в прямом эфире. А еще, поняв чем будут заниматься другие участники в команде, сотрудники испытывали меньше тревоги по поводу своих собственных задач.”

– Яна Тимербулатова, директор по счастью exeDrive

Опираясь на идеи психотерапевта Арнольда Минделла, выделяют 5 этапов конфликта, через которые нужно пройти:

1. Признание

Важность признать наличие конфликта. Игнорирование или подавление противоречий ведет к их усугублению. Начинаем всегда с открытого обсуждения.

2. Понимание ролей

Важно понять, какие роли играют участники конфликта. У кого больше власти, статуса, как это влияет на решение и поведение.

3. Работа с эмоциями

Конфликт — это всегда эмоциональное напряжение. Понимание, что за эмоции лежат в глубине конфликта, поможет быстрее перейти к конструктивному диалогу.

4. Диалог и медиаторство

Для того, чтобы найти общий язык, можно привлечь медиатора, если не справляетесь сами и захлестывают эмоции. Своего рода переводчик с языка эмоций на язык фактов.

5. Истинные причины конфликта

По-настоящему конфликт считается решенным, если обе стороны поняли и приняли истинные потребности друг друга.

Настоящей причиной конфликта могут быть и личные историй участников, и скрытые мотивы, и невыраженные эмоции.

Конфликты и их урегулирование требуют терпения и времени, но результатом станут крепкие и доверительные отношения.

Несмотря на вспыхнувший конфликт между СЕО и СОО, что слегка выбило из колеи всех, большая часть команды высоко оценила свою веру в стратегическую цель и своё желание её реализовывать. Ребята получили “домашнее задание” – сформулировать свою стратегическую цель и свои KPI. Стратегическая цель формулируется по формуле: на что я влияю (объект управления), через что я влияю и какие инструменты я для этого использую.

Заодно мы “припарковали” (записали, чтобы не забыть и поработать потом) сложность с непрозрачной коммуникацией, которую обозначила сама команда.

Достаточно скоро после этой встречи СОО покинул команду. И это нормально – сложно работать руководителем и мотивировать команду, если ты сам не веришь в успех того, что ты делаешь .

Именно с этого момента и начался процесс построения сильной и сплоченной команды, который продолжается до сих пор.

Дальше мы расскажем, как работает сопротивление и что делать, если кто-то на ровном месте “тупит”.

Читайте о том, что было дальше, в следующих постах спецпроекта “Аквариум”!