Аналитика. Пример SWOT-анализа ИТ-компании

Для наглядности применения проведем SWOT-анализ российского производителя ИТ-инфраструктуры.

Компания на рынке с 2015 года. До 2022 года выпускала сетевое оборудование, ноутбуки, моноблоки и мобильные устройства для решения задач госсектора, образования и здравоохранения. Во второй половине 2022 года изменила курс в сторону корпоративного и массового сектора. Производство осуществляется на собственных площадках в России. Сырье для производства ввозится в основном из Китая, но идет активная работа по поиску российских поставщиков.

Компания сотрудничает с отечественными разработчиками ПО, чтобы поставлять на рынок программно-аппаратные комплексы российского производства.

Входит в крупный российский ИТ-холдинг под отдельным брендом.

Сильные стороны

1. Product

широкий продуктовый портфель для комплексной работы с заказчиком;
возможность кастомизации продукции под запросы заказчика;
комплексные решения с российским софтом;
продукты в реестре МПТ.

2. Price

доступная цена для корпоративного сектора;
бесплатные устройства в тест.

3. Promotion

широкая известность управляющего холдинга на рынке;
налаженные контакты со многими отраслевыми журналистами, изданиями;
продукты на собственном маркетплейсе для быстрой покупки;
отсутствие негативного контекста у бренда и руководства компании.

4. Place

развитые коммерческие партнерства управляющего холдинга в мире;
налаженные логистические каналы управляющего холдинга;
наличие широкой сбытовой сети;
наличие складов для хранения продукции по России;
налаженные каналы продаж в странах СНГ.

5. Personnel

опытная управленческая команда;
доступ к ресурсам управляющего холдинга (IT, HR, маркетинг, логистика).

6. Production

собственные производственные мощности.

Слабые стороны

1. Product

высокая конкуренция среди российских продуктов с идентичными параметрами;
ограниченное количество продуктов в каждой линейке;
низкий уровень знания и пользовательского опыта у продуктов;
отсутствие очевидного и понятного сервиса;
высокая продуктовая диверсификация затрудняет управление отдельными продуктам.

2. Price

завышенная стоимость продукта для b2b относительно близких продуктов b2c без явного дополнительного сервиса;
отсутствие РРЦ в открытом доступе;
отсутствие партнерских программ;
отсутствие пакетного ценообразования.

3. Promotion

новый бренд на массовом рынке;
недостаточная информационная поддержка бизнес-решений в сфере распределения;
маркетинг и PR работают на весь управляющий холдинг;
малое количество инфоповодов;
необходимость продвигать софтверные решения партнеров кроме собственных продуктов;
внутренние и внешние барьеры для коммуникации (массовый NDA у заказчиков).

4. Place

зависимость от дистрибьюторской сети, слабая связь с конечным потребителем;
сильная зависимость от ресурсов управляющего холдинга;
собственная партнерская сеть только по сетевому оборудованию.

5. Personnel

недоукомплектованный штат → высокая нагрузка на сотрудников → истощение моральных и физических ресурсов;
низкая инициативность в виду отсутствия понятной мотивационной системы и чрезмерного количества задач;
неочевидные перспективы карьерного роста, что приводит к дефициту лидеров для реализации новых проектов развития;
большое количество продуктовых линеек требует большого количества технических специалистов с разными навыками;
внутренняя борьба за власть;
ТОП-менеджеры из крупных компаний с устоявшимися бизнес-процессами → сложный переход в новую систему.

6. Production

длинный логистический цикл (несколько месяцев от оформления заявки до доставки), недостаточная гибкость в планировании;
зависимость от поставщиков.

Возможности

1. Product

развитие существующих линеек продуктов;
вход новых продуктов в реестр МПТ → доступ к новой группе заказчиков;
новые ограничения (угрозы ограничений) → доступ к новой группе заказчиков;
новые освободившиеся ниши после ухода иностранных производителей и разработчиков;
партнерство с разработчиками софта для формирования добавочной стоимости;
поглощение мелких конкурентов, поставщиков для расширения портфеля;
наличие смежных продуктовых ниш;
Минцифры – перспективы регулирования в b2c;
повышение качества сервиса.

2. Price

пакетное ценообразование;
выход на новые рынки → ценовая диверсификация;

3. Place

старение парка оборудования потребителей → замена ИТ-инфраструктуры на предприятиях;
поставка оборудования в компанию через «одно окно»;
развитие российских маркетплейсов для усиления позиций персональных устройств;
амбиции в соответствии с возможностями для сбалансированного развития.

4. Promotion

развитие имиджа российского производителя;
новые каналы продвижения;
работа в рамках маркетинговой стратегии с опорой на стратегию бизнеса.

5. Personnel

мобильность персонала, возможность проектов и аутсорсинга;
работа со студентами, развитие собственного инженерного и ИТ-персонала.

6. Production

расширение производственных линий → снижение издержек;
цель – сделать приобретение и пользование товаров и услуг максимально комфортными для потребителя.

Угрозы

1. Product

изменение налоговых послаблений для знакомых брендов по параллельному импорту;
возвращение А-брендов в случае снятий санкций;
слабое развитие российских ОС и устанавливаемых на них приложений;
малая востребованность у заказчиков;
преданность любимым брендам.

2. Price

рост цен на ввозимое сырье из-за вторичных санкций;
барьеры с оплатой ввозимого сырья;
низкая платежеспособность покупателей → поиск более дешевых решений с низким качеством;

3. Promotion

имидж «переклейщиков»;
размытая ЦА.

4. Place

партнеры и реселлеры ищут краткосрочную финансовую выгоду;
приход параллельных продуктов для компаний, не обязанных закупаться по 223 и 44 ФЗ;
появление контрафакта с низкой ценой;
утеря страной статуса рыночной экономики.

5. Personnel

общий дефицит кадров + высокий спрос на ИТ-специалистов на рынке;
конфликтные увольнения, люди могут уносить проблемную внутреннюю информацию;
место, пересидеть трудные времена;
в бизнесе растем быстрее, чем в компетенциях, при этом мало вкладываемся в обучение.

6. Production

приход «китайских производителей»;
русификация китайских ОС и развитие HUAWEI Mobile Services;
снижение инвестиционного интереса у акционеров;
мировой дефицит необходимых электронных компонентов.

Сильные стороны - Возможности

Наработанные контакты с производителями и налаженная логистика управляющего холдинга дает возможность предлагать рынку up-to-date решения.
Опыт локализации и разработки продуктов в сочетании с существующим неудовлетворенным спросом на ИТ-продукцию способствует укреплению положения на рынке и повышению продаж.
Широкий продуктовый портфель позволит нивелировать в глазах потребителя разрывы поставок разных линеек оборудования.
Образ экспертов + создание единой ИТ-инфраструктуры на своем «железе» покажет потребителю жизнеспособность и перспективность продуктов.

Сильные стороны - Угрозы

Разработка собственных конкурентоспособных (цена + качество) продуктов и продуктов, на 100% удовлетворяющих потребности заказчиков, снизит риски возвращения ушедших брендов.
Маркетинговая политика, направленная на популяризацию Российского мобильного и десктопного софта, позволит повысить привлекательность устройств на российских ОС у потребителей и стимулировать разработчиков на разработку собственных приложений.
Управленческий опыт в крупных производственных компаниях позволит наладить значительные объемы производства и сбыта для снижения стоимости единицы продукции.

Слабые стороны - Возможности

Собственная производственная база совместно с неотвратимостью импортозамещения в разных отраслях дает возможность занять смежные продуктовые ниши и создать новые партнерства.
Повышение качества сервиса до уровня А-брендов создаст добавочную стоимость продуктам и снизит количество отрицательных отзывов. Шанс появления адвокатов бренда.
Установление контактов с российскими поставщиками ресурсов в сочетании с собственным производством существенно повысит сроки производства/кастомизации и реализации продукции.

Слабые стороны - Угрозы

Активная работа по удержанию сотрудников (оптимальные условия труда, конкурентная заработная плата, развитие внутренних коммуникаций) поможет повысить лояльность сотрудников к компании.
Для укрепления репутации производителя и уменьшения зависимости от дистрибьюторской сети в случае возвращения на рынке мировых гигантов с демпинговыми ценами необходимо налаживать связи с конечным пользователем путем рекламных компаний, личных встреч и целевых мероприятий.

1. Product

Формирование потенциального сбалансированного портфеля продуктов на ближайшее 5 лет. Определение ресурсов и стратегии превращения этого портфеля в реальный.
Формирование дорожной карты для существующих и перспективных продуктов.
Менеджмент каждого из продуктов. Формирование истории продукта (жизненный цикл), риски (в т.ч. контрафакт), достоинства, потенциал.
Развитие портфеля за счет внешних источников.
Мониторинг технологического развития отрасли / проблем потребителей / действий конкурентов.

2. Price

Ценовая политика для разработчиков ПО.
Ценовая политика/продуктовая стратегия для разных регионов/дистрибьюторов/конечных пользователей.
Понимание соотношения для фокусных рынков: покупательская способность и себестоимость + логистика + % посредника + маржа.
Вариативный сервис — услуги / стоимость.
Менеджмент бюджетов, в т.ч. на инновационное развитие.

3. Place

Отстройка от конкурентов (акционеров) по всем возможным каналам.
Создание рейтинга целевых рынков: какой рынок принесет максимальную прибыль. Кастомизация продуктов/услуг/компании под эти рынки.
Разработка стратегии поставок продукта на удаленные рынки/дешевые рынки.
Определение наиболее выгодных ниш, дополняющих продуктов.
Менеджмент дистрибьюторов. Выбор оптимального количества дистрибьюторов. Построение тесных отношений с ключевыми дистрибьюторами / потребителями. Управление рисками дебиторской задолженности.

4. Promotion

Понимание: КФУ (ключевой фактор успеха) на целевых рынках (например, сертификаты, автоматизация производства, отзывы, опыт, статистика, имидж) - формирование, как минимум, видимости наличия этих КФУ.
Ответ на вопрос: какая компания/продукт необходима дистрибьюторам/заказчикам/поставщикам?
Построение системы взаимоотношений с ЛПР в отрасли.

5. Personnel

Создание проектных групп не только на базе ресурсов внутри компании.
Поиск «умных голов» в ИТ, возможно, близких областей: на конференциях, проектах и т.п., создание базы персонала для проектов.
Формирование системы эффективного менеджмента.

6. Production

Определение рынков: поставки с локальных заводов.
Формирование стратегии защиты ноу-хау, в т.ч. при производстве на чужих площадках.
Влияние объема производства на себестоимость. При каких реальных объемах себестоимость оптимальна. Определение вех для расширения производства.

SWOT анализ, будучи одним из самых эффективных инструментов в стратегическом менеджменте, позволяет выявить внутренние сильные и слабые стороны организации, внешние возможности и угрозы, и установить связь между ними. Тем не менее анализ не является всесторонним и его эффективность во многом зависит от внутренней честности команды, чтобы показать в нем собственнику или акционерам реальную, а не желаемую ситуацию. Поэтому не лишними будут и другие исследования, например, PEST анализ (политической, экономической, технологической, и социальной сфер).

#маркетинговаястратегия, #маркетинговая_стратегия, #marketing, #маркетинг, #маркетинговые_исследования, #стратегия_маркетинга, #marketingstrategy, #marketingresearch

Аналитика. Пример SWOT-анализа ИТ-компании

Внутреннее состояние компании (SWOT)

Трансформационная SWOT матрица

Задачи по результатам анализа