Создали свой рынок и вышли на миллиардный оборот: как спустя семь лет живет компания Rerooms

Каждый, кто начинает свое дело, через год-два представляет себя владельцем бизнес-империи и миллиардером. Масштабные мечты, большие планы и драйв помогают выжить на старте. Но по данным жестокой статистики, в первые пять лет умирает половина запущенных стартапов. А шанс развиться и стать успешной компанией есть только у 8%. Шесть лет назад мы рассказывали на страницах VC.ru о нашем стартапе, а теперь мы доросли до крупной компании, создали свою нишу на рынке и заняли в ней лидирующее положение. Как мы вошли в число тех, кто смог из маленькой компании вырасти в серьезный бизнес, привлечь стратегического партнера и достичь миллиардного оборота?

Шесть лет назад мы рассказывали в статье, что нашли новую нишу и готовы совершить революцию в сфере дизайна квартир, сделав этот процесс простым, эффективным и недорогим для владельцев жилья. И хотя к тому моменту мы уже выполнили первые заказы, не было полной уверенности в том, что наш стартап взлетит.

Направление мы выбрали тогда правильно. Мы хотели создать сервис на большом рынке и предложить преимущества, которых не было на тот момент у других игроков. Так появился наш сервис по обустройству дома, который сначала занимался созданием дизайна квартир, а теперь позволяет провести полное обустройство жилья — сделать ремонт, заказать мебель и предметы интерьера.

С самого начала мы понимали, что не хотим сами становиться дизайнерами. Поэтому мы стремились создать платформенное решение, которое позволит дизайнерам со всей России оказывать услугу по единому стандарту и под нашим брендом. Кроме этого, уже семь лет назад мы осознавали, что основной доход будем получать не от платы за дизайн, а от сопутствующих продаж — это заказы на ремонт, на кухни, на мебель. Так что мы изначально планировали дать возможность клиентам, заказавших у нас дизайн, покупать у нас и другие сопутствующие товары и услуги. Уже тогда было ясно, что через дизайн мы станем получать лиды, а с комиссии от ремонтных бригад и мебельных компаний — основной доход. Все сложилось похожим образом.

Запуская Rerooms.ru мы находились на хороших стартовых позициях: у нас с моим партнером Юрием Гольдбергом был опыт работы в других бизнесах, имелся костяк команды. Плюс, у нас был финансовый ресурс в виде личных сбережений, которые мы инвестировали в наш бизнес. В первый же год мы смогли привлечь инвестора, который очень помогал нам и финансами, и экспертизой — это основатель сети гипермаркетов мебели товаров для дома Hoff Михаил Кучмент.

Первые три года были для нас непростыми — компания развивалась, но выручка не покрывала затрат. Целых три года мы вкладывали в бизнес свои деньги, и это было психологически тяжело. Мы привыкли, что наше дело обеспечивает нас и наши семьи, а тут была ровно обратная ситуация. Успокаивали себя тем, что будет такая точка, когда количество клиентов и генерируемая ими выручка все же превысит наши затраты.

Мы искали способы масштабировать бизнес, и изначально пошли в сегмент, где видели "голубой океан" наших клиентов — частных лиц. Общались и заключали партнерские соглашения с крупными компаниями — Яндекс, Сбер, Авито. Но в итоге поняли, что нужно смотреть и в смежные сегменты. Методом проб и ошибок мы пришли к тому, что гораздо правильнее для нас будет параллельно развивать направление b2b — то есть работать с застройщиками, принимая от них бетонные коробки, и сдавая для их клиентов полностью готовые к проживанию квартиры — с ремонтом, мебелью и декором. К тому же, это направление отлично встраивалось в уже созданную нами инфраструктуру — у нас было все для быстрого запуска и раскрутки этого вида деятельности: проектные менеджеры, дизайнеры, ремонтные бригады, налаженные связи с поставщиками, складские помещения и т.д. Как итог — мы заключили акционерное соглашение и привлекли стратегического инвестора в виде крупнейшего российского застройщика, группы «Самолет», которой теперь принадлежит 50% Rerooms.ru

Сейчас мы оказываем услуги по ремонту и меблировке жилья не только для ГК "Самолет", но и для других крупных и средних участников рынка в Москве и регионах. Это существенная часть нашего бизнеса, которая позволяет в свою очередь транслировать более привлекательные цены на товары и услуги для частных клиентов. Ведь за счет налаженных отношений с поставщиками, у которых мы закупаем большой объем товаров, мы можем предлагать нашим заказчикам более интересные цены. При этом мы также развиваем и направление работы с частными лицами, которые потом конвертируются в клиентов, заказывающих ремонт и обустройство дома.

Каждой компании на старте следует понять — будут ли потребители платить деньги за ее продукцию или услуги, и сколько они готовы за это отдать. И это совсем не тривиальная задача, поскольку на этапе обсуждения нашей идеи с друзьями, знакомыми, деловыми партнерами, все были в восторге. Действительно, стандартизировав и автоматизировав многие процессы дизайна, можно существенно (примерно в пять-шесть раз) уменьшить его стоимость при сохранении качества. Но фактические затраты на продукт зачастую превышают сумму, которые вы смогли получить с клиента. В итоге на первом этапе мы были вынуждены продавать наши услуги дешевле, чем она стоит.

На старте мы совершили ошибку, создав высокотехнологичную и крутую IT-платформу — буквально для нескольких сотен клиентов. Вложив несколько миллионов долларов в программистов, дизайн, продвижение и сделав удобный личный кабинет (который пришлось потом переделывать) мы вывели для себя непреложную истину: продукт должен расти вместе с клиентской базой. Если клиентов всего пару десятков, можно было обойтись сайтом и чатами What’s App (на тот момент Telegram был не так популярен).

Другой наш просчет заключался в недостаточном понимании ценности поставщиков товаров и услуг. Нельзя стремиться понравиться одним лишь заказчикам и совершенно не принимать во внимание интересы своих исполнителей и бизнес-партнеров. Наши подрядчики ничуть не менее важны, чем клиенты. Ведь найти профессионального и ответственного исполнителя ничуть не проще и не дешевле, чем клиента. Нам же поначалу казалось, что надо расшибиться в лепешку для заказчика. Однако такая парадигма приводит к тому, что лучшие подрядчики просто переставали с нами работать, поскольку им было невыгодно выполнять завышенные и чрезмерные требования наших клиентов.

Правило "клиент всегда прав" не надо возводить в абсолют. У нас бывали случаи, когда чрезмерно привередливые и эмоциональные люди просто выводили из себя наших исполнителей, и мы, вставая на сторону заказчиков, просто теряли проверенных и лояльных нам профессионалов, на привлечение и обучение которых до этого было потрачено много средств. В конце концов мы поняли, что в нашей модели бизнеса мы должны ценить отношения с исполнителями даже больше, чем отношения с клиентами. И когда клиенты выходят за рамки контракта и пытаются получить то, что не предусмотрено договором — стоит с ними расставаться, пусть даже ценой возврата денег и получения негативного отзывы.

В самом начале мы полагали, что будем цифровой платформой, и позиционировал себя, как IT-компанию. Но со временем поняли, что оффлайновые и достаточно обычные для бизнеса вещи — свой склад, логистика, 1С программисты, хорошая бухгалтерия — являются важнейшими преимуществами и барьерами для других похожих компаний. Все эти вещи на старте казались нам атавизмами, не совместимыми с первичным ДНК Rerooms.ru, и только постепенно мы осознали их важность. Я думаю, одной из основных причин ухода с рынка некоторых наших конкурентов — в том, что они этого не поняли и не выстроили эти оффлайн процессы.

Выше мы уже описали наш опыт, и надеюсь, читатели сделали свои выводы. Анализируя наш путь, могу дать еще несколько советов тем, кто сейчас решает начать свое дело.

Сейчас мы очень хорошо понимаем свой рынок и кто наш клиент — это как частные заказчики, так и крупные, средние застройщики из всех регионов страны. Можно сказать, что отчасти мы и создали рынок доступного дизайна для квартир массового сегмента. Наши компетенции в этой сфере, считаю, лучше, чем у других участников, которые также пытаются а входить в этот рынок.

На сотрудничестве с ГК"Самолет" мы полностью отладили все процессы для выполнения работ по дизайну, ремонту, обустройству квартир для застройщиков. И тоже самое произошло в сфере услуг для частных клиентов, где мы выполнили уже больше 17 тысяч дизайн-проектов.

В прошлом году мы вышли на оборот в 1 млрд рублей, увеличив выручку на 100%. В этом думаю перевалим планку в 2 миллиарда рублей и планируем поддерживать ежегодный рост выручки на 50%, что позволит нам выйти через пять лет на объем в 15-20 млрд рублей.

В этом году мы открываем первый шоурум собственной розничной сети кухонь и мебели для дома. Такой магазин будет не один, мы планируем масштабировать направление розничных продаж и развивать франчайзинговую сеть в регионах. Это позволит нам увеличивать глубину работы с частными клиентами.

Плюс, мы освоили работу с производителями (мебельными заводами, поставщиками предметов для дома и т.д.), и на горизонте двух лет планируем запустить собственное производство кухонь и корпусной мебели. Также мы намерены развивать франшизу, поскольку видим в ней уникальное преимущество для региональных предпринимателей. Они смогут развивать розничный формат не только как продажу мебели под известным брендом, но и заниматься комплексным обслуживанием клиентов в своем регионе, которых мы уже привлекли на интерьерный дизайн. Уверен, что мы сможем дать им гораздо больше, чем стандартные продавцы кухонь и мебели, которые также продают свои франшизы.

Через пять лет надеюсь встретиться здесь с читателями VC.ru и рассказать, какие из этих планов удалось реализовать.