реклама
разместить

У нас в компании нет грейдов — и это прекрасно

Как мы в SmartHead разрабатываем сложные проекты без деления сотрудников на джунов, миддлов и синьоров, и почему отсутствие грейдов помогает нам втаскивать задачи и работать с удовольствием

О чем речь

В большинстве IT-компаний есть система грейдов, которая стала стандартом отрасли. В компаниях есть джуны, мидлы и синьоры, а в корпорациях — еще и численные «уровни сотрудников». У нас в SmartHead такое тоже было.

Вводя грейды, мы рассчитывали на масштабирование, и в целом казалось, что грейды отражают то, как мы работаем — или будем работать. Мы всегда стремимся, чтобы правила и структуры соответствовали реальности.

Но в итоге, грейды не соответствуют тому, как мы работаем сейчас: меньше делим разработчиков по функциям, строим небольшие команды и ожидаем самостоятельности от всех. При этом, конечно, учитываем уровень разработчика, когда даём ему задачу. Точно так же, как учитывали то, что в рамках одного грейда люди всё равно разного уровня.

Хотим поделиться своими соображениями о грейдах и предложить подумать, приносят ли грейды больше пользы, чем вреда вашей команде.

Чем плохи грейды

Грейды — это в том числе описания «функций» сотрудников, которые находятся в прямой зависимости от компетенций. Также это некоторые «уровни» в зависимости от ценности, которую сотрудник может принести.

К примеру, джун выполняет несложные, детально описанные задачи. Так, когда в SmartHead работала система грейдов, у нас в работе на пресейле по оценке сложности и разработке прототипов участвовали мидлы и синьоры, а джунов мы к таким задачам не подключали.

Вот какие недостатки модели деления на классические уровни мы заметили.

Тяжело поддерживать. Нужно детально прописать обязанности каждого «уровня», построить матрицу компетенций, всё это обновлять — слишком сложно для команды в несколько десятков человек. Кроме того, хороша ложка к обеду — навыки должны оцениваться в контексте актуальной ситуации, которая может меняться гораздо быстрее чем адаптируется система грейдов.

На самом деле привязаны к зарплате. Давайте скажем честно — во многих компаниях грейды описывают не только функции или компетенции, но и устанавливают зарплатные ожидания. Джун — это человек, который зарабатывает меньше миддла. В результате из-за формальной привязки материальной составляющей часто грейд не коррелирует четко с реальными навыками человека и не учитывает индивидуальных особенностей. Например, вклад джуна в какой-то период времени может оказаться более высоким, чем у миддла, но внутри грейда сложно дать этому весомое поощрение.

Деление функций по грейдам часто выглядит искусственно и создает ненужные ограничения. Часто у грейдов есть временные рамки. Допустим, чтобы перейти из джуна в миддла, нужно два года. Эта норма устанавливается как средняя температура по больнице и иногда служит искусственным ограничителем роста зарплат. Она также способствует застреванию человека в каком-то статусе. И джун и синьор на самом деле выполняют одни функции, но на проектах разной сложности. При этом в зависимости от грейда не должны меняться ожидания от уровня качества и самостоятельности. «Так-себе программист» (джун во многих компаниях) — это не маленький плюс для компании, а настоящий минус.

Низкий грейд — неестественный стимул для начинающих сотрудников. Особенно, когда находишься в низком грейде долго. Он воспринимается как что-то плохое и заставляет искать способы как можно быстрее «выпрыгнуть» из него. Часто это происходит через соблюдение формальных регламентов, а не через реальный рост компетенций с естественной скоростью. Мы выяснили, что изменение грейда чаще всего беспокоит сотрудников в низком грейде. И почти не волнует специалистов уровня миддл и выше.

В итоге мы в SmartHead отказались от системы грейдов. Часто это инструмент больших компаний, которым необходимо «просеивать» людей.

Мы стараемся делать больше меньшими командами и выстраивать с сотрудниками долгосрочные отношения. Это заставляет нас более вдумчиво подходить к найму и развитию сотрудников, обращать внимание на значительно большее количество параметров, чем можно описать в универсальной системе грейдов.

Как мы работаем без грейдов

У нас есть разработчики, дизайнеры, менеджеры и другие должности без приставки грейда. Система роста и развития сотрудников в деньгах и ответственности — у каждого свои. Грубо говоря, у нас аналоговая, а не дискретная система денег и ответственности для всех сотрудников.

Для оценки и выбора подходящего уровня ответственности и вознаграждения у нас есть ревью: раз в год или чаще мы обсуждаем с сотрудником успехи и вызовы, ожидания по зарплате. От того, что сотрудник начинает получать больше, он не получает другой «бейджик».

У нас в команде дружественная атмосфера: стараемся сделать ревью не экзаменом, а местом синхронизации точек зрения на вклад, компетенции и ожидания.

Со временем мы отошли в том числе и от любимой корпоративной темы в IT: «становись лучше или уйди». Новые, полезные для команды навыки — это сильный пойнт в переговорах о повышении зарплаты. Однако, если по каким-то причинам сотрудник не хочет выходить на ревью — это тоже окей. У нас можно спокойно делать привычную работу. В таком случае мы просто договоримся с сотрудником на «инфляционную» индексацию зарплаты, чтобы всем было комфортно.

И еще кое-что

Мы очень открыты к любым вопросам и предложениям. Можем договориться на саббатикал, выдать корпоративный займ. Иными словами, позиция «Давайте обсудим, чего хочется, и что нужно для этого сделать» — работает у нас лучше любых формальных систем.

Предлагаем взглянуть на систему грейдов в вашей компании и критически оценить, помогает ли она развитию отношений и качества работы, или она соблюдается ради самой себя и скорее создает дополнительное напряжение и бессмысленные ритуалы.

1717
реклама
разместить
7 комментариев

Если нет грейдов, как по вакансии компании понять, что она для опытного (к примеру разраба уровня мидла, а не джуна) и наоборот?

2

По описанию требуемого опыта и компетенций в вакансии.

Часто использование грейда в вакансии, из-за нечеткости его определения в разных компаниях, приводит к неадекватному трактованию остального текста вакансии и, в итоге, малому количеству адекватных реальным требованиям откликов.

А как вы это разруливаете внутри команды? Как ты упомянул, что иногда «Джуны» или «мидлы» что-то умеют, а что-то нет. Если руководство об этом знает, то коллеги не всегда. Как тогда им работать? Когда коллега знает, что ты джун, то не будет ожидать чего-то большего от тебя, будет снисхождение, помощь. Увидела про оценки, но оценки иногда не соответствуют действительности, человек может думать, что он справится, но на деле может оказаться не так. Если мидл или сеньор уже на опыте сможет найти решение или спросить у коллег, то джун по неопытности может сидеть до последнего с решением задачи.

1

Короткий ответ — общаемся:)

Когда человек приходит в команду про него уже много чего известно после процесса отбора и найма. Как минимум, его руководителю.
После выхода на работу про человека узнают и другие - в приветственном письма, в общении внутри компании (компания ведь не большая).
При подключении человека к проекту имеет значение его опыт в контексте конкретной задачи. И когда к проекту подключается новый человек, разговор о соответствии его компетенций задаче и необходимой помощи должен состояться в любом случае, независимо от уровня и опыта этого человека.
Ну а через пару совместных проектов уже про всех все и так понятно:)

Наличие грейда в бейджике не устраняет необходимости общаться, скорее делает это общение более предвзятым, менее конструктивным или недостаточным.

1

В компаниях есть джуны, мидлы и синьоры, а в корпорациях — еще и численные «уровни сотрудников».ну и названия , как напридумывают такое

1

Подход кажется рациональным для компаний, стремящихся к гибкости и лучшему учету индивидуальных особенностей сотрудников

1
Удалённая команда: как управлять сотрудниками на расстоянии

Друзья Иван и Данил занимаются разработкой мобильных приложений. Команда Ивана трудится на удалёнке, использует TEAMLY и выполняет проекты в срок: заказчики довольны, прибыль растёт. Сотрудники Данила сидят в офисе: ему кажется, что именно так проще всех контролировать. Но это не помогает – дедлайны срываются. Данил удивляется, почему удалённая ком…

Удалённая команда: как управлять сотрудниками на расстоянии
1010
22
11
реклама
разместить
Как индексация зарплат влияет на мотивацию сотрудников

Мотивация сотрудников — тема, которая вызывает столько же споров, сколько вечный вопрос: “Что первично — курица или яйцо?”. Вот представьте себе фиксированный оклад. Это как семейная жизнь без сюрпризов: стабильно, привычно, но скучно до зевоты. Теперь представьте сдельную оплату труда. Это уже американские горки, где каждый поворот — новый вызов и…

11
Как избавиться от текучки кадров?
Как избавиться от текучки кадров?

Всего один проблемный сотрудник на руководящей позиции может разрушить компанию: уничтожить лояльность клиентов и партнеров, рассорить коллектив, загнать бизнес в долги. А если к этим убыткам еще добавить расходы на его подбор, адаптацию и увольнение?

22
11
"Другие KPI" как инструмент долгосрочного развития команды

Давайте поговорим про систему оценки или даже развития команды разработки интернет-банка для юридических лиц в Альфе. Нас действительно много: в создании B2B-продуктов участвуют более сотни команд, и чуть меньше половины из них применяют дополнительную систему для оценки своей эффективности. Мы обсудим ключевые метрики — производственные показатели…

"Другие KPI" как инструмент долгосрочного развития команды
2222
66
Рынок труда: Одно резюме на пять вакансий — что это значит для работодателей?
#Шурик #Кадровыйголод
1717
44
11
Забудьте о джунах, мидлах и сеньорах: почему компании не вырасти без понятной карьерной лестницы и как ее создать

Без стандартизации карьерного роста страдают сотрудники и руководители: первые топчутся на месте и ищут возможности на рынке труда, вторые не знают, как обеспечить рост специалистов и надолго удержать их в компании. Рассказываю, как решить эти проблемы.

Забудьте о джунах, мидлах и сеньорах: почему компании не вырасти без понятной карьерной лестницы и как ее создать
3636
22
11
11
"Никто не работает - что делать?"
"Никто не работает - что делать?"

Когда никто из сотрудников не хочет работать, это может быть серьезным сигналом о том, что нужно что-то менять. Недостаток мотивации, отсутствие карьерных перспектив или выгорание – все эти факторы могут привести к работоспособности сотрудников.Для того чтобы изменить эту ситуацию, необходимо внимательно выслушать мнения и обратить внимание на проб…

Грейдирование руководителей проектов: опыт внедрения системы оценки в компании Sibedge

Как понять, какому руководителю проектов можно доверить сложный проект, а какой справится только с простым? Как измерить уровень и понять какие компетенции важны у руководителя проектов? Этими вопросами мы задались в ИТ-компании Sibedge пару лет назад. Это послужило отправной точкой нашего долгого пути под названием «Грейдирование руководителей про…

33
[]