Делал производство «как в Европе»

Это небольшой рассказ про то, как мы старались сделать производство более эффективным или «сделай как в Европе, а?».

Некоторое время назад со мной связался руководитель, он же учредитель, одного достаточно крупного регионального производства, прокат и переработка тонко-листовой стали. Хотел он не много не мало, «сделать как в Европе».

Встретившись и пообщавшись с Тёмой (имя изменено), было понятно, что хочется сделать так, чтобы производство стало «как в Европе», при этом не затрачивая колоссальных ресурсов. К сожалению, такого я обещать не мог, поэтому сошлись на следующем.

Я провожу полный аудит, погружаюсь в процессы и составляю отпечаток того, как система работает сейчас, по-умному это называется декомпозиция, но это не важно. А дальше посмотрим.

Перед тем, как вооружится каской, планшетом, карандашом и другими не интересными вещами, я решил устроить КОНКУРС (лавры Дудя не дают мне покоя). Условия просты до невозможности – кто найдет, опишет и пришлет больше всего проблем и косяков производства, получит денежный бонус (1 место – 15 т.р., 2 место – 10 т.р., 3 место – 5 т.р.). Это очень простой и эффективный инструмент по сбору обратной связи, так же, как и увольняющиеся сотрудники. (хочешь узнать проблемные зоны любой компании, спроси увольняющегося, он тебе как на духу выложит все, и о многом ты даже не догадывался, в этом я тебя уверяю). Но вернемся обратно.

Проблемы принимаются все: сбои в ПО, учет криво работает, конкретный мастер не хороший человек, не важно, аккумулируется достаточно много информации, которую нужно переработать, отсеять, а с важным уже можно и работать. И так, конкурс запущен и будет длится 4 дня, а в это время мы и поработаем с людьми на местах.

Я не буду описывать все что я делал, поделюсь инструментами, которыми я пользовался, а дальше будут выводы и решения.

Тут все просто, сперва наблюдаем и записываем как работает мастер, потом сами встаем и работаем, после записываем, обычно инсайты есть и там, и там, всегда свежему взгляду видно нелогичность каких-то операций, особенно если они "исторически сложившиеся". Но, всегда стоит после, или в процессе работы или наблюдения, разговаривать с людьми, потому-то что-то может казаться не правильным с вашей стороны, но оказаться лучшим решение в конкретной ситуации, всегда важно видеть всю картину целиком, разговоры на местах очень этому помогают.

Перед тем как пойти и общаться с мастерами и операторами, нужно хоть немного изучить мат часть, а то будешь выглядеть немножко "дурачком в костюме", а это плохо, откровенно говорить с таким никто не станет, поэтому я заблаговременно немного изучил процесс проката тонкого металла, технологические процессы и виды продукции, и вооружившись этими знаниями пошел в поле, а точнее к станку.

Я обычно начинаю работать с самого низу, сперва поработаю оператором линии, потом мастером производства, потом диспетчером производства, далее руководитель, то же самое я проделываю и с инженерной службой, там чуть сложнее, не всегда есть сбои и поломки, если есть возможно, всегда стараюсь их дождаться, практика и разговоры имеют обычай расходится.

Помимо работы в поле, так же стоит пообщаться и с другими отделами (склад, продажи, закупки и т.д.), конкурс конкурсом, но понять, как коммуницируют отделы с производством тоже важно. И зачастую критично для клиента.

На основании собранных данных, делается описание процессов, описываются роли и описывается функционал, и делается срез того, как работает производство на текущий момент. Вот с этим документом уже можно работать, проводить анализ, оптимизировать процессы, работать с должностями и их функционалом.

Отдельно я записываю выявленные проблемы, которые были найдены с помощью опросов, конкурсов и т.д.

И еще отдельно я подготавливаю сводку - мнение клиентов о сервисе компании, в данном случае конкретно производства, таких как качества продукции и скорости изготовления продукции.

И вот с этими тремя документами их анализом и конкретными шагами я иду к собственнику компании Николаю (имя изменено).

Показательный пример, в данном кейсе, это руководитель производства, за рабочий день оператор видел руководителя производства один раз, на планерке, дальше он куда-то пропадал. Представьте мое удивление, когда я его нашел собирающими стенды с образцами продукции для залов продаж. Как выяснилось из бесед, это не единственное чем он был загружен, он их еще монтировал, так же он занимался поломками оборудования (об этом подробней про инженерную службу), так же он участвовал в строительстве склада (практически он выполнял функцию прораба), и еще делал ряд мелких поручений.

На мой вопрос, а когда он занимается конкретно производством, был получен ответ, в выходные, если есть время.

В методологии "Бережливое производство" есть такой вид потери - "неиспользованный человеческий потенциал". В данном случае это прям классическое описание данной потери, человек с высокой квалификацией, управленец, занимается всем чем угодно, только не тем чем должен.

Мне кажется решение тут максимально простое и ясное, разгрузить руководителя производства, для стендов взять разнорабочих на объем, для стройки строителя, а руководитель производства пусть занимается производством.

Но собственник сразу обозначил, что с этим вопросом он не согласен, и на сколько я знаю, до сих пор ничего не изменилось, руководитель производства каждые полгода пишет заявление на увольнение, ему обещаю доплату и помощников что бы разгрузить, раз есть новые люди добавляют еще функционала и цикл замыкается через полгода новым заявлением на увольнение. К сожалению, не всегда мне получается донести до собственников важность людей, команды и их эмоционального состояния.

В целом с учетом все более-менее оказалось хорошо. Но вот учет брака был максимально не прозрачным, огромные просторы для махинаций. Существовал процесс, который фиксировал объем брака, вид и причину брака. К производству относилось несколько причин брака: сбой оборудования, ошибка оператора и брак поставщика. Я анализировал 2017 - 2018 года и за все это время я обнаружил, 40.8 метра потогонных брака по вине оператора. Если дать статистику в процентах: 97% - брак поставщика, 2.9 в периоде % - брак по причине сбоя оборудования и 0,005% - брак по вине оператора. Наводит на определенные мысли, не правда ли?

Во-первых, был добавлен показатель по браку начальнику производства и главному инженеру. Во-вторых, брак в данном виде продукции - это отклонение геометрических размеров или проблемы с покрытием, было решено сделать автоматический контроль за браком. Когда продукция попадала на штабелер, она полностью проверялась на соответствие геометрических размеров и на повреждение ЛКП. Если замечаний не было, то производство продолжалось, если были отклонения, то линия автоматически отключалась и происходило оповещение трех должностных лиц, главного инженера, руководителя производства и специалиста службы безопасности (безопасник был всегда, это был тот человек, кто принимал окончательное решение, кто несет ответственность). Анализ показал, что если фиксируется повреждение ЛКП это либо брак сырья, либо криво наладили оборудование, а если отклонение геометрических размеров, то либо оператор виноват, либо опять же наладчики.

После внедрения данных систем, объем брака резко зашкалил, и оказалось, что 58% общего объема брака - виноваты либо операторы, либо наладчики. Естественно, как только стали наказывать ответственных рублем за брак, а в наказание входила себестоимость бракованной продукции и простой, то объем брака, по вине производства и инженерной службы, стал очень бодро падать. .

Я выше уже упоминал, что руководитель производства занимался всем, в том числе и поломками оборудования, модернизацией парка оборудования, руководством наладчиков. А что же делала главный инженер, спросите вы? Вот и я тоже задался этим вопросом.

И оказалось, что фактически главный инженер занимался только эксплуатацией здания, крановым хозяйством и немного автопарком. В общем то этим тоже надо заниматься, но основная его задача должна была быть обеспечение бесперебойности работы производственного оборудования, чего он не делал. На вопрос директору завода - А почему так? Он (директор) пожал плечами и ответил - истерически сложилось так. Обожаю эту фразу!

Тут вопрос был поставлен ребром, либо главный инженер (ГИ) покидает завод, либо берет на себя ответственность за работоспособность оборудования. Он остался. Но то, что он номинально взял ответственность, не значит, что все будет работать, поэтому были сделаны следующие шаги.

Внедрили график планово-предупредительного ремонта (ППР), а его не было! Задачи на проведение осмотров, ремонтов и т.д. проставлялись автоматически и принимались руководителем производства (РП). Естественно ППР был включен в показатель всех сотрудников инженерной службы.

Далее вы внедрили и протестировали следующий процесс. При возникновении поломки, она фиксировалась (время поломки и оборудование, которое вышло из строя). Производилось уведомление ГИ и РП, и ГИ должен был в течении получаса отчитаться о виде, причине и даты устранения поломки. По факту ремонта, приглашался РП и проверял работы, после этого процесс считался завершенным. Естественно, все это было автоматизировано, и естественно были регламентные сроки восстановления оборудования, и естественно время простоя оборудования тоже оказалось в показателях инженерной службы.

В целом, это были не все проблемы инженерной службы, не хватало людей, не хватало компетенций, не было допусков и других корочек. Часть людей поменяли, часть научили, допуски и разрешения получили. Но это уже делалось самостоятельно, я не участвовал в этих процессах. И насколько мне известно, сейчас у них все хорошо.

Так же не было ключевых ЗИП. Тут все решилось просто , ГИ самостоятельно (не без помощи конечно) утвердил список и количество ключевых ЗИП и сам стал ответвленным за их нахождение на складе.

Как я и писал выше, я еще проводил опрос клиентов на удовлетворения сервисом компании, меня интересовало два параметра. Доволен ли клиент качеством продукции и доволен ли клиент скоростью, с которой ему эту продукцию произвели (скорость отгрузки я не учитывал). Причем опрашивал я все каналы сбыта, от частного покупателя, до сетей или крупных подрядчиков.

Оказалось, что к качеству вопросов практически не было, а вот к данным, но не выполненным обещаниям, произвести через 3 дня, вопросы были.

Как по мне, основная проблема в таких ситуация закрытость и позднее информирование. Часто клиент приезжает или звонит в день, когда ему должны выдать продукцию и слышит следующее "Ой, а вы знаете, мы не сможем сегодня вас отгрузить, у нас оборудование сломалось. Когда сможем? Я не знаю, давайте я вам перезвоню". А перезванивает потом клиент сам, и он очень негодует.

Что бы этого избежать, была внедрена система оповещений клиентов. Клиента оповещали, когда его заказ начали производить и сколько на это потребуется времени, его оповещали, когда заказ был готов и передан на склад и ожидает отгрузки. Но что более важно, его оповещали, когда происходило ЧП, если оборудование было сломано, он получал об этом сообщение, в котором говорилось и о сроках восстановления, и приносились извинения. Когда была задержка по любой причине, клиент об этом знал. Он не находился в информационном вакууме, а это очень важно для лояльности.

Так же было предложено собственнику, если продукция была произведена с задержкой, де важно по какой причине, дарить клиенту небольшой сладкий подарок, в качестве извинений, что он (собственник) с радостью подержал. Практика достаточно распространённая и очень действенная.

Отдельной статьей можно описывать проблемы в учете, их было огромное количество, над ними до сих пор работают. Как пример, из сырья (учитывается в тоннах), изготавливался полуфабрикат (учитывается в погонных метрах), а вот продукция из данного полуфабриката учитывалась уже в м2. Решилось легко, формула перерасчета и все. Но до этого, бухгалтера столько нервов себе потратили, что каждый раз, когда меня видели, пытали напоить чаем и накормить вкусняшками.

Так же существовала проблема перетарки сырья и готовой продукции, но это вопрос был отдан в коммерческий департамент, и ребята отлично справились с этим самостоятельно.

Процессных проблем тоже было достаточно. Какие-то действия дублировались, в каких кто слишком много задействовано людей, я думаю для многих знакомом по 4-6 согласующих лиц.

А какие-то процессы в обще шли в пустоту, документы создавались, время тратилось, а никому нужны они не были. Все мы это подчистили, скорректировали и в конечном итоге все остались довольны.

В настоящий момент у Руслана (имя изменено) все хорошо, короновирус их не сильно потрепал.

Ребята очень серьезно взялись за клиентский сервис, на недавней сессии стратегического планирования (был приглашенным гостем), продекларировали, что станут первыми в сервисе в своем регионе до 2022 года.

Совместно с Матвеем (имя изменено) сейчас работаем над переорганизацией производства. Хотим отгружать клиентов (с заказами до 30 тонн) через 24 часа после оплаты. Что вполне реально, если немного приложить усилий, но об этом я расскажу в другой раз, когда все получиться, или же наоборот, когда не получится.

P.S." Как в Европе" и в этот раз не получилось. Наверное, несмотря на мировую практику, нужно делать как России, и добиваться того, что бы в Европе говорили: "I want it like in Russia".

P.P.S. Если статья зайдет, поделюсь еще интересными кейсами из своей практики.

P.P.P.S. 376 писем мы получили по итогу окончания конкурса, первое место заняла диспетчер производства, с количеством замечаний - 82.

Спасибо за то, что осилил эту портянку ;)