Стратегическое планирование «кануло в Лету»?

Откажется ли бизнес от долгосрочного планирования? Каким будет стратегический менеджмент после коронакризиса, в том числе в плане управления? Полагаю, что читателям VC.ru будет особенно интересно узнать мнение технологичного бизнеса.

Своим мнением поделился генеральный директор компании-поставщика комплексных решений для роста телеком-бизнеса Bercut Андрей Богданов.

Думаю, что теперь все уже окончательно понимают, что будущее больше не является достаточно предсказуемым, основанным на прошлом. Фактически оно может быть поразительно другим.

Мир стал более турбулентным, где любой, у кого есть новая идея, может воплотить её в жизнь, прежде чем вы успеете сказать «Старт». Это поставило перед руководителями организаций реально непростую задачу, поскольку надежный традиционный подход к стратегическому планированию основан на допущениях, которые больше не верны. Пришлось искать другие форматы, комбинировать.

В новых условиях 2020-го мы в Bercut отказались от формирования классической большой долгосрочной стратегии в пользу обобщенной «business vision» и нескольких дорожных карт, которые составляем по подразделениям. При этом увеличили частоту пересмотра этих документов – теперь мы делаем это раз в квартал. Такой подход позволяет держать реализацию наших бизнес-моделей и их актуальность под контролем. Это наша рабочая комбинация.

Мы чётко понимаем, что текущий подход является переходным, и ведём развитие стратегического менеджмента в двух направлениях.

Первое – глубокое понимание новых парадигм управления и создание новых инструментов управления. Основные разработки лежат в реализации принципов самоорганизации, организационной идентичности, в культивировании неформальности, развитии горизонтальных связей. Особое внимание – внедрению структур, основанных на модульном (командном) принципе, вместо классических иерархических структур. Свершившийся факт – в этом году убрали один уровень иерархического управления.

Второе направление – пересмотр роли руководителя. В современных реалиях он уже не единственный человек, принимающий решения, определяющий путь и поборник строгой дисциплины. Нового руководителя необходимо рассматривать как социального архитектора, предпринимателя здравого смысла, создающего среду возможностей и преуспевания. Сейчас это стало особенно очевидно.

Вот конкретный пример. Сегодня в «карте целей» Bercut порядка 30% приходится на цели, связанные с ремоделированием работы компании, а не с конкретными бизнес-показателями. Всё это для того, чтобы обеспечить более быстрое реагирование на внешний мир и оперативное принятие решений за счёт передачи полномочий в команды, чтобы снизить затраты на реконфигурацию компании под изменяющиеся условия.

Отказываться от устоявшихся принципов стратегического менеджмента не стоит. Его основные инструменты: анализ отрасли, ресурсов и возможностей, – по-прежнему актуальны и надёжны. Но стратегический анализ и планирование можно и нужно адаптировать и развивать с учётом новых обстоятельств. Бизнесу важно быть готовым к более частым сверкам направления движения компании и его коррекции по мере появления новой информации.