Ольга Тесля: как построить успешный бизнес, не бояться конкуренции и быть готовым ко всему

В гостях ПрактикаDays Ольга Тесля, основатель и генеральный директор сети магазинов «Олант».

ПрактикаDays — это сообщество предпринимателей и топ-менеджеров, меняющих настоящее и создающих будущее. Мы каждый день говорим в эфирах о ритейле, технологиях и предпринимательстве с руководителями абсолютно разных компаний, от домашних стартапов до международных корпораций.

Самое главное, чего мы хотим, — смотреть шире на свой бизнес, свою работу, видеть тренды, чувствовать происходящие вокруг изменения и вместе создавать свое будущее.

Записи всех эфиров на youtube канале:

Как дела у вас в это непростое время?

У нас все нормально. Свой бизнес мы ведем, начиная с далеких 90-х, и уже переживали разные времена.

Тогда расскажи, какой сетью «Олант» был до пандемии?

«Олант» всегда был омниканальной структурой, мы всегда имели в среднем 10 магазинов, но никогда не стремились работать исключительно в офлайне. Интернет-магазин появился вскоре после открытия первого магазина. На днях ему уже исполнится 14 лет.

Срок достаточно большой, хотя никаких особых инвестиций в интернет-магазин мы не делали ─ средств на это просто не было. Да и специализировались мы на таких товарах, которые молодые родители хотели бы сначала увидеть в офлайне, а потом уже могли заказать через Интернет.

Помогло ли в текущей ситуации то, что вы давно занимаетесь онлайн-магазином?

Если бы его не было – не было бы и нас. Это не просто нам помогло, это нас спасло. Те, у кого не было вообще никакого онлайна, в конечном счете просто уйдут с рынка.

Как выглядит динамика ваших продаж за последние месяцы?

В первом квартале 2020 года наше падение относительно прошлого года составило 5%. Я говорю исключительно про розничные продажи «Оланта», потому что есть еще и дистрибуция. Падение в марте обусловлено проблемами с поставками товара из Китая и Европы. Обычно у нас ставка именно на март, потому что в этот месяц особенно много покупают прогулочных колясок и прогулочных сидений. В этот раз у нас грандиозные недопродажи. На карантине, к сожалению, фокус потребления сместился на “туалетную бумагу”.

По полугодию мы потеряли в целом 18%, а если говорить по месяцам, то в апреле мы падали на 38%, в мае на 30%, а в июне на 23%. Онлайн-продажи с апреля по июнь у нас приросли всего на 7%, и это не та цифра, чтобы перекрыть падение всех наших магазинов. Офлайн-продажи пока еще очень слабые. Мы имеем дело в основном с семьями, которые ожидают ребенка, поэтому рассчитывать на посещаемость в нынешних условиях особо не приходится.

Да, приходят самые смелые, соблюдая меры предосторожности (в перчатках и масках), но я считаю, что подобный риск неоправдан. На сегодняшний день я не могу назвать количество ежедневных продаж, потому что мы до сих пор считаем, что офлайн-продаж нет, несмотря на открытие магазинов.

Другая сеть магазинов детских товаров готовилась к самому худшему, сократила затраты на 40%, а суммарное падение в итоге составило 30%, поэтому в целом они находятся в плюсе и смотрят вперед с оптимизмом.

Какие у тебя взгляды на будущее?

На всякий случай я настраиваю себя на затяжной кризис. Если что-то пойдет по более оптимистичному сценарию, то это будет замечательно. Последние два месяца (май, июнь) мы не получили убытков, отработали в плюс, поэтому не говорим о влиянии ситуации на нашу доходность. Мы имеем обязательства перед поставщиками, поставщики – перед производителями, соответственно, должны как-то эту ситуацию «выкручивать», чтобы преодолеть все трудности.

Конечно, как розничная сеть «Олант» бы не справился, большую роль играют онлайн-продажи, в совокупности с оптовыми продажами и маркетплейсами. Количество магазинов осталось без изменений (10 магазинов, включая три франчайзинговых), хотя я знаю, что многие в текущей ситуации закрывают офлайн-магазины и сокращают свое физическое присутствие.

То есть вы не собираетесь закрывать свои магазины?

Если откровенно, то хотелось бы, но это не так просто, как кажется. Перестраивать гораздо сложнее, чем строить с нуля. Торговые центры сильно пострадали от коронaкризиза и навстречу не идут, выхода из годовой аренды практически нет. Хотелось бы прийти к нашему изначальному проекту: оставить один офлайн-магазин в центре города, но сейчас это означает потерять кредитование, соответственно, потерять дистрибуцию и остаться только с внутренними поставщиками.

Все это равносильно потере бизнеса. Поэтому пока мы сохраняем все магазины, наращивая и максимально увеличивая онлайн-продажи. Если у нас в итоге получится сократить количество магазинов ─ хорошо, нет ─ будем развивать розницу. У нас нет какой-то конкретной стратегии на этот счет, будем смотреть по ситуации.

Ты можешь сказать, какой видишь компанию через несколько лет? Или у вас мониторинг и анализ ситуации на лету?

Пока это ежедневный мониторинг, потому что не все зависит целиком от нас. Например, многие наши поставщики прекратили отгрузки, а некоторые внутренние поставщики просто потеряли свой бизнес. Заменить какие-то категории – не так просто и быстро, ведь товары должны быть сертифицированы и подготовлены к продаже, это не быстрый процесс. Я надеюсь, что в конце лета стратегия на ближайшие 3-5 лет все-таки будет выстроена, исходя из нынешней ситуации и ближайшей пары месяцев. Также она будет зависеть от стратегий импортных брендов и от обратной связи с ними.

Я помню, что ты общаешься напрямую со своими клиентами посредством различных социальных сетей. Видишь ли ты сейчас какое-то изменение запросов, интересов, поведения?

Я думаю, что в целом запросы клиентов никак не поменялись, хотя без многого можно обойтись сегодня. Сейчас повсеместно настал период продуманного потребления. Все столкнулись с огромным количеством лишних вещей у себя дома. С одной стороны, можно даже и кайфануть оттого, что многое можно сейчас не покупать и на чем-то сэкономить.

В любом случае наша аудитория ─ модные, продвинутые, искушенные комфортом люди. Я вижу, что многие из наших клиентов стали скучать по своему прежнему образу жизни, активно планируют путешествия, даже если это не заграничные поездки, а внутренний туризм.

Народ стал активно покупать коляски для самолетов – это означает, что планы на отдых есть. Также увеличился спрос на автомобильные кресла – ─ планируются дальние путешествия на автомобиле. Люди сейчас находятся в активной фазе планирования своей жизни, чему мы, конечно, очень рады. Растут и продажи товаров, типичных для нахождения дома. Например, игрушек для купания.

Увеличение спроса на детские товары связывают с выплатами мер социальной поддержки (дважды по 10 тысяч рублей). Растут продажи текстиля для дома и экологической бытовой химии. Люди стали больше покупать премиальные коляски – мы это связываем с тем, что люди стали больше проводить времени в Интернете, больше читать, мониторить и сравнивать различные предложения, модели и т.д.

Нам все это на руку, потому что наш ассортимент ─ это продуманные товары с философией, историей, а самое главное ─ с возможностью их потом продать на вторичном рынке, что также важно для многих покупателей. Клиент со средним доходом может купить коляску премиум-класса, зная, что в дальнейшем сможет вернуть большую часть стоимости, продавая на вторичном рынке.

Многие говорят, что сейчас дела идут неплохо у эконома и люксового сегмента, а тяжелее всего у среднего. Ваши товары больше относятся как раз к среднему уровню цен?

Наши товары в большей степени премиальные, но мы обращаемся с нашим предложением в том числе и к покупателю среднего класса. Мы понимаем среднего покупателя так: это образованный покупатель, который собирает информацию о товаре перед приобретением, сравнивает и анализирует, он может сэкономить на покупках себе, но для ребенка выберет что-то более качественное. В основном, мы, конечно, ориентированы на уровень выше среднего, а во время кризиса будем уходить еще больше в премиум, чтобы переждать и держать продажи на уровне. Позже опять будем возвращаться к интересным предложениям, в том числе и для среднего класса.

Многие недальновидные, с моей точки зрения, компании наоборот переходят в эконом-сегмент, пытаясь расширить ассортимент более дешевыми товарами. Почему вы идете в премиум?

Во-первых, потому что мы всегда были ближе к премиуму, а во-вторых, я просто не умею работать с экономом. Не могу и не хочу продавать то, что бы не купила себе сама. Всегда нужно делать то, что у тебя получается лучше.

Наша основная аудитория ─ премиальная, мне с ней комфортно. Если вопрос станет так, что придется уйти исключительно в эконом-сегмент, то я предпочту закрыть бизнес совсем, чем это сделать, я уже слишком давно работаю на этом рынке и просто не смогу перестроиться.

Насколько я знаю, вы сейчас запустили консультации в Whatsapp, видеоконсультации. Что вам это дало и какие еще инструменты вы реализовываете в текущей ситуации?

Это идея для нас не нова, единственное, мы привлекли консультантов из офлайна в онлайн, но этот опыт оказался провальным, потому что перестроить офлайн-консультантов нереально. Как оказалось, не только мир торговли делится на офлайн/онлайн, но и люди.

Также у нас появились другие меры: мы ввезли в Россию три новых бренда, перевели имеющуюся у нас «Школу мам» (которая существует уже 12 лет) из омниканальной полностью в онлайн. За последние три месяца мы записали около 200 лекций и провели более 300 прямых эфиров. Курс ежедневно пополняется новыми видеоматериалами.

В период самоизоляции студия находилась у меня дома, мы привезли массу принадлежностей, товаров, множество новинок, которые не могли показать в офлайне. Сейчас мы привлекаем в «Школу мам» ведущих докторов, различных специалистов, некоторые интервью записываем в их клиниках, что-то на Лубянке в нашей студии.

Еще проводим большую работу над e-mail-рассылками. То есть делаем все, до чего раньше руки попросту не доходили: например, увеличили объем таргетированной рекламы в Facebook ─ этот канал все еще довольно сложный для нас и никогда не был у нас прибыльным, скорее, больше информационным, но теперь хотим перевести это в разряд канала, который будет приносить нам доход.

Вернули производство собственного фотоконтента. Я подключилась ко всем социальным сетям и в это сложное время веду их сама (в основном, это «Инстаграм»), чтобы лучше понимать, что больше интересует целевую аудиторию, изучаю обратную связь в «Директе». Мы возобновили проект с продающим видеоконтентом ─ давно хотели с ним стартануть, а до этого он существовал в вялом режиме.

Сейчас пришло время контента, но это непросто, потому что поставщики детской продукции ─ дети в контенте. Некоторым поставщикам приходится показывать на собственном примере, как растет выручка по тем продуктам, где мы сфокусировались на обновленном контенте. Развиваем YouTube, видим здесь перспективы. Важнейший блок, который нас сейчас спасает, ─ дистрибуция, сейчас гораздо проще с этим, потому что многие магазины заинтересованы в развитии именно премиум-ассортимента.

Если говорить о маркетинге и рекламе, вы опережаете прошлый год по уровню затрат или наоборот, идете с экономией?

Пока мы не увеличивали затраты на маркетинг, но собираемся это сделать. Эти месяцы мы экономили на финансах, но не экономили на своих собственных ресурсах. Включили себя, человеческие ресурсы на максимум. Что касается затрат чисто финансовых, то мы их не сокращали, но и не увеличивали ─ здесь все идет ровно.

Мы, конечно, будем делать сейчас инвестиции в развитие, но очень аккуратно, потому что здесь можно увлечься и слить деньги настолько быстро, что даже и не заметишь.

Ты затронула тему маркетплейсов, можешь поделиться, куда вы вышли, как продаете и свои впечатления от этого?

Делали мы это давно, сейчас на данный момент мы работаем с крупнейшими маркетплейсами: Ozon, «Беру.ру», «Алиэкспресс» и другими, с большинством мы интегрированы. На Wildberries, Акушерстве.ру мы работаем в качестве дистрибутивных брендов. В вышеназванных маркетплейсах мы присутствуем как магазин «Олант» с максимально полным ассортиментом. Продажи на этих площадках нас просто спасли, я не представляю, что бы было, если бы мы не были к ним подключены.

Наш онлайн-канал плюс маркетплейсы ─ это то, что помогло нам не только выжить в эти кризисные месяцы, но и выйти с плюсом, а в июне ─ с хорошим плюсом. Мы очень рады, что когда-то приняли для себя это решение. Выручка только на Wildberries (с учетом того, что он продает исключительно наши дистрибутивные бренды) примерно равна выручке нашего интернет-магазина. Вдобавок это менее затратно (все, включая комиссию и логистику, составляют 17%). Если бы можно было оставить только Wildberries, мы бы выключили все наши проекты.

«Олант» был и остается магазином, который будет показывать все новинки, представлять бренды, рождать спрос, а маркетплейсы ─ логисты, которые должны все это доставлять покупателям. Хорошая история получается только в том случае, если есть спрос. Просто так встать на площадках Wildberries, Ozon – ты не получишь никаких продаж, это должен быть подготовленный продукт.

Если говорить про дистрибуцию, то маркетплейсы занимают порядка 80% всего товарооборота, онлайн-магазины продают премиум-продукцию либо очень слабо, либо вообще не рассматривают, ориентируясь только на эконом-сегмент. Онлайн-гипермаркеты наоборот хорошо работают с премиум-продуктами.

Мы уже рассматриваем поставки колясок на Wildberries ─ пока имеем большие сложности с упаковкой и комплектацией. Предстоит много технической работы, но это открывает для нас большие возможности. Наша стратегия в общем состоит в том, что «Олант» останется магазином новинок, рождающим спрос, а другие интернет-площадки будут помогать нам с продажами и логистикой.

Не боишься ли ты тем самым вырыть могилу своему бизнесу: все клиенты попросту перетекут на Wildberries от вас, как от поставщика?

Наверное, не боюсь. Наша аудитория покупает на том же Wildberries то, что уже ей знакомо. Мы по-прежнему создаем спрос. Взять, к примеру, коляску для новорожденных. Это не тот продукт, что покупают сразу в онлайне. Даже если по итогу коляску покупают в Интернете, то все равно изначально смотрят, катают, примеряют в специализированном офлайн-магазине. А когда выбираешь в офлайне, сложно оторваться от понравившегося варианта, оставить его и искать то же самое в онлайне.

Какие-то товары для новорожденных на маркетплейсах, конечно, продаются, но мы видим, что они либо продаются очень плохо, либо это те продукты, на которые есть готовый спрос, подготовленные товары, о которых я ранее рассказывала. Создать готовый спрос на коляску для новорожденного очень сложно, даже невозможно.

Я вижу, как устроен этот рынок за рубежом (мои дети живут за границей и при этом являются молодыми родителями). Всегда существуют специализированные магазины и площадки, которые продают продукт, при этом располагают своей атмосферой к покупке сопутствующих товаров, которые могут составлять до 70% от чека. Мы готовы к такому сценарию и его развиваем.

На «Алиэкспрессе» сейчас подключен видеостриминг из аккаунтов продавцов, таким образом они могут доказать свою компетентность, показать наличие товаров, провести экспертизу.

Если вскоре в онлайн-продажу уйдет недвижимость и автомобили, то коляски уж тем более. Как ты оцениваешь, станут ли маркетплейсы конкурентами на рынке детских товаров в ближайшие год-два?

Это естественно. С одной стороны, они будут с нами конкурировать. Но с другой стороны, если мы будем продолжать вести ту работу, что мы ведем, пусть себе продают. Стриминг ─ это хорошо, но пока тот же «Алиэкспресс» еще не научился продавать премиальные товары. Они хотят создавать цивилизованные магазины на своей площадке. Мы интегрировались, это была достаточно дорогая интеграция, но пока, честно сказать, продаж там нет.

Как будет это направление развиваться в течение ближайших двух лет – время покажет. Спрос на те товары, которые мы готовим для продаж на маркетплейсах, есть; если же он не подготовлен к продажам, то и спроса нет.

Никакой стриминг здесь не поможет. Коляска меняется покупателем в среднем раз в год: сначала для новорожденных, потом прогулочная, потом легкая, некоторые покупают еще и специально для отпуска. Покупатель становится все более опытным, но наша аудитория обращается все равно к специализированным продавцам.

Именно поэтому магазины-специалисты существуют до сих пор по всему миру. Людям важна обстановка, в которой он знакомится с продуктом. Как я уже говорила, каждому чеку по самовывозу прилипает еще порядка 70% денег на сопутствующие товары, покупатели оказываются в среде, которая им нравится и они не могут отказаться от покупки каких-то допов.

Не должно быть крайностей. Нельзя определять маркетплейсы исключительно как своего конкурента, надо искать варианты сотрудничества, которое окажется плодотворным. Дать какой-то определенный рецепт на этот счет невозможно.

У каждой категории продуктов будет своя история. Я не верю, что можно купить коляску для ребенка, просто посмотрев стрим в Интернете. Люди катают коляски, примеряют их: к себе, своему росту, стилю. Наводить панику, что маркетплейсы нас съедят, ─ не стоит, это вредно для стратегического мышления. Мы ориентируемся на цифры, если они показывают, что мы все делаем правильно, мы продолжаем работать в том же направлении.

Какой главный урок вынесешь для себя, как для предпринимателя, из всей этой ситуации?

Главный урок ─ никогда нельзя предполагать, что у тебя все хорошо. Мы родом из 90-х. Мы пережили кризис 2008 года и потеряли бизнес, затем начинали возрождать его с нуля. Никогда нельзя останавливаться, необходимо идти на 2-3 года вперед, но не забывать и о краткосрочном видении рынка. Процесс перестройки для многих болезненный, но он необходим.

Нельзя успокаиваться, нужно все время придумывать что-то новое. Важно не упустить время, нужно ориентироваться на Европу и Америку, как на передовую. Я всегда советую начинающим бизнесменам смотреть на более развитые рынки, подсматривать.