Сергей Федоринов: «как провести успешную цифровизацию внутри своей компании»

В гостях ПрактикаDays Сергей Федоринов, ex-CEO «Юлмарта», сейчас CDO Thermex.

ПрактикаDays — это сообщество предпринимателей и топ-менеджеров, меняющих настоящее и создающих будущее. Мы каждый день говорим о ритейле, технологиях и предпринимательстве с руководителями абсолютно разных компаний, от домашних стартапов до международных корпораций.

Самое главное, чего мы хотим, — смотреть шире на свой бизнес, свою работу, видеть тренды и вместе создавать свое будущее.

Записи всех эфиров на youtube канале:

Большинство знают тебя как основателя «Юлмарта» и человека, выведшего его на обороты больше миллиарда долларов, что по нынешним меркам достойно топа в рейтинге интернет-магазинов.

Чем ты занимаешься теперь?

Из «Юлмарта» я вышел с огромным багажом знаний – это была площадка для апробирования новых знаний, организационных технологий, технологий управления и организации бизнеса как такового. Все это я начал применять, создав Центр конструирования бизнеса в качестве лаборатории, а оттуда уже начали выплывать большие и маленькие проекты. Далее я решил сосредоточиться на двух направлениях.

Первое носит техническое название «Проект А», его мы делаем в партнерстве с собственником корпорации Thermex. Проект предназначен для создания экосистемы технологий на рынке домашней инженерии, он объединяет целевые аудитории: производителей, мастеров и обычных жителей. Плюс я являюсь директором по цифровому развитию корпорации Thermex, это второе направление моей деятельности.

Не кажется тебе вся эта работа более пресной после такого масштабного проекта, как «Юлмарт»?

Пресной точно не кажется. Все технологии, используемые в «Юлмарте», я считал достаточно прогрессивными, но, выйдя оттуда, я убедился, что прогресс не стоит на месте и постоянно появляется что-то новое и интересное. Отталкиваясь от своей базы, добавляя новые знания и отслеживая веяния прогресса, очень интересно осваивать новые проекты. Да, отличие в том, что это не миллиардная компания, а стартапы, но у меня нет никаких комплексов на этот счет. Поэтому все, чем я сейчас занимаюсь, – очень интересные вещи для меня.

Если говорить про «Юлмарт», то что ты для себя вынес из этого проекта?

Первое: всегда должно сходиться в компании, кто владелец де-юре и де-факто. Я де-факто был основателем компании, но собственники были другие. И это расхождение в итоге сыграло существенную роль. Второе: если основатель начинает терять связь с будущим своей компании, своего детища, то это начало конца.

А каков был секрет успеха?

Не за счет IT-технологий, как можно бы ожидать. Нам удалось объединить людей в одну большую команду, организовать взаимодействие вокруг единого видения и цели – это очень непростая работа. Практически все восемь лет, что я был в «Юлмарте», я по сути занимался этим: системой управления, системой взаимодействия людей в быстро развивающейся динамической структуре.

Оказавшись в Thermex, что ты принес ты туда нового и что реализуешь?

Прежде чем заниматься цифровым развитием компании, необходимо произвести организационные изменения, это лежит в основе. Цифровизация сама по себе не рулит – это, скорее, усилитель руля. Если структура не выстроена на организационном и коммуникационном уровнях, то цифроваться будет тот хаос во взаимоотношениях, который существует в компании. В лучшем случае автоматизации подлежат рутинные процессы (склад, отгрузка и пр.). У нас сейчас наступило время, когда важна продуктология.

Даже для таких корпораций, как Thermex, которая является торгово-производтвенной корпораций, это становится приоритетом. Люди избалованы сервисом, технологиями, поэтому клиентское сопровождение стало значимым для потребителя, при этом абсолютно неважно, что производит эта компания и чем занимается. Те, кто озаботился этой проблемой и вкладывают свои цифровые усилия и технологии в это направление, сильно выигрывают в конкурентной борьбе.

А если сильно с этим не заморачиваться, то они смогут и дальше заниматься своей деятельностью в ближайшие лет пять?

Если бизнес стоит прочно на рынке и у него еще имеются ресурсные сваи, которые позволят ему долго не сойти с места, тогда, наверное, можно не заниматься продуктологией. Но если рынок находится в условиях честного конкуретного рынка, то без озабоченности тем, какие запросы и желания есть у его клиента, ─ просто никуда. Таких компаний, конечно, много. Мы помним, как уходила с рынка телевизоров компания Sony, сейчас уже пододвигают Intel, то же касается и автомобильного рынка. Времена, когда достаточно одного бренда, прошли. Сейчас на первом месте желания и нужды клиента.

Если говорить об интернет-торговле, то кто, на твой взгляд, находится в лидерах, кто больше всего тебе нравится или не нравится, и почему?

Мне нравится Wildberries. Они молодцы, доказывают как раз все эти тезисы. Я не очень верю в большие компании, куда вложено огромное количество государственных денег, это искаженная предпринимательская мотивация. С другой стороны, я безумно уважаю и горжусь нашим «Яндексом» и всеми его проектами.

В Европе нет подобных продуктов. Я вижу, как они выстраивают свою экосистему, клиентский путь, как они его отражают через опыт клиента. Что касается тех, кто не нравится, я не хочу отвечать напрямую. Добавлю еще про «Озон», у которого есть потенциал: им нужно определить свой фокус и понять, какими они станут в будущем. Иначе они просто растрачивают себя и в дальнейшем просто потеряются.

Когда ты занимался «Юлмартом», то в е-коме были чистые интернет-магазины. В последние годы основными игроками становятся маркетплейсы, сети и В2С-бренды.

Как, с твоей точки зрения, будет развиваться е-коммерс в ближайшие несколько лет, какие компании будут входить в этот рейтинг, и что изменится в форматах?

Я сторонник золотого сечения на рынке. Скорее всего, будет три основных направления. Останется один маркетплейс, который будет держать порядка 40% рынка, следующий – около 20%, последний крупный – 15%. Следующее направление рынка – от производителя до клиента напрямую. Третий рынок – нишевые игроки. Они будут объединяться с помощью социальных сетей в сообщества.

Что будет с компаниями, которые изначально стартовали как чистый е-коммерс, а теперь пытаются захватить еще и офлайн, но проигрывают по широте ассортимента маркетплейсам и крупным сетям?

Это как раз связано с фокусировкой. Маркетплейс никогда не будет концентрироваться на чем-то одном, это своеобразная замена обычным палаточным рынкам. Да, там есть ассортимент, но человек не получает очень важной составляющей: компетенции и экспертной информации о товаре и достаточного сервиса. За этими вещами потребитель будет уходить в магазины-профессионалы. Маркетплейсам не до повышения образованности клиента. Им надо создать простую витрину, чтобы товар как можно быстрее раскупили.

При этом интернет-ритейлеры более гибкие, поэтому они образуют демо-зоны, в том числе офлайновые. Мы подобный вопрос ставили для себя в «Юлмарте»: есть ли в онлайне офлайн? И этот ответ нашли. Это не должна быть просто полка с товаром. Это должны быть демо-зоны и шоурумы, которые показывают этот товар в действии. Тогда это работает и клиент предпочтет купить здесь.

Это подойдет крупным интернет-магазинам, но что будет с небольшими, которых большинство, у которых нет средств и возможностей для запуска подобных вещей?

Мой ответ будет достаточно жестким: если эти магазины не предлагают никакой дополнительной ценности, только тот же товар, что и на маркетплейсах, то им надо как можно быстрее закрываться, чтобы не попасть под банкротство. Но мне известны случаи, когда они разобрались в своем товаре и меняют подход.

Например, есть небольшой магазин в туристическом снаряжении. Он действительно разобрался, формирует коллекции, создает определенные истории, легенды. Это более ориентированный на покупателя подход, поэтому у него есть и будет своя покупательская аудитория. Он не станет миллиардным бизнесом, но сможет иметь действительно хороший доход и удовольствие от деятельности для себя.

Сейчас многие компании проходят этап цифровизации очень болезненно. Они просто не знают, какой путь им избрать: искать лидера, нанимать специалиста по цифровой трансформации, пытаться вырастить его из своих сотрудников, идти на курсы обучаться.

С какой стороны ты посоветуешь к этому подходить: искать кого-то снаружи или обучать тех, кто внутри?

Мы уже касались этого вопроса. Любая цифровизация начинается с организации. Она не является целью и не является ключевым фактором успеха. Самое главное, с чего нужно начинать ─ с понимания, о чем твоя компания и все ли организационные изменения ты провел внутри. В 90% случаев наблюдается полный бардак во взаимоотношениях, целеполагании, четком разделении ролей внутри компании, мотивационных схемах. Никакая цифровизация тут не поможет.