Стартапы и венчур — это фрод? Или что не так с рынком инноваций

Со стороны может показаться, что сейчас венчурная, стартаперская и инновационная отрасли находятся если не в кризисе, то, по крайней мере, на спаде.

Все наслышаны о неудачном IPO WeWork, о проблемах инвесторов Uber, Softbank и о том, что в целом вложения в стартапы, инновации, цифровые трансформации себя не оправдывают. Пишутся статьи, как компания планировала, что вложит Х денег в диджитализацию и получится счастье, а его не наступило. Их соседи еще продолжают оплачивать счета за автоматизацию (тренд, предшествовавший диджитализации корпораций).

И вообще все как-то не очень, где дизрапшн, новые фейсбуки и прыжок в новый технологический уклад?

Себя отношу скорее к практикам, чем к теоретикам вопроса, руковожу стартап-студией Admitad Projects (заводик по производству онлайн-бизнесов) и венчурным фондом Admitad Invest.

Дыма без огня не бывает, давайте немного разберемся, что происходит на самом деле.

Сперва надо провести черту между 2 основными направлениями, или векторами, которые всех и путают.

Первый вектор — макроэкономический. Повлиять нельзя.

Обобщая, последние годы денег становилось в мире все больше (то, как они распределялись, — тема для отдельной статьи), но в абсолюте избыточность свободных средств росла.

Следовательно, рос аппетит к риску, и инвесторы готовы были конкурировать за интересные активы и дольше ждать отдачи. «Ничего, что проект окупится через 10 лет» — риск упустить возможность при наличии свободных средств был выше.

Такие настроения вызывали надувание пузырей, которые затем лопались или медленно сдувались. Инвесторы «переобувались в воздухе» и начинали требовать профит.

В целом штука довольно цикличная, денег в мире то больше, то меньше. Риск инвесторы готовы терпеть то больше, то меньше.

Различные СМИ уже придумывали вокруг данных стандартных циклов всевозможный флер и фольклор: почему это происходит, что не так, какой ужас в мире стартапов, или, наоборот, не цифровизируешься — умрешь.

Если говорить про Ай-Ти и стартапы, то до 2000 был рост, потом кризис доткомов, затем до 2008 рост, кризис, рост, 2014 — кризис, снова рост и вот 2020 — вновь кризис (даже без вирусов он уже явно начинался).

Сделать с этим ничего нельзя, такие вот условия и правила игры.

Просто держим в голове, отдаем себе отчет, в какой фазе находимся.

Второй вектор — внутренний. Повлиять можно.

А вот тут уже начинается самое интересное.

Если научитесь отделять сообщения и информационный шум между 1-м и 2-м векторами, то уже честь вам и хвала.

Есть такая теория оптимального портфеля, которую еще в 1950 годы изложил нобелевский лауреат Гарри Марковиц. Там математически показывается, что рисковые инвестиции — это хорошо, и на больших цифрах и крупном отрезке времени они окупаются, вопрос лишь в уровне риска, и он не должен превышать определенный порог — не ставить компанию на грань выживания (в худшем случае доход текущей деятельности должен компенсировать потери, а не убивать бизнес).

Сейчас же крупные компании часто вообще отказываются от рисковых инвестиций. Ведь «вдруг она не сработает», «а покажите ваши гарантии успешности идеи».

Что говорить, в РФ только в этом году государство потихоньку разрешает государственным фондам вкладывать деньги в проекты, с осознанием того, что 100 из 100 ставок сработать не могут.

Как в известной шутке:

А когда так сильно зажимается риск, то не стоит ждать прорывов, ресурсы будут уходить в консервативные истории с низким шансом неудачи (что спорно, более надежной и менее рисковой ниши, чем недвижимость придумать сложно, но после 2008 года мнения поменялись).

Соответственно, когда сейчас пишут, что инвесторы стали более консервативными или вложения в цифровизацию бизнеса не сработали, это может говорить о двух фактах:

Все сводится к управлению ожиданиями от инвестиций. Вложения средств в собственный бизнес и его изменение — те же инвестиции.

Если перед тем как вложиться в проект Х или в целом в цифровизацию бизнеса, вам нарисовали графики, что на выходе у вас прям все изменится на 180 градусов, а деньги придется отдавать на благотворительность, ведь все яхты и острова к тому моменту вы уже купите, то это сильные ожидания, которые Ай-Ти-индустрии оправдать будет сложно, это ближе к магии и волшебным феям.

На макроуровне спрос на ваш продукт из-за того, что он будет идеально оцифрован, вряд ли вырастет в разы. А научить сотрудников искренне улыбаться и желать помочь клиентам, перезванивать и выполнять свои обещания — это про культуру и людей, которые у вас работают, а не про цифру.

Та же проблема была в предыдущем витке развития. Когда все массово вкладывались в автоматизацию производств. Звучит-то классно, но чтобы что-то автоматизировать, оно сперва должно четко работать, а «если в делах хаос, то после миллионов, вложенных в автоматизацию, у вас будет автоматизированный хаос».

Но есть и другой подход.

Предлагаю посмотреть на весь бюджет компании как на инвестиционное портфолио и поделить его на 3 типа: низкорисковые вложения, среднерисковые и высокорисковые.

Соответственно, понимать, что и отдача (награда) от них будет низкой, средней и высокой. И риск того, что ничего не выйдет, — аналогичен.

Дальше, первое правило любого СЕО — бизнес должен жить, а значит, зарабатывать и приносить прибыль. Игры «все на красное» — не для тех, на кого работают и от кого зависят сотни и тысячи семей.

Значит, основу инвест-портфолио должны составлять низкорисковые вложения.

По сути это будут расходы на операционку, корпоративные сервисы и на те механизмы, что позволили дожить до того момента, когда у вас есть бюджет для вложений. Есть возможность оплачивать консультантов и финансистов, которые будут уверять, что лучшая стратегия ведения бизнеса — «корову больше доить и меньше кормить», а то, что бизнесы от такого подхода через 1–2 года начинают чувствовать себя не очень — скорее всего, будет списано на то, что плохо выполняли советы, которые давались, и сами виноваты.

Как делить свой бюджет/портфолио — выбирать под свою ситуацию, нишу, индустрию, но для порядка и ориентира из опыта поставим, что низкорисковые вложения — это не меньше 50–70% .

На примере «Гугла» и «Фейсбука»: у них явно нет проблем с инновациями, но про свою корову-кормилицу они не забывают, и «Гугл» по-прежнему вкладывает большую часть средств в поддержание работы контекстной рекламы и все сервисы вокруг нее.

Или Сбер, который при всей своей модности не забывает, без каких сервисов ему не обойтись, и вся его стартап-активность укладывается в пару процентов выручки.

Дальше идем к среднерисковым вложениям.

Обычно это внутренние значимые улучшения, новые продукты для старого сегмента клиентов, новые рынки со старым продуктом, создание конкурирующих себе же продуктов (лучше каннибализировать себя самому, чем дождаться, пока это сделают конкуренты).

То есть все то, что более-менее понятно: делай это — будет вот это, или не будет, но будет понятно, почему именно не сработало, и можно быстро научиться и исправиться.

Сюда стоит направить 20–30% бюджета.

Пример — «Фейсбук», когда купил «Инстаграм» и начал внедрять в него монетизацию.

В целом понятно, что делать и как, хотя риск отторжения сообществом, конечно, был солидный. Другим примером может служить выход в новую страну с вашим текущим продуктом. Вы все знаете и умеете в своей нише, но страновую специфику никто не отменял, вспомним тот же выход «Яндекса» в Турцию.

А вот теперь переходим к высокорисковым вложениям.

И тут все зависит от того, на какой стадии компания находится, хочет ли прям ворваться в новый век и наверстать моральное отставание, или в целом все хорошо, рисков впереди не видно, и главное — сохранить, что есть, не отморозив уж совсем свое развитие и опции на будущее.

Если все хорошо, то 10% — край, ниже которого нельзя опускаться, иначе можно превратиться в тыкву, замершую в развитии и лишь подпитывающую свой менеджмент (такие милые компании, где менеджмент тратит 90% времени на организацию работы себя же, а не на работу с рынком и улучшение своего продукта/услуги).

Если хочется ускориться или понимаете, что анализы доктору сдали вчера, и вроде все хорошо, а похоронные венки уже почему-то доставляют, то 15–25% от бюджета/инвест-портфолио — ваш выбор.

Сюда будут входить и внутренние разработки, но с очень большими амбициями в случае успеха, и инвестиции в стартапы, акселераторы, покупку других бизнесов,

Главное, что нужно понимать, — это все инвестиции с высоким риском того, что ничего не выйдет, но если получится — это кратно улучшит бизнес.

Примером может служить любая фармацевтическая компания, которая готова годами вкладывать в разработки, чтобы рано или поздно изобрести свою виагру.

Или взгляните на кладбище проектов «Гугла» и «Майкрософта».

Задачка. Дано:

«Ютуб» купили за миллиард долларов, сейчас компанию оценивают в 160 млрд.

Если даже 10% от этой суммы потратить на покупку новых стартапов, какой шанс словить удачу еще раз за нужное место? Учитывая среднюю стоимость стартапов в десятки и сотни миллионов долларов, если покупать полностью, и миллионы и десятки миллионов, если входить в долю.

Пока появится свой YouTube или MS Teams, сотни проектов и инвестиций спишутся и закроются.

И это нормально и окупается с головой, когда этим занимаются системно, долго и без угрозы основному бизнесу.

Завершив с бюджетом и категоризацией по уровню риска, стоит удостовериться, что под каждый уровень есть готовые люди и процессы.

Нельзя работать с высокорисковыми штуками, инструментами и подходами из категории низкого риска.

Кесарю — кесарево.

Иначе выходит классическая ситуация: компания заявляет, что хочет инноваций, трансформации и подобных вещей, при этом давит на такие высокорисковые вложения, как на низкорисковые, по привычке и как умеет, а под этим натиском «любви» редко что выживает. Можно еще выпустить статью/интервью, что стартапы не оправдали ожиданий и вообще это все пузырь технологический.

Или делать только низкорисковые вложения и удивляться, что ничего не меняется и все ближе к кладбищу истории, хотя денег то вливается ого-го. И, видимо, опять виноват кто-то.

Время сейчас такое нестабильное, хаотичное, что приходится балансировать между низкорисковыми штуками, дабы выживать и иметь время на эксперименты, в ожидании чего-то действительно яркого и нового.

Как Алиса в Стране чудес: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее».

И, заканчивая разговор про кризис и риски, многие компании сейчас сокращаются, и тут есть 2 варианта. Цифры условные, чтоб показать механику:

Как думаете, кто лучше будет себя чувствовать на горизонте следующих 3–5 лет.

Есть альтернативы?

Можно не рисковать и не совершать ошибок, не будет неловкостей оттого, что проект не сработал, ответственность нести не надо, в СМИ смеяться не будут, и этого действительно очень просто достичь, надо лишь ничего не делать, и вы гарантированно защищены от неудач. Этот путь, возможно неосознанно, но выбрали многие.