Выбраться из коробки: опыт перехода на модель подписки Adobe, за которой последовали другие крупные разработчики

И что такое «период рыбы» — в отрывке из книги «Бизнес на подписке. Почему будущее за подписной моделью и как вам её внедрить».

В июне в издательстве «Бомбора» вышла книга «Бизнес на подписке. Почему будущее за подписной моделью и как вам её внедрить», которую в 2018 году написали Тен Цуо и Гейб Вайзерт. Авторы анализируют, как подписка влияет на компании из разных отраслей, и делятся советами по переходу на эту модель.

В ноябре 2011 года финансовый директор Adobe Марк Гаррет на встрече с десятком аналитиков с Уолл-стрит заявил, что постарается сделать всё возможное, чтобы доходы его компании упали, и как можно скорее. Это был более чем тревожный звонок.

Adobe собиралась снять с продажи коробочную версию своего невероятно успешного и прибыльного пакета программ для обработки графики и видео Creative Suite и перейти на модель продаж по цифровой подписке.

«Чем быстрее у нас упадут прибыли сейчас, тем лучше будет потом — для нас как для компании и для вас как для инвесторов. Потому что миллионы пользователей, оплачивающих подписку ежемесячно, — очень привлекательная идея с точки зрения доходов».

На самом деле, прибыль компании никуда не исчезала, просто команда Гарретта вкладывала её в будущее и изо всех сил старалась объяснить, почему и зачем она это делает.

Что подтолкнуло Adobe к решению перейти на модель распространения программ по подписке? Их бизнес по продаже лицензионного программного обеспечения в 2011 году был настоящей золотой жилой, приносящей более $3,4 миллиарда в год при марже в 97 %.

Ну и что, скажете вы, да при таких показателях им и волноваться было не о чем. А то, отвечу я, что волноваться было о чем: бизнес рос в основном за счёт роста цен, в то время как число пользователей оставалось почти неизменным.

«Количество устройств, на которых был установлен наш софт, покупаемый по старой модели бессрочного лицензирования, составляло около трёх миллионов и оставалось одинаковым год от года», — объяснял на нашей конференции в 2014 году тогдашний старший вице-президент Adobe по цифровым медиа Дэвид Вадвани.

«Стимулировать рост выручки получалось либо за счёт прямого повышения цен на лицензии, либо стимулируя пользователей покупать более сложные и дорогие программные продукты», — добавил он.

Было и несколько других тревожных сигналов.

По традиции Adobe обновляла свои продукты с периодичностью в восемнадцать или двадцать четыре месяца, но в какой-то момент они поняли, что требования пользователей к программному обеспечению меняются гораздо быстрее — по мере того, как повышаются технические характеристики мобильных устройств, интернет-браузеров и мобильных приложений.

Adobe попросту не успевала за рынком. И хотя от рецессии 2008 года пострадали все, Adobe досталось много сильнее, чем разработчикам программного обеспечения, которые продавали свои продукты по подписке, — у компании не оказалось финансовой подушки.

Adobe приходилось стараться всё больше, чтобы улучшить квартальные показатели. Они бросили все силы на маркетинг, но получить нужные размеры прибыли не получалось. Выпустили для некоторых продуктов обновления, но тоже безрезультатно.

В какой-то момент их клиентская база начала сокращаться, хотя у цифровых сервисов (Instagram, провайдеры видео по запросу) она росла взрывными темпами. Adobe — и в прямом, и в переносном смысле — застряла в коробке.

У менеджмента компании оставалось два выхода:

Речь Марка Гарретта тем ноябрьским днём была уверенной и содержательной. На следующий день акции Adobe пошли вниз (хотя итоговое падение оказалось намного слабее, чем опасалось руководство компании).

Итак, для понимания того, с чем приходится сталкиваться традиционным софтверным компаниям на пути в благополучию, нужно разъяснить, что такое «период рыбы».

Именно так авторы книги «Технологии как сервис: инструкция к прибыльному бизнесу по подписке» Томас Ла и Дж. Б. Вуд называют временной отрезок, на котором кривая доходов компании уходит намного ниже кривой расходов, но потом постепенно разворачивается вверх.

По словам Ла и Вуда, менеджерам, которые судят об успехе компании на основании её квартальной статистики, обычно очень не нравится вид «рыбы». Им хочется проскочить этот период как можно скорее. Потому что над ними стоят советы директоров и инвесторы, не говоря уже о том, что на Уолл-стрит принято оценивать компании по строгим стандартам GAAP — Общепринятых правил бухгалтерского учета, а не на основании неких показателей темпов роста и размеров отложенного дохода.

Когда Salesforce, например, в отчёте о годовой выручке сообщает, что отложенные доходы составляют порядка 60 % озвученной суммы, это означает, что очередной год компания начнёт, уже имея более половины плановой годовой выручки на своем банковском счете.

Разумеется, те компании, которые могут с уверенностью озвучить эту вторую цифру, получат более высокие показатели на Уолл-стрит.

Однако менеджмент компаний с традиционной моделью продаж сурово ограничен рамками устаревших GAAP; более того, он эти правила активно защищает: «Прибыльные и надёжные компании с историей считают, что защищают основы рынка, в то время как новички пытаются их расшатать. “Старики” будут отстаивать модель, которую считают экономически более эффективной, даже тогда, когда клиенты начнут уходить, а доходы — падать».

Эта была та самая проблема, с которой столкнулись менеджеры Adobe в 2011 году. И поняли, что им предстоит проглотить очень большую рыбу.

Что они сделали? Ну, как только исполнительное руководство приняло решение о переходе на новую бизнес-модель, решили рассказать об этом всем без исключения. Идея заключалась в том, чтобы сделать процесс наименее противоречивым и наиболее прозрачным. Но сложность оказалась в том, что различные целевые группы ожидали разных объяснений.

Начать было решено с сотрудников компании, которым предстояло пережить ряд организационных изменений — и тем из них, кто работал в Adobe достаточно давно, оставалось только посочувствовать. Например:

Что, в общем, снова возвращает нас к тому печально известному выступлению в Нью-Йорке в 2011 году. В тот момент вам едва ли удалось бы вспомнить хотя бы один удачный пример перехода крупной компании-разработчика программного обеспечения от продажи лицензий к продаже подписок.

Виной тому могли быть инертная организационная структура компании, или близорукость рынка, или системные ограничения, или статичное представление о продукте — или всё вместе.

Большинство директоров впадало в ступор, задаваясь одними и теми же вопросами. Если мы не продаём продукт сразу, а растягиваем процесс во времени, не ударит ли это по прибыли? Насколько подписки скажутся на величине маржи? Не придется ли нам переучивать отдел продаж? И как отреагируют инвесторы?

В то время большинство историй успешного применения бизнес-модели, основанной на платном доступе по подписке, было связано с молодыми облачными стартапами, которые шаг за шагом отбирали рынок у «стариков», отчаянно пытавшихся и дальше продавать посредственные, но вполне прибыльные продукты.

На памятной нью-йоркской встрече руководство Adobe столкнулось с двумя серьёзными вызовами: им пришлось не только убеждать Уолл-стрит в правильности выбранного пути, но и просить аналитиков внести изменения в модели оценки финансовых рисков, чтобы приблизить их к новым реалиям рынка.

Иными словами, они просили, ни много ни мало — выбросить в окно данные, накопленные за тридцать лет наблюдения за Adobe как за компанией, продающей программное обеспечение по лицензии.

Гарретт утверждал, что Уолл-стрит необходимо использовать для оценки набор совершенно других показателей — тех, которые не требовали бы от компаний раскрытия внутренней информации и не основывались на стандартах бухгалтерского учета.

В подтверждение слов своего директора Adobe опубликовала более подробную финансовую отчётность, которая включала, в числе прочего, четкий набор «целевых маркеров», касавшихся будущих показателей роста числа подписчиков и увеличения годового дохода компании.

Как я уже писал выше, результат той встречи был неоднозначным (в какой-то момент биржа NASDAQ готова была приостановить торги акциями компании), но руководители Adobe решили строго придерживаться выбранной стратегии, потому что понимали: следующие, перед кем им придётся объясняться, будут их клиенты и подписчики.

И в этом месте команда Adobe приняла ещё одно умное решение — позволила своим клиентам взять время на размышление.

Одновременно со стартом активной фазы продаж новых цифровых подписок, в мае 2012 года, компания выпустила обновлённый пакет Creative Suite в традиционной коробочной версии с традиционной же бессрочной лицензией, таким образом дав себе год на параллельные продажи.

Но и после полного перехода на подписную модель в 2013-м компания не перестала поддерживать старые коробочные версии (хотя по всем доступным каналам уведомила пользователей, что устаревшие предустановленные версии программ больше обновляться не будут).

На очередной ежегодной конференции Adobe Вадвани выступил с двухчасовой речью, откровенно рассказав пользователям о проблемах компании, причинах смены бизнес-модели и преимуществах новой модели взаимодействия с пользователями. После этого специалисты компании провели очные консультации с более чем пятьюдесятью тысячами клиентов.

За последующие три года сервис Adobe Creative Cloud прошёл путь от ноля процентов в структуре прибыли компании до почти 100 %. Сегодня опыт цифровой трансформации Adobe изучают в бизнес-школах, а её «дорожными картами» успели воспользоваться Microsoft, Autodesk, Intuit и PTC.

В момент, когда менеджмент Adobe объявлял о смене бизнес-модели, акции компании торговались по $25. В течение последующего года доход компании снизился почти на 35%. Сегодня акции Adobe стоят более $190, а темпы годового роста достигают 25 %, при годовом обороте примерно в $5 млрд (кстати, в 2011-м и этот показатель был почти на нуле), более 70 % которого приносят постоянные подписчики. Невероятно!

По следам Adobe пошла вся индустрия разработки программного обеспечения.

Например, в феврале 2015 года о переходе с бессрочной лицензии на модель оплаты «по мере использования» объявил Autodesk. И уже к августу 2016-го цена на акции Autodesk подскочила до рекордных значений за всю историю компании — именно на фоне того, что «клиенты и партнёры компании оценили удобство нового интерфейса и гибкость в подходе к ценообразованию» (цитата из выступления генерального директора Autodesk Карла Басса).

А почему цена на акции Microsoft достигла наивысших значений только в июле 2017 года, хотя они торговались на бирже с 1986 года? Потому что корпорация успешно внедрила коммерческий облачный сервис и ввела новый порядок оплаты своего офисного пакета Office 365, что позволило корпорации закрыть 2018 финансовый год с почти $20 миллиардами годовой прибыли.

Я могу привести ещё несколько примеров удачного отказа от традиционной модели лицензирования в пользу перехода на подписки с последующим ростом финансовых показателей и стоимости биржевых бумаг: IBM, Symantec, Sage, HP Enterprise, Qlik...

Ещё одна важная причина заключается в том, что в ИТ-индустрии традиционно предпочитали операционные расходы капитальным вложениям.

Исторически софтверные компании капитально инвестировали только в технологии, поскольку это давало возможность в течение некоторого времени извлекать пользу из амортизации и снижения стоимости вложений. Но по мере того как технологии постепенно уходили в облако, происходило очевидное смещение пропорций с капитальных вложений в сторону операционных затрат.

При пользовании облачными сервисами выгодная сторона операционных расходов заключается в том, что компания оплачивает лишь тот объём услуг, который реально использовала. Причём либо при сравнительно малых первоначальных затратах, либо вообще без них.

В таком подходе кроется сразу два плюса:

Как я уже рассказывал, некоторым компаниям удалось показать поразительные результаты при переходе с одной бизнес-модели на другую. Но были и такие, результаты которых можно назвать убийственно прекрасными. Ярким примером тут служит PTC (Parametric Technology Corporation) — компания входит в топ-50 крупнейших разработчиков программного обеспечения в мире.

Среди её клиентов — авиастроительные корпорации, крупные девелоперы, производители промышленного оборудования и инструментов, медицинские стартапы, обувные фабрики и много кто ещё.

Несколько лет назад их доходы «нырнули» (звучит знакомо, не правда ли?): во втором квартале 2015 года PTC отчиталась об обороте в размере $303 миллиона, а менее чем через год цифра составляла уже $288 миллионов. Чистая прибыль в $17,4 миллиона сменилась чистым убытком в размере $28,5 миллиона.

Вместе с тем акции PTC прибавили в цене 135%: в феврале 2016 года одна акция стоила $28, а капитализация спустя два года выросла на $4 миллиарда.

Всего несколько лет назад PTC находилась в том же положении, что Adobe в 2011 году: вместе с остальным рынком традиционного программного обеспечения она медленно набирала обороты, показывая достаточно низкие темпы роста.

Каждый финансовый год компания начинала с пустым банковским счётом — оборот формировался за счёт однократных поступлений от каждой крупной сделки, и деньги постепенно таяли в течение следующих двенадцати месяцев. Увеличение выручки выглядело неплохой идеей, но не за счёт квартальной прибыли.

Волей или неволей PTC продолжала придерживаться старой строгой модели оценки бизнеса, привязанной к стандартам GAAP. В результате многие аналитики задавались вопросом, стоит ли РТС устраивать погоню за рынком или продолжать вести себя как классическая устойчивая компания: получать прибыль и платить дивиденды инвесторам. Замечу кстати, что на тот момент некоторые биржевые аналитики оценивали компанию втрое дороже её текущей стоимости.

В то же время опросы PTC показывали, что примерно девять их клиентов из десяти хотели бы перейти на оплату программного обеспечения по подписке.

Возможно, то был «эффект Adobe» в действии, а быть может, этим творческим профессионалам нравилась перспектива быстро получить от бухгалтерии одобрение на небольшие операционные расходы в виде ежемесячных платежей и не мучиться ночными кошмарами, оценивая капитальные затраты на очередное обновление программного обеспечения.

Небольшие расходы проще оправдать перед инвесторами («Мы платим только за то, что реально используем»), нежели трюк с очередным платежом суммой в миллион. Модель доступа по подписке предполагала куда меньше бюрократии и утомительных упражнений с серверным оборудованием.

В итоге PTC объявила о широкомасштабном и последовательном переходе от практики продаж бессрочных лицензий к практике использования облачных технологий. И уверенно предсказала, что подобный сдвиг приведёт к расширению клиентской базы, увеличению маржи и росту котировок бумаг компании на бирже. Три из трёх, бинго!

В самом начале этого пути, в октябре 2015 года, менеджмент PTC пообещал инвесторам и аналитикам, что в течение пяти лет (то есть до окончания 2021 финансового года) компания нарастит объемы выручки до $1,6 млрд — при темпах роста в 10% в год, при марже в 20—30 % и при 70 % пользователей, перешедших на модель оплаты сервиса по подписке.

В отличие от Adobe, заявление PTC аналитики восприняли с энтузиазмом, и бумаги компании подорожали с $32 за акцию (по состоянию на сентябрь 2015 года) до $37 на начало ноября того же года. То есть рост составил 15%.

Спустя всего год новости были ещё лучше. В обновленном отчёте о ходе цифровой трансформации компания заявила, что планирует достичь поставленных целей на год раньше, а прогноз по количеству подписчиков вырос с 70% до 85 % пользователей.

Основой для оптимистичных прогнозов служили результаты 2016 финансового года, которые явно демонстрировали, что цифровая трансформация в РТС идёт опережающими темпами.

Ещё раз, по пунктам:

Всё выглядело так, словно PTC заглотила рыбу — вслед за Adobe. Будто она достигла точки, когда размер регулярных поступлений начинает превышать размер постоянных расходов, а кривая прибыли делает резкий разворот вверх.

На начало 2016 финансового года прогноз по объёму выручки от годовых подписок на сервисы PTC составлял $43 млн. В итоге подписки принесли компании $114 млн — почти втрое больше запланированного.

В PTC видели и понимали динамику смещения в сторону подписной модели и реагировали решительно и мудро. Менеджмент компании понимал, что переход на модель по подписке создаёт короткий разрыв в финансовых показателях и уводит часть дохода в отложенную прибыль, а значит, в краткосрочной перспективе портит квартальные показатели по GAAP.

И если других подобная ситуация заставила бы растеряться, менеджеры РТС держались на уровне, постоянно и публично отчитываясь о своих действиях и планах перед инвесторами и пользователями.

В результате компания показывала постоянный уверенный рост: росла маржа, росли продажи, росли котировки и открывались новые рынки.

Здесь я хотел бы напомнить о двух ключевых моментах, на которые обратил внимание HBR в статье «Как инвесторы реагируют на желание компании уйти в облака»:

#adobe #ptc