Без паники: как подружить сейлз-команду с новыми технологиями и заработать

Представьте себе менеджеров по продажам, которые не боятся перемен, а воспринимают их как возможность стать эффективнее. Команду, которая с легкостью осваивает новые технологии и использует их как мощный инструмент для роста продаж. Представили? Это не просто идеальная картинка — все достижимо при правильном подходе к обучению и адаптации.

Разберем, как подружить сейлз-команду с новыми технологиями, какие существуют типы участников изменений и что происходит с нововведениями на практике.

Новое всегда приравнивается к необычному, страшному. Все мы знаем классическую модель принятия неизбежного:

Когда в компании внедряются новые технологии, это часто вызывает беспокойство у сотрудников. По отчету исследовательского института ADP, работники по всему миру «чувствуют угрозу со стороны технологий, стресса и меняющихся норм на рабочем месте».

А Third Stage Consulting Group LLC проанализировали данные 1000 цифровых преобразований за последние 20 лет и выявили наиболее частую проблему — организационные изменения.

У вас может быть самая инновационная CRM или воронка продаж. Но если менеджеры не хотят этим пользоваться, все нововведения бесполезны. Руководители должны понимать, как сотрудники относятся к технологиям, которые они должны использовать в повседневной жизни.

Люди склонны воспринимать новшества как угрозу привычному порядку. Именно здесь задача руководителя — облегчить процесс адаптации, чтобы избежать кризисных ситуаций и достичь положительных результатов.

Идеальный расклад — когда все сотрудники остались в компании, работают с новой системой по собственному желанию и без ошибок, а также понимают и поддерживают пользу нововведения.

Все прочие результаты — это кризис-ситуации. И даже если все не уволились, а оставшиеся сотрудники работают, но с внутренним отрицанием, в долгосрочной перспективе это может сыграть злую шутку.

Далее разберем процесс интеграции новых решений, которые на практике показали эффективность:

Важно не просто внедрить новшество, а сделать так, чтобы сотрудники поверили в его пользу.

Как его выстроить на практике? Для начала составляем вовлекающий вопрос/игру. Например, придумайте ситуацию из жизни, которая может произойти с менеджером по продажам.

Затем, доносим актуальность изменений: как нововведение поможет решить проблему или ускорить работу.

После переходим к теме, рассказываем суть, что будем изучать сегодня.

Плавно перетекаем в теоретический блок.

Приводим личный пример и даем практическое задание на проработку новой темы.

Далее даем обратную связь, отмечаем старания и плюсы, мягко комментируем, что можно улучшить в будущем.

Мотивируем команду оперативно внедрить изменения. Можно предложить бонус самым активным участникам.

В завершение — смотри следующий пункт.

Даже если ваше нововведение проходит не по этой системе, выход есть. Давайте рассмотрим кризис-ситуацию на примере менеджера по продажам, который сталкивается с нововведением при смене руководителя отдела. Учтем также, что ранее он работал без скриптов и по своей методике продаж.

Руководитель сообщает: “Игнат, вот тебе новая презентация и скрипты, по которым ты работаешь с завтрашнего дня. Ты все сможешь, план на месяц +3 млн. Увидимся через две недели.”

Разберем этапы, через которые проходит Игнат, и предложения для более эффективного внедрения изменений:

Может получиться такое, что второй, третий и четвертый этапы пройдут у сотрудника за сутки с переосмыслением за пределами работы. Но в случае демонстрации на рабочем месте алгоритм понятен.

Рассмотрим “Кривую принятия Роджерса” — весь спектр человеческих реакций на нововведения. Принцип, лежащий в основе “кривой”, универсален. Далеко не все готовы сразу принять что-то новое. Так же, как в обществе существуют новаторы и консерваторы, у нас есть коллеги, готовые к экспериментам, и те, кто предпочитает стабильность.

Основные типы участников изменений:

Как мы помним, в изменениях люди испытывают стресс, и это не всегда дается просто, нужно помнить своих героев.

На время адаптации ставим все задачи по технике SMART: Описание изменения, как выглядит конечный результат; с помощью каких инструментов, знаний, механик человек достигнет этого результата; в чем важность выполнения задачи, дедлайн.

В случае отказа и продолжения саботажа, если человек должен быть уволен, он должен быть уволен. Там, где один несет зерно раздора, чума затронет и прочих. Когда вы одной командой идете к общей цели, это ни к чему.

На практике внедрение новых технологий может выглядеть совершенно непредсказуемо. По личному опыту в Markway могу сказать, что даже внедрение инноваций по идеальному плану не гарантирует отсутствие противников.

Например, мы ввели новую систему отчетности для менеджеров, которые являются звеном между компанией заказчика и нашей организацией при реализации проектов.

Это позволило руководителю отдела собирать прозрачные данные о качестве, скорости и эффективности работы каждого члена команды, выявлять проблемные этапы и вносить улучшения. Также появилась возможность индивидуальной проработки вопросов.

90% менеджеров изначально оказались в ряду сторонников. Однако один очень опытный и ценный для нас сотрудник — активным противником. К показателям его работы действительно не было вопросов, и хотелось сохранить этого человека. В ход пошли как описанные конструктивные методы в виде постановки задач и обратной связи при работе с ошибками, так и обращения к единству команды. Саботаж на общей конференции с другими менеджерами и руководителем оказался пиковой точкой для всех.

С момента нововведения остальные сотрудники продолжают успешно работать в организации. Одним из результатов внедрения новой отчетности и аналитики стало решение о найме дополнительных кадров, которые на период стажировки помогают опытным менеджерам в ряде задач.

Несмотря на сопротивление одного из ключевых сотрудников, благодаря обучению и индивидуальному подходу, удалось достичь высокого уровня адаптации. По итогам опросов, 97% клиентов отметили улучшение сервиса.