Инхаус или аутсорс? Владимир Наумов, топ-менеджер ZENDEN, о построении команды во время цифровой трансформации

Обсудили с Владимиром Наумовым, директором по инновациям ZENDEN, как построить команду в период цифровой трансформации, стоит ли бизнесу покупать локальную экспертизу и чем опасны компании-прослойки.

Привет, я Иван Григорьев, управляющий партнер LARD. Руковожу разработкой сложных IT-продуктов и консультирую по созданию стратегии цифровой трансформации. Я запускаю серию интервью с топ-менеджерами крупного бизнеса о цифровой трансформации. Эксперты поделятся наблюдениями, кейсами и рекомендациями, которые помогут организовать этот процесс.

Цифровая трансформация позволяет перенести бизнес-процессы в электронный формат и оперативно контролировать их. Процессы становятся прозрачными: мы точно видим, сколько денег они приносят и каких показателей помогают достичь. Это помогает управлять ситуацией и минимизировать риски.

В рамках цифровой трансформации мы в ZENDEN создали тестовый контур — это, по сути, цифровой двойник бизнеса, образ реального производства в онлайн-пространстве. Технология позволяет проверять гипотезы и тестировать изменения процессов, не затрагивая текущую работу компании.

Перед тем как менять бизнес-процессы или начинать внедрение разработок в производственные, логистические или торговые процессы, мы поэтапно проверяем их на тестовом контуре. Когда тестовая модель полностью отработала, мы переносим ее в условия настоящего бизнеса.

Такая система помогает снизить количество ошибок практически на 90%, а также досконально проверить процессы и оценить, действительно ли они стали работать быстрее, верно ли мы выбрали направление изменений и сможем ли достигнуть результата, который был заявлен изначально.

Цифровая трансформация предполагает внедрение новых инструментов и процессов. В связи с этим у компаний могут возникнуть две проблемы.

Продукты некому разрабатывать и внедрять. Чтобы закрыть потребность, бизнес должен выбрать: развивать продукты силами инхаус-команды или отдать их на аутсорс.

Мы в ZENDEN используем аутсорс по минимуму. Это связано с тем, что у нас сложные процессы, и выполнение задач требует от исполнителей глубокой экспертизы и профессиональных навыков.

Когда команда аутсорса приходит в проект, приходится тратить много ресурсов, чтобы подстроить их под уровень задач ZENDEN. В этот период мы можем терять экспертное преимущество, так как занимаемся не развитием собственных разработок, а обучением команды аутсорса. Когда проект закончится, компания-аутсорсер будет работать на рынке, используя полученную экспертизу, в том числе для продуктов конкурентов. Именно поэтому, чтобы сохранить лидирующие позиции в отрасли, мы делаем ставку на инхаус-разработку.

В компанию сложно привлечь квалифицированных специалистов. В поисках кадров бизнес может столкнуться с компаниями-прослойками. Принцип их действия следующий: крупные фирмы-подрядчики нанимают средних, средние — маленьких. На каждом этапе происходит удорожание стоимости услуг на 20–30%, при этом экспертиза компании не увеличивается.

Эту же историю можно переложить на аутстафф.

На рынке много новичков с завышенными ожиданиями. Джуны видят, сколько приблизительно получают мидл-специалисты. Новичок понимает, что уровень его компетенций невысок, поэтому просит за работу чуть меньше, чем мидл, но такая стоимость всё равно оказывается завышена. В итоге по уровню оплаты заказчик может нанять сотрудника уровня «мидл+», но по квалификации получить джуна. Несоответствие нередко выясняется только в процессе работы. К счастью, у нас подбор построен таким образом, чтобы на различных этапах выявить несоответствие между резюме и реальной компетенцией кандидата. При этом на какие хитрости только не идут кандидаты чтобы получить работу. Слышал про кейс, когда кандидат проходил техническое собеседование с наушником. И все ответы ему диктовал более квалифицированный специалист. Про использовании ИИ и коллективного разума на форумах для решения тестовых домашних заданий, думаю, многие и так знают.

Чтобы команда, ответственная за цифровую трансформацию, работала эффективно, нужно выбрать модель разработки продуктов и работать с рисками на всех этапах. Покажу на нашем примере, как решить эти задачи.

Привлечь аутстафф-специалистов

ZENDEN активно использует инхаус-разработку и много аутстаффа. Аутстафф — это найм специалистов через посредника, когда кадры числятся в штате подрядчика, но работают в проектах ZENDEN. Привлекая аутстафф, мы:

Благодаря аутстаффу каждое решение создается совместными усилиями разных специалистов, не связанных между собой, а готовый продукт остается в собственности компании. При этом повторить его достаточно сложно — для этого нужно собрать вместе разрозненных специалистов снова, что маловероятно. Про наличие NDA, подписанного с каждой компанией, предоставляющей специалистов на аутстафф, думаю, все и так понимают. Помимо этого, есть еще нюансы: в команде присутствуют сотрудники аутстафф разных компаний, а часть функционала возложена на собственных сотрудников.

Анализировать риски в процессе работы

Перед тем как вступить в какой-либо проект, мы четко формулируем его цель и проводим масштабный бизнес-анализ процессов. Это помогает понять, к каким результатам мы стремимся, и на что они в итоге будут влиять.

По ходу выполнения задачи у нас есть контрольные точки для оценки эффективности действий. Если аналитика показывает успешность проекта, мы продолжаем его развитие. Если нет — отказываемся. Лучше списать 60% потраченного бюджета, чем инвестировать в задачу еще 40% и не достигнуть цели. По правде сказать, у нас достаточно тщательный отбор задач и проектов, которые берем в работу, поэтому отказы в процессе реализации составляют доли процентов.