Продуктовый ИТ-аутстаффинг: как из 150 подрядчиков выбрать того, с которым долго и счастливо

В 2021 году у нас вышел цикл статей про услугу аутстаффинга ИТ-специалистов, где мы боролись с мифами и рассказывали, как сделать взаимодействие комфортным для всех участников: разработчиков, клиентов, поставщиков.

Что обсудим сегодня:

Интересны ваши прогнозы в комментах и идеи, как разобраться в обилии поставщиков (тысячи их).

На связи Глеб Корсунов, директор по развитию и сооснователь Holyweb.

Мы помогаем крупнейшим бизнесам в России поддерживать и развивать ИТ-сервисы, а также запускать экспериментальные. Сформировали экспертизу в travel, e-grocery, foodtech, медиасервисах. Вместе с инхаус-командами клиентов ускоряем time to market продуктов в формате проектной разработки и аутстаффинга программистов и аналитиков.

С этим материалом начинается новый цикл статей об аутстафе на Хабре. Интересно? Подпишитесь. В следующем материале расскажу о наболевшей для разработчиков теме — стоит ли работать в аутстаф-агентстве или лучше идти в продукт.
p.s. Статья впервые была опубликована в нашем блоге на habr

Аналитики прогнозируют рост объёмов рынка аутстаффинга ИТ-персонала на 18% до 265 млрд рублей в 2024 году по сравнению с прошлым годом. Для ИТ-компаний это замечательная новость — потенциально они смогут увеличить финансовые результаты на 20-25%, особо не нагружая себя заботами. Или не всё так однозначно?

Как понимаете, в эту игру могут играть двое. И вторым главным персонажем будете вы — клиент, который стремится на выгодных условиях работать с эффективным поставщиком. Как найти такого среди сотен однотипных?

Многие ИТ-агентства предлагают аутстаффинг программистов как основную или смежную услугу. Для кого-то это дополнительный доход, кто-то выбрал стратегию кадрового агентства. В таком случае польза от привлечения внешних специалистов невелика: нет заинтересованности со стороны аккаунт-менеджеров или самих аутстафферов.

А что важно для вас? Скорее всего, высокий перфоманс, закрытие задач, диверсификация ресурсов, влияние если не на бизнес-метрики, то на производительность команды. И зачастую низкий уровень стандартов по рынку — причина, по которой порог входа становится выше, а настороженности по отношению к новым поставщикам ИТ персонала — больше.

Bы как клиент не можете быть на 100% уверенным в качестве услуги до старта и пока специалисты не отработают несколько месяцев. Получается, каждый подписанный поставщик потратит от одного до трёх месяцев, и в случае неуспеха цикл придётся повторить.

Как сэкономить время и ресурсы ещё до тендера или до старта поиска?

Первое. Сформулируйте, что вам нужно на самом деле. Закрыть несколько позиций — только верхушка айсберга.

И хотя базовые требования к исполнителю одинаковы, акцент на скиллах и опыте специалистов, специфика компании, будут различаться.

Формулирование цели поможет уже на старте отсеять совсем нерелевантные входящие обращения или сэкономить время на оценку выбранных самостоятельно.

Вспомните из своего опыта, когда вам предлагали купить разработчиков и тестировщиков, и как часто не попадали в ожидания? И как долго вы искали замену?

Действия поставщика и качество его услуг влияют на вас. Это не только про долгосрочное сотрудничество, но и про развитие бизнеса.

Второе. Спросите, какие данные отслеживает аутстаф-подрядчик.

«Зелёный» флаг — если поставщик ведёт статистику по своей работе. Вы получаете более конкретные данные и на их основе формируете свои ожидания.

Я в компании выступаю в роли продакт оунера. Внимательный читатель заметит, что роль владельца продукта для сервисной компании не совсем типична. Давайте разбираться:

Мы понимаем, с каким предложением выходим к каждой из роли, и какие задачи предстоит решить. Нельзя просто отдавать ИТ-специалистов и надеяться, что они проработают полгода или год. Процессом можно и нужно управлять, хоть и остается доля неопределенности. Мы развиваем услугу ИТ-аутстафа как продукт и предлагаем этот продукт клиентам.

Идея что-то собирать и считать пришла не сразу. Сначала пробовали проводить кабинетные исследования, брейнштормили с командой, как нам выйти на высокий уровень услуги.

Потом поняли, что не можем видеть всей картины целиком, в том числе повторяя за конкурентами. И стали интересоваться у клиентов.

Какие проблемы нашли:

И это только часть. Что с этим делать? Мы научились вытаскивать из похожих вопросов актуальные потребности конкретных клиентов, чтобы собрать из них как из пазлов более полную картину.

И нам как исполнителям важно вовремя получать обратную связь о качестве услуги, чтобы мы могли выйти с решением. Или быть в курсе обновлений, в том числе, если ваши потребности изменились за год-два сотрудничества.

Третье. Определите квалификационные требования.

Актуально для тендеров, но часть критериев может быть использована и стартапами. Проводите оценку компании по штату, выручке, размеру клиентов (например, с оборотом Х млн в год). Формальные зафиксированные требования помогут вам сфокусироваться на компаниях-кандидатах, которые с большей вероятностью предоставят услугу на должном уровне.Среди категорий критериев могут быть:

Здесь мы опустим критерии менеджеров по закупкам и общие принципы отбора поставщиков: финансовые показатели, численность специалистов, портфолио и прочее. А сфокусируемся на тех метриках, которые влияют на эффективность подрядчиков, и которые не применяются на рынке как метод сравнения поставщиков и оценки их отдачи.

Благодаря таким кастдевам и исследованиям мы получили достаточно фактуры, чтобы изменить процессы.

Основной тезис: клиенту нужна уверенность, что услуга будет выполнена в в соответствии с ожиданиями, и не нужно будет работать в непредсказуемых и непрочных условиях, когда в больших компания много дедлайнов, сроков и KPI.

Мы не можем просто обещать, что с нами раз и навсегда. Поэтому подкрепляем обещания данными.

Разберём устойчивую пирамиду, которая помогает доказывать результативность нашей услуги-продукта.

Скорость закрытия

Сроки — универсальная боль. Это всегда вопрос: сколько времени придется потратить, прежде чем мы закроем позицию?

У многих заказчиков десятки аккредитованных поставщиков, а в тендерах 100-200 откликов подобных компаний. При этом не все компании заинтересованы в работе (или попросту не могут, не оценили свои силы): на словах может быть всё отлично, а отрабатывать реальные предложения не хотят. Вот и получается, что висят для количества.

Или другая ситуация. Рекрутеры на протяжении нескольких недель говорят, что кандидатов нет, а проект стоит на месте. Тогда и от поставщика ожидания выше, ведь нужно показать скорость х3 относительно самостоятельного рекрутинга.

Конверсия и % закрытий
Если из 100 показанных подрядчиком резюме одобрено меньше 20%, то это посредственный результат. Ваш собственный рекрутинг может работать с такими же показателями, если не лучше.

На практике это выглядит так: вам приносят десятки CV, вы проводите интервью с кандидатами, и где-то 1-2 действительно подойдут. Преимущество работы с аутстафом — экономия ресурсов, и вам стоит этим воспользоваться.

Этот параметр уже на старте показывает, сколько ресурсов вам придется потратить на оценку кандидатов. Мы в компании вывели метрику Полярной звезды: один показ — одно одобрение. Это экономит и время клиента, и наши ресурсы. Лучше показать 1-3 резюме и получить результат, чем спамить кандидатами с рынка на авось.

eLT на проекте или Стабильность команды

Клиенты бывают двух типов: проектные, где есть начало и конец, и продуктовые.

В первом случае мы должны обеспечить работу ИТ-специалиста на проекте от начала и до конца, учитывая интересы заказчика и специалиста.

А вот продуктовые команды нацелены на длительный срок сотрудничества в связи с непрерывным развитием продукты, и границы между инхаусом и аутстафферами максимально сокращены. Это помогает сплотиться и быстрее демонстрировать высокий уровень результата.

Но можно ли заметить разницу сразу?

Первые 3 месяца это, по сути, онбординг и адаптация. Это долина смерти, где всё может пойти не так. Только на 3-6 месяц начинается привыкание и органичное встраивание в процессы. И если началась текучка, то команда потеряет мотивацию проводить качественный онбординг — нужен надёжный и заинтересованный ИТ-специалист.

Клиенты ставят работу с подрядчиками ИТ-услуг на промышленные рельсы и предпочитают опираться на факты, сравнивая их эффективность.

Ведь хочется как можно лучше понимать, кто из 100 компаний топ-перформер, а не лев толстой.

Мы с клиентами работаем по SLA. Это гарантия того, что клиент получит результат, который оправдает его ожидания, в определённый срок.

SLA (Service Level Agreement) — это документ, который определяет обязательства и ответственности между поставщиком услуг (например, компания, предоставляющая ИТ-услуги) и клиентом (пользователем услуг). В SLA обычно указаны критерии качества и уровни обслуживания, которые должны быть достигнуты или поддержаны.

Разберём, как документ помогает формировать ожидания клиента.

Уровни обслуживания (SL)

Сюда входит определение конкретных метрик и показателей для измерения производительности услуги, таких как скорость подбора, конверсия, eLT.

— Устанавливаем требования к квалификации и опыту персонала, назначенного на проект.

— Гарантируем предоставление замены в случае отсутствия основного разработчика по какой-либо причине.

— Отмечаем правила по пересмотру ставок.

— Прописываем границы по % конверсии, минимальному объему отгрузок для сохранения права получать будущие запросы, стабильность LT ресурсов.

Обязательства по уровням обслуживания

Описываем, что мы как поставщики услуг обязуемся предоставить клиенту: время реакции на запросы, организации замены или оффбординга.

Например: замена аутстаф-разработчика на специалиста соответствующего уровня займёт 3 рабочих дня.

Более наглядно в таблице:

Процедуры мониторинга и отчётности

Определяем, как будем отслеживать и измерять метрики SL, какую информацию будем передавать клиенту в отчётах.

Сюда же:

Штрафные санкции и компенсации

С нашей стороны:

Указание на возможные штрафы или компенсации в случае нарушения условий SLA. Тут всё проще. Рост заказа и чека, либо отказ от ваших услуг и пропуск более эффективных компаний вперед.

Со стороны клиента:

Приземление, переход в штат. Мы выбираем заранее договориться, что делать в таких случаях, а не притворяться, что этого никогда не произойдёт. Но обе стороны должны понимать риски и ответственность.

Расскажу на нашем опыте, как мы используем ключевые данные на всех этапах коммуникации с клиентом.

В коммерческое предложение добавляем общую статистику, на пресейле актуализируем данные по запрашиваемому стэку. После подписания составляем SLA, где также обозначаем сроки подбора, конверсию, ставки и остальные пункты, о которых говорили выше.

Но на этом не заканчивается. Раз в месяц делимся с клиентами отчётами о работе специалистов, который готовим на основе фидбека команды. В случае, если что-то идёт не так, у нас есть возможность своевременно узнать о проблеме и решить её.

А о том, насколько это эффективно (и не избыточно ли), судить клиентам, которые на своей стороне тоже собирают данные об эффективности поставщиков.

В статье постарался упорядочить своё выступление на Merge Conf. А вот кстати и оно :) Основное отличие — на конфе можно было задать вопросы из зала, а мы можем обсудить их в комментариях.

Будет интересно узнать мнение представителей клиентов о том, как они оценивают эффективность аутстаф-подрядчиков. Обращаете ли вы внимание на метрики? Что для вас важно в поставщике?

А если среди вас есть аутстафферы — какие тренды и изменения вы заметили в работе?