Фокус, фокус, фокус: инвестор Игорь Рябенький — о главной проблеме бизнеса, которая может затормозить всё​

Отрывок из книги «Лёгкий венчур» управляющего партнёра Altair Capital Игоря Рябенького. Она выходит в издательстве «Альпина Паблишер» в октябре 2020 года.

Дано: У вас есть неплохой продукт — простой, понятный и востребованный. Его функциональность эффективно решает ограниченный круг задач, ничего лишнего. За это продукт и любят.

Но вот на рынке появляются новые компании, они придумывают новые интересные фичи, которые хоть и не касаются ваших основных компетенций, но неплохо бы смотрелись в пакете. А самое главное, у вас уже накоплен некоторый жирок, чтобы потратиться на разработку аналогичных решений и сделать это быстро.

Вопрос: Ну что, будем прикручивать прекрасные новые фичи, пока другие не заработали все деньги мира?

Ответ: К сожалению (или к счастью?), все деньги мира не заработать. А вот расфокусировка может привести вашу собственную компанию прямиком на кладбище.

Ресурсы стартапа ограниченны. И нельзя быть лучшим сразу во всем. Иногда кажется, что бизнес— понятная штука, с очевидным набором правил и рецептов, которые просто невозможно проигнорировать и упустить.

Но я регулярно сталкиваюсь с тем, что многие (не только юные дарования, но и взрослые бизнесмены) наступают на одни и те же грабли. Поэтому пройдемся по базовым чек-пойнтам построения предпринимательских схем.

Первое, самое простое. Я — стартап, что я создаю? Новую технологию, которая все меняет? Или я просто беру что-то уже существующее в этом мире и делаю, как гласит девиз олимпийцев, быстрее, выше, сильнее?

На этой стадии нужно очень четко, а главное, честно ответить самому себе на этот вопрос, чтобы не оказаться в плену иллюзий, кокетства и мании величия.

Второе. Я должен понять свою целевую аудиторию и ответить на вопрос, куда я иду. Я должен осознать свою идею как бизнес. Если вы думаете, что вот сейчас я сделаю продукт и все придут, полюбят меня и засыплют деньгами, то это заблуждение — столь же очевидное, сколь и коварное.

Такого не произойдет. Даже золотой слиток сам себя не продаст, и поэтому, если ты сам не понимаешь, на кого рассчитан твой продукт и кто его будет покупать, ты не раздашь его даже бесплатно.

Возражение от любителя халявы: В смысле, не раздашь? Все же любят халяву!

Ответ на возражение: Все любят только халяву, которая реально нужна. Сгонять за чужой счет на Бали уговаривать не нужно никого. Рвануть на тех же условиях в Магадан — уже сложнее.

А вот выбраться на выходные в бесплатный тур по сирийским окопам с перспективой бесплатно сходить в атаку на неприятеля — тут уж очередь из желающих точно не выстроится. Когда же мы говорим о бизнесе, очень часто бесплатная раздача — та же самая продажа.

Вот возьмем Uber. Он долгое время вкладывал колоссальные ресурсы в бесплатные поездки, чтобы набрать аудиторию. И первая поездка бесплатно — лишь приманка. Главное — понять, кому и куда ее подложить. Именно в этом и заключается искусство бесплатной раздачи чего-либо, монетизируемого в обозримом будущем.

Поэтому модели freemium (базово бесплатно, но за дополнительные функции надо платить) или try-and-buy (попробуй, а потом купи) так распространены.

Следующий вопрос самому себе: какой именно бизнес я делаю? Отсюда проистекает бизнес-модель. Мне нужно быть экономным в ресурсах и быстро выйти на рынок. я не могу, как большая корпорация, выстроить длинный цикл разработки, влить туда существенное количество ресурсов и дожидаться долгосрочного результата.

У меня ресурсов в таком количестве просто нет. Поэтому я должен сфокусироваться на своей корневой компетенции. Корневая компетенция — это мое основное конкурентное преимущество. Мне его необходимо четко осознать и выделить.

Часто приходится объяснять командам стартапов, что, если они решают делать многофункциональный продукт и адресовать его многим категориям клиентов, это очень расфокусированно и дорого. В таких случаях я говорю: «Много продаж в перспективе — это хорошо, но давайте учтем, что у нас стартап и мы тратим чрезвычайно много денег на все это великолепие.

А тратим почему? Потому что мы делаем сразу всё. То есть мы очень широко гребем. А если широко гребешь, то у тебя не появляется четко выраженного рыночного позиционирования. А если у тебя нет четко выраженного позиционирования, то непонятно, что у тебя покупать».

Из этого простого и банального правила проистекает следующее — не менее простое и понятное. Для развития основной компетенции у тебя должны быть сильнейшие люди в команде.

Но есть еще масса разных вещей, с которыми ты должен управляться и без которых твой продукт не будет продуктом. Так вот, запомните, запишите себе эти слова на большом транспаранте и повесьте его над дверью в офис: эти вещи абсолютно не обязательно держать внутри компании.

Все, что можно аутсорсить, надо аутсорсить, по крайней мере до момента, когда ты пройдешь стадию роста. Это мое глубокое убеждение. Я видел столько инвалидов, которым я с первого дня об этом говорил, но они не соглашались и делали по-своему.

А через пару месяцев у меня снова просили денег. Я говорю: «Нет, я не дам. Вы делаете то, что хотите, я не хочу это финансировать. Вы думаете, что все понимаете и можете сами, но ничего не получается. И стороннюю помощь вы отвергаете, упираетесь рогами. Я так не играю».

На стадии роста аутсорсите все, что не относится к вашим корневым компетенциям. В противном случае есть риск запутаться в канатах и уйти на дно. А в некоторых случаях аутсорсинг можно использовать и на последующих стадиях.

Почему это так важно? Потому что, если ты хочешь быть успешным, ты должен быть сосредоточенным и понятным для других. У меня есть любимый пример из физики. Можно долго долбить рукой стену, а можно взять гвоздь. Что быстрее проделает в стене отверстие? Очевидно, гвоздь, а не рука. Потому что гвоздь тонкий, острый и создает большое давление на единицу площади.

Так вот, стартап, который пытается развивать сразу много компетенций, занимается примерно тем же самым — долбит стену рукой. Как правило, такие компании неуспешны, потому что у них не хватает фокуса и внимания, чтобы делать главную вещь.

Кроме того, очень важно понимать на старте, что ты не можешь быть лучшим во всем, по крайней мере в течение продолжительного времени. Допустим, у меня есть Система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). К ней еще неплохо сделать модуль мессенджера, прикрутить какие-то системы документооборота и т. д.

А потом что-то еще, и еще, и еще.

И вот мы начинаем обрастать всеми этими замечательными конструкциями. А в результате получается, что, даже если на какой-то момент все получилось, мы начинаем конкурировать не с одной компанией, а в каждом сегменте с разными.

И даже возможен вариант, что мы чудом победим всех на коротком отрезке дистанции. Но удержать лидерство в такой ситуации просто нереально. Потому что жизнь идет, появляются новые решения, новые технологии — лебедь, рак и щука начинают двигаться в разных направлениях, и за каждым нужно каким-то образом угнаться.

Больших бизнесов, кстати, это касается в той же степени, что и маленьких. Успешные предпринимательские проекты любого масштаба сосредоточены на корневых компетенциях. И именно за их счет вылезают на самый верх. Когда они получают большое финансирование, они могут какие-то неосновные вещи начинать делать самостоятельно.

Но адекватные фаундеры всегда понимают, что побочная компетенция, принесенная в дом, по своей природе вторична и ее всегда можно заменить на другое решение. Это дает свободу все время выбирать лучший из кирпичиков.

Главное — не терять фокус, а всеми сопутствующими бантиками, сервисами и вишенками занимаемся сами только в том случае, если нет риска потерять ключевое конкурентное преимущество и главный месседж.

Еще один тип расфокусировки, которого стоит избегать, — сторонние разработки. Это когда команда не привлекла денег на старте или привлекла небольшое финансирование, стартап растет, планов громадье и вдруг к ним кто-то приходит со стороны и говорит: «О, ребят, у вас все клево, а сделайте мне вот такой же продукт, но с перламутровыми пуговками».

Команда думает: «Ну а что, у нас же есть почти готовое решение, мы это сделаем и заработаем, а потом еще и в свой проект включим, и будет хорошо».

Это, конечно, самообман и потеря фокуса, ведущие к тому, что перспективный проект превращается в сервисную компанию.

А почему он очень сильно разросся? Да потому что мы выполняем одновременно несколько совсем разных заданий: одному перламутровые пуговицы, другому розовые бантики. И вроде бы все это в одной области, но задачи совсем разные.

Такое может себе позволить системный интегратор, устоявшаяся корпорация, которая, во-первых, берет большие деньги, а во-вторых, имеет структуру, заточенную именно под это.

Поскольку они сами не разрабатывают большинство этих вещей, они их собирают из имеющегося на рынке. А когда стартап только воспарил и сразу же отдал себя на растерзание — это путь вникуда.

Аргументы, как правило, примерно следующие: «Это ведь большой клиент, а клиенты с мировыми именами — крутяк, мы ж не можем отказаться». Но в результате проект лихорадит не по-детски. Команда начинает терять технологическое лидерство.

И в этот момент уже приходится признавать: то, что было основной компетенцией, упущено. Уже появились два игрока, которые делают не хуже. И тогда ты превращаешься в кого? Ты превращаешься не в лидера индустрии, ты превращаешься в одного из игроков. Но только у тебя уже не осталось денег.

Возражение водителя Uber: О’кей, возьмем Uber. Он сейчас и еду доставляет, и чего только не делает. Это ведь как раз расфокусировка, но у них дела вроде бы идут отлично.

Ответ на возражение:

Нет. Это не расфокусировка, а включение дополнительных каналов монетизации на базе корневой компетенции. У Uber основная тема — вовлечение водителей-фрилансеров. Именно этим они и занимаются.

А то, что водитель теперь возит не пассажиров, а еду, не является размытием. Их главная компетенция не меняется.

Следующий важный момент— география. Какая она у вас? Весь мир? Что значит «весь мир»? Вы знаете методы продвижения, психологию в разных странах? «Весь мир»— звучит отлично, вот вы сейчас запилите приложение, положите в AppStore и пойдете курить бамбук, а весь мир радостно начнет раскупать это сокровище? Увы, не начнет.

Должны быть опорные рынки, на которых ты будешь достигать успеха. Если ты, условно говоря, попер в Северную Америку или Германию, но при этом у тебя появились пользователи в Китае и Индонезии — честь тебе и хвала.

Но они у тебя появились сами, ты на них не тратил ресурсов. А успеха ты должен достигать там, где ты тратишь ресурсы. Поэтому я всегда очень четко смотрю на рынки и возможность поэтапного глобального масштабирования.

И тут очень важно понимать, что проект, созданный в одном контексте, может существовать в контекстах, близких по духу.Если мы начнем перепиливать все под разные привлекательные рынки, то в итоге это превратится в россыпь разных микропроектов, которые никто не будет воспринимать цельно.

Частая ошибка фаундеров: я отточу все на домашнем рынке, а уже потом пойду покорять глобальный. Это может быть эффективным, если рынки очень похожи — допустим, есть смысл идти из России в Беларусь или из Канады в США. В других случаях можно просто потерять время. Инвесторы не купятся на предположение и будут ожидать проверки концепции именно на целевом рынке.

Мы всегда требуем, чтобы у проекта был четкий и понятный план. Меня постоянно спрашивают, зачем мне это, ведь на ранней стадии это всё bullshit и никогда не сбывается. Я отвечаю переиначенными словами Петра I: «Боярам по письменному выражаться, дабы и дурость каждого видна была».

Письменное слово намного строже устного. И если вы не считаете нужным посчитать цифры, оформить свои прогнозы, вы, скорее всего, будете творить полную фигню. Именно это чаще всего и происходит.

Как только люди начинают детально расписывать свои прогнозы, у них вылезают такие ляпы, которые несовместимы с жизнью. Таблица, в отличие от засаленной ресторанной салфетки, дисциплинирует мышление.

И пусть вас не расслабляют первые успехи. Если проект уже состоялся, это означает лишь одно — в случае чего падать придется с гораздо большей высоты. Так что теперь вы еще больше обязаны работать с самыми прозаическими числовыми показателями. Бюджет и план продаж — закон, по которому компания живет ближайшие квартал, год, десятилетие.

По сути, все это похоже на микрогосударство: адекватность простых цифр и понимание их динамики определяют адекватность и легитимность руководителя. Бюджет принимается, отслеживается, в экстренных случаях корректируется, ставятся цели. Разумеется, речь не о доскональных бухгалтерских штучках с подробными описями и копиями чеков на карандаши и антидепрессанты.

Но цели определенно должны быть: если у тебя нет мотиваторов — пользователей, конверсии, возвращаемости, тогда кто ты вообще такой? Кроме того, KPI — отличный индикатор инвестпригодности на следующем раунде.

Допустим, наша компания готовится поднять крупный раунд. Мы смотрим: о’кей, продажи на $3 млн, а для того, чтобы был крупный раунд, требуется $10 млн. Темп роста — 70% в год, а надо больше 100%. Задача поставлена, определяются необходимые ресурсы — и вперед!

Если бы меня попросили ужать все содержание этой книги до одного слова, то это непременно было бы слово «фокус». Его было бы неплохо повторять каждый день всем причастным к венчурной индустрии. Да и остальным не помешает.

Успешными становятся те, кто не только помнит о своей корневой компетенции, но и концентрирует вокруг этой основы свои усилия.

Дело в том, что даже самая простая идея и продукт в процессе развития стартапа начинают обрастать всяческими иногда важными, иногда излишними функциями и подробностями. Но, чтобы много не теоретизировать, постараюсь затронуть важные составляющие и привести примеры.

Однажды мне пришлось присутствовать на презентации стартапа, который был создан при поддержке ведущих в своей области ученых из Академии наук.

После введения запрета на использование затемняющих пленок на автостеклах стали появляться замещающие технологии, одну из которых и предлагал проект. Оказалось, что стекла в автомобилях двойные, и если клей, которым они скрепляются, дополнить присадками (это и было их ноу-хау), то можно при помощи электричества изменять прозрачность окна.

Какую же модель выбрал стартап? Производить присадки? Лицензировать формулу? Ни за что не догадаетесь!

Они разработали свой план, основываясь на производстве окон для автомобилей. При этом у фаундеров не было ни малейшего понимания, как это делать, как добиться признания рынка. Но главный вопрос, которым они не озаботились, — является ли данная функция (а именно затемнение) определяющим преимуществом для производителя авто?

Я посоветовал команде не останавливаться на окнах, а сразу начинать производить автомобили. И рынок больше, и договариваться о кооперации не надо.

Если что, совет был шуточный.

Приведенный полуанекдотичный случай — ошибка первого уровня. То есть неверно определен сам подход. Гораздо чаще встречаются ошибки позиционирования при вроде бы правильном построении базового подхода.

Определение основного предлагаемого преимущества должно лечь в основу всех последующих шагов проекта. Поговорка гласит, что все новое — это хорошо забытое старое. Но случается: иногда кто-то действительно придумывает революционное решение.

Допустим, некоторый стартап предлагает нечто реально новое. Не торопитесь с выводами. Сама по себе инновация — это просто инновация. Важно понять, что именно она означает для рынка. Приведет ли к прорыву или просто пополнит мировой архив прикольных изобретений?

Что я имею в виду? Как правило, тот, кто первым придумывает что-то новое, то, чего раньше никто не видел и даже представить не мог, тратит силы не только на продвижение своей идеи, но и на образование рынка. Причем на образование как в смысле create (создать), так и в смысле educate (обучить).

Многие новые начинания не находили своего потребителя в силу несвоевременности продукта, только и всего. Примеров тому огромное множество. Допустим, PDA (персональный цифровой ассистент) Newton, запущенный Apple лет за десять до iPhone, потерпел крах.

А триумф iPhone буквально изменил мир. В истории с Newton имело место типичное недопонимание рынка и производителя. Пользователи не поняли, кому конкретно адресован вроде бы карманный, но все-таки не помещающийся в карман вроде бы компьютер с распознавалкой рукописного текста за штуку баксов.

Идея продукта была, безусловно, хороша, но сам он словно оказался не в том времени и не в том месте.

Еще важно учитывать, что ощущение новизны может быть ложным — вы просто плохо смотрели по сторонам.

Чаще всего те, кто говорит о полном отсутствии конкурентов, или плохо смотрели, или придумали какую-то фигню. Но если все же чудо и вправду произошло и у вас появился уникальный шанс поучаствовать в прорыве, нужно определить применение этого чуда и кратчайший путь его выхода на рынок.

Помните советский фильм «Джек Восьмеркин, американец»? Главный герой там вырастил на русском поле табак, свернул из него сигары и попробовал продавать деревенским мужикам. Те, разумеется, не оценили прикола.

Тогда в отчаянии он продал весь товар ушлым куркулям из соседней деревни, а те все сигары просто-напросто прокрутили через большую мясорубку и стали продавать его втридорога, но под видом обычной махорки. К ним тут же выстроилась очередь. Джек Восьмеркин поступил глупо, не будь таким, как Джек Восьмеркин.

И не стоит забывать, что если вы придумали действительно нечто стоящее, то не сомневайтесь: конкуренты, которым вы проложили дорогу, уже дышат в спину. Поэтому только понятными месседжами и точным позиционированием можно добиться преимуществ первого хода.

Если же вы просто лучше других производите известную операцию, сервис или товар, то рынок вам будет понятен, но выделиться на нем окажется не менее сложно. Поэтому и здесь придется всерьез задуматься о том, в чем ваше отличие от других, и о том экономическом эффекте, который получит потребитель.

Как это сделать? Вот несколько советов:

#библиотека #книги #рябенький #стартапы #инвестиции