«Продай мне ручку»: 6 ошибок подбора сотрудников в стартап

Рекомендации Анастасии Овчаренко, директора департамента по подбору персонала для технологичных рынков компании Kontakt InterSearch Russia.

1. СЕО не участвует в подборе

Почему подбор персонала — это, в первую очередь, задача CEO? Вопрос неверный. Почему это выгодно CEO — уже лучше. Во-первых, такая схема работает на узнаваемость бренда компании и приобретение новых деловых контактов — клиентов и инвесторов. Во-вторых, никто не заинтересован в исследовании рынка больше, чем руководители. А ещё, когда вы сами нанимаете сотрудников, это помогает создавать ваш личный бренд. Он очень важен для привлечения и удержания команды.

У руководства компании и HR-департамента абсолютно разный нетворк — вот почему генеральному директору всегда имеет смысл сообщать о вакансиях в своих соцсетях. Как сделать это эффективно? Отказаться от сухого перечисления обязанностей и требований. Вместо этого опишите цели, которые будут стоять перед сотрудником, и обозначьте ключевые особенности компании.

2. Нет понимания результата работы будущего сотрудника

Чем хороший рекрутмент отличается от плохого? Пониманием продукта, которого мы ожидаем от сотрудника. Нельзя искать "продавца, который продает больше меня". Важно четко и живо сформулировать функцию в команде и цель.

Особенно это важно, когда CEO задаёт вопрос о рекомендациях лично или в социальных сетях. Нужен конкретный запрос, иначе люди будут выдавать или самое яркое впечатление, или любого, с кем недавно контактировали и кто ищет работу. Все дело в том, что нам проще вспомнить что-то в определенных границах, чем в большой абстрактной категории.

Плохой запрос:

Ищу Главу представительства в Латинской Америке

Требования:

Опыт продаж в регионе от 5 лет
Опыт построения маркетинга
Управленческий опыт
Опыт в ИТ-отрасли
Знания локальных законов

Обязанности:

Открытие офиса
Набор команды
Выполнение плана продаж

Хороший запрос:

Друзья, запускаемся в Латинской Америке. Есть 2 якорных клиента, видим емкость рынка, надо наращивать силы в регионе! Поэтому ищу того, кто может в этом помочь, роль назовем «Глава представительства»

Что нужно сделать в первые полгода:

Открыть офис: найти помещение, все правильно организовать с точки зрения локальных законов
Нанять команду поддержки – для обеспечения имеющихся клиентов, а также прогнозно на рост объемов продаж
Дать оценку емкости рынка на наши услуги и защитить план продаж

Будем рады знакомиться с людьми из LatAm, а также с теми из СНГ, кто запускался в этом регионе!

3. Нет HR-брендинга

Понимая, насколько эффективно делать всю команду сорсерами, руководители любят создавать систему бонусов для тех, кто привлекает новичков. Но тут их ожидает неприятный сюрприз — денежные вознаграждения без других факторов работают очень и очень плохо. Проблему решает HR-брендинг. Не стоит сразу утверждать, что в маленькой компании это реализовать невозможно из-за ограниченного бюджета — именно поэтому крупные игроки уводят у вас ваших идеальных кандидатов.

Есть несколько вещей, которые вы можете сделать для своего HR-бренда прямо сейчас. Во-первых, очень важно, чтобы объявляемые ценности, правила и условия работы соответствовали реальности. Никуда не годится ситуация, когда компания рассказывает о дружном коллективе и лояльном руководстве, а на деле — босс сверяет по часам, кто во сколько пришел, а коллеги рассказывают ему, кто задержался на обеде. Еще стоит отслеживать внутреннюю коммуникацию и обязательно отвечать всем кандидатам, а для новых сотрудников создать хотя бы небольшой справочник, к кому по каким вопросам можно обратиться.

Как точно не надо? Если у вас нет отдельных бюджетов и департаментов для работы с HR-брендом, не стоит сразу ставить цель «чтобы нас сразу узнавали», начните с базы.

Грамотный HR-брендинг помогает сгладить крупные недостатки вроде невысокой оплаты труда. Особенно удачно это работает в ИТ, где сильна культура личных рекомендаций.

Кстати, непосредственно бонусы за привлечение новых сотрудников можно трансформировать в более осязаемые формы. Например, придумать для активистов особый корпоративный мерч, который будет отличаться от того, что выдается по приходе в компанию.

4. Шаблонное интервью

Есть большой соблазн взять готовые шаблоны, особенно при оценке soft skills. Здесь важно помнить две вещи. Первая — шаблоны не универсальны и вряд ли актуальны именно для вашей компании. Может, они и принесли пользу тем, кто их придумал, но обычно такие формулы завязаны на функционале организации. Вторая — после такого интервью вы можете попасть в результаты поиска по запросу "продай мне ручку идиот". Создавать неприятное послевкусие у кандидатов вредно для бренда компании.

Что делать вместо этого? Разговаривать с человеком! Понять, что за человек перед вами, можно только в живом диалоге о жизни, ценностях и особенностях принятия решений.

Что ещё точно не нужно спрашивать у кандидата:

Сколько светофоров в городе?
Что вы будете делать, если узнаете, что вам изменяет жена?
Вы стоите на железнодорожной стрелке и на пути выбежал ребенок. Переключив стрелку, вы пустите под откос пассажирский поезд и спасете ребенка. Другой вариант – ничего не делать: ребенок погибнет, пассажирский поезд останется цел. Что вы сделаете?

Что стоит спросить у кандидата:

Что вас мотивирует?
С чем в работе вы не готовы мириться?
На что вы обращаете внимание, попадая в новый коллектив, знакомясь с новыми людьми?
Какие вопросы вашей профессиональной сферы всегда получают ваше внимание?
Почему вы все еще в этой сфере, а не сменили ее на что-то другое?
Что вас привлекает в работе в стартапе?

5. Подбор только по рекомендации

Безусловно, рекомендации — это важно и нужно. Но можно ли использовать их как основной критерий при приеме на работу?

Практика показывает, что без комплексной оценки качеств кандидата — никуда. Даже если вы давно знаете человека как отличного специалиста, он может просто не подойти под ваши локальные цели.

Неплохо работает инструмент case study на интервью: кандидат не просто рассказывает, какой он замечательный, а защищает собственный бизнес-план. Это полезно тем, что вы увидите, как человек мыслит и рассуждает, как умеет решать проблемы, как реагирует на челленджи. Эффективность кандидатов, отобранных путем такого интервью, обычно не разочаровывает. Однако работодателю важно понимать, что бизнес-план на собеседовании будет условным. Нельзя ожидать его реализации, ведь для этого нужно погрузиться в процессы компании намного глубже.

Выбирая людей только по рекомендации, вы также можете попасть в зависимость от найма из ближнего окружения. В результате команда не будет принимать новых руководителей, начнет саботировать рабочий процесс и снижать эффективность. Департамент под таким руководством будет тратить все ресурсы на амортизацию конфликтов и никогда не станет самостоятельным.

6. Токсичные кандидаты

Бывает и так, что у кандидата отличные навыки, но он очень токсичен. Как принять решение? На помощь придет математика.

Первым делом посчитайте, скольких членов команды сможет демотивировать этот человек. Определите, сколько вы потеряете в доходе и в кадровых ресурсах. После этого подумайте, насколько его эффективность компенсирует эти убытки.

Однако такая система не работает в долгосрочной перспективе. Если ваша цель — марафон, а не спринт, то лучше выбрать близкого вам по духу человека, которому нужно будет освоить чуть больше нового, чем токсичному кандидату.

Главная ошибка в поиске новых сотрудников — плохая коммуникация. Не стоит обманывать кандидата или завышать требования, чтобы он обманывал вас, не ищите «то, не знаю что». Команда мечты начинается с живого, честного собеседования.