От хаоса — к перформансу: как выстроить работу продуктового отдела, чтобы он приносил пользу

KPI в деньгах, менторство и четкие цели — рассказываю, как работает продуктовый отдел в justfood и как бизнесу понять, что продакт не бесполезен.

Привет, меня зовут Дима Твердов. В начале июня я стал продактом justfood — сервиса доставки полезной еды по подписке. Раньше на vc.ru о сервисе уже рассказывал один из основателей Сергей Королев: тут можно почитать, как появилась компания, а здесь — какие фудтех-факапы с нами случались.

Я пришел в justfood во время масштабной трансформации процессов в продуктовом отделе: с начала года все результаты здесь считают в деньгах. Как ни странно, для рынка это необычно. Я всегда хотел попробовать работать в таком формате, но возможности не было.

Даже на тестовые три месяца основатели поставили мне денежный KPI. У меня были финансовые и процессные цели: собрать пул гипотез, которые влияют на на retention, интенсивность, средний чек и дают 30 млн совокупного дохода в годовом выражении. Спойлер: свои KPI я выполнил на 66% и получил работу в штате.

Результат в деньгах или понятных продуктовых метриках — самое верное решение для бизнеса. Рассказываю об изменениях в justfood и о том, как помочь хорошим продактам хорошо перформить.

До того, как полностью пересмотреть все процессы в продуктовом отделе, justfood работал так же, как и большинство компаний рынка. В такой модели продакт вроде бы ориентирован на деньги, но ему не до конца понятно, как именно достичь определенных финансовых показателей. Он делает задачи, которые:

В итоге продакт берет задачу, делает её несколько месяцев, затем показывает результат — готовую фичу и/или изменение метрики. Такая система работы вызывает ряд вопросов.

Из-за таких вопросов продакта начинают оценивать как проджекта — сделал или не сделал фичу вовремя. Его прямое влияние на выручку никто не учитывает. «Посчитать сложно, да и зачем? Мы же делаем качественный продукт, все фичи его улучшают».

Проблема в том, что чаще всего задачи не влияют на деньги напрямую. Ты предполагаешь, что они влияют косвенно, веришь в это предположение и начинаешь на его основе строить фичу/процесс/решение проблемы. Но приносит ли это деньги — непонятно.

Есть и другой подход. Ты рассуждаешь так: «а почему я думаю, что эта штука должна выстрелить?» Или даже так: «почему эта штука может не выстрелить? Что я как продакт могу сделать, чтобы эти риски снизить?» Тут можно погуглить про RAT, если кому интересно. Такой подход — самый эффективный.

Мы в justfood считаем, что работа продакта — это всегда про деньги, поэтому стали менять процессы.

Сервис растет, самоорганизуется и становится лучше — как снаружи, так и внутри. Кроме конкретных KPI, вот что мы изменили в продуктовом отделе за последние полгода:

Чтобы продакт понимал, что делать, ему нужно четкое понимание миссии (или вижна) компании. Миссия помогает верхнеуровнево определить, в какую сторону двигаться, а в какую – нет.

Вижн не должен меняться каждый месяц. Идеально пересматривать его раз в два года. Это хороший срок для планирования: не слишком близко и не слишком далеко, но реалистично.

Это огромная таблица в Excel, построенная на ретроспективных данных. Скажем, по ней видно, что если мы увеличим конверсию в первую покупку всего на 1%, это принесет нам выручки в XX млн рублей.

Модель эластичности дает нам важные направления для гипотез и фокусировки при планировании. Например, благодаря ней мы увидели, что в долгосрочной перспективе лучше повышать retention, чем средний чек — коэффициент удержания сильнее сказывается на конечной выручке.

Это не значит, что работать над средним чеком не нужно — тут вопрос приоритетов.

Благодаря модели у нас появилась единая методика расчетов, которая дала возможность перевести весь эффект от гипотез к единой бизнес-метрике — gross revenue. Теперь у нас есть система скоринга: мы можем сравнивать показатели между собой в деньгах.

Мы выработали понятный Definition of Done — набор критериев, которые позволяют понять, сделано ли то, что было целью разработки. Он дает некоторое успокоение. Ты знаешь, насколько ты выполняешь или не выполняешь план. Есть четкая система координат.

Собирая гипотезы, мы просчитываем модель для каждой фичи и проводим эксперименты, чтобы подтвердить цифры.

По сути у продакта есть два основных фокуса работы — воронка привлечения и работа с retention. Поэтому сейчас команда разделена на две части. Моя команда отвечает за ядро пользователей, а другая — за воронку. Такое четкое распределение задач превращает нас в сильный ресурс и помогает решать проблемы одновременно на двух главных фронтах продукта.

В руках продакта — управление ресурсами, которые ему нужны: например, поиск ресечеров на парт-тайм или подтверждение потребности в фултайме, подключение сторонних сервисов, обращение к собственной команде разработки.

Бизнес определяет свои цели на долгосрочный период. Мы как продакты с разными зонами ответственности видим, как можем помочь ему достичь этих целей. Они влияют на наше годовое, квартальное и месячное планирование.

Чтобы двигаться быстрее, мы устроили встречи:

Благодаря новым процессам оказался возможным следующий реальный кейс.

Мы хотели выяснить конкретные причины ухода пользователей и проводили исследование. Основные причины очень предсказуемые: кому-то дорого, кто-то уехал в отпуск, кому-то не подходят продукты, порции, рецепты. Например, кто-то терпеть не может лук, а опции отказа от ингредиента пока нет (мы этим уже занимаемся).

В процессе исследования мы быстро увидели характерный для многих пользователей паттерн поведения. Впервые пробуя подписку на готовые блюда, они хотят протестировать сразу несколько компаний. И начинают питаться в разных местах — скажем, неделю у нас, неделю у конкурента.

У нас есть 5 разных недель меню, которые идут одна за другой. После пятой недели первая начинается заново. Постепенно мы изменяем меню — например, пятая неделя сегодня и полгода назад абсолютно разные.

Человек, который подписывается на justfood, автоматически попадает в график какой-то из этих недель. Благодаря качественным исследованиям мы нашли повторяющийся паттерн. Определенный процент клиентов не возвращается к нам после первой недели в сервисе в том случае, если их опыт по какой-то причине оказался негативным. Например, им случайно что-то не довезли. Или курьер опоздал. Или блюда не понравились.

Так появилась гипотеза о том, что чем идеальнее первая неделя с justfood, тем вероятнее, что подобный клиент останется с нами. Одно из подтверждений можно было найти в цифрах: если есть более удачная неделя с точки зрения меню, то у клиентов, кто начал питание с определенной недели, retention должен быть лучше.

Такой оказалась неделя №5 — если пользователь начинал сотрудничество с нами на пятом меню, то вероятность того, что он продолжит питаться с нами, статистически значимо увеличивалась на 8%.

Пока мы строили этот график, то внезапно нашли и самую худшую неделю — №3. Тогда мы просто решили убрать ее. Пользователи, которые вместо третьей недели попадали на четвертую, стали оставаться с нами на 13% чаще.

В деньгах это принесло нам 14 млн рублей.

Продакты — популярные в любой компании ребята. Они сыплют классными словечками, находят инсайты и заражают всех разработкой новой невероятной фичи. Но не все в бизнесе понимают, зачем продакты нужны на самом деле.

А продакт должен приносить деньги. Как ему помочь?

Если у вас есть вопросы по тексту или продуктовому менеджменту, пишите на @abrvlg — помогу чем смогу :)