{"id":13475,"url":"\/distributions\/13475\/click?bit=1&hash=d02bc673eeef140c065ecff57c60581e1072387cdb99484f3b963fcb612a6c69","title":"\u041a\u0430\u043a \u0438 \u0437\u0430\u0447\u0435\u043c \u043f\u0440\u043e\u0434\u0430\u0432\u0430\u0442\u044c \u043e\u0431\u043b\u0438\u0433\u0430\u0446\u0438\u0438 \u0432 \u043a\u0440\u0438\u0437\u0438\u0441 ","buttonText":"","imageUuid":"","isPaidAndBannersEnabled":false}

От хаоса — к перформансу: как выстроить работу продуктового отдела, чтобы он приносил пользу

KPI в деньгах, менторство и четкие цели — рассказываю, как работает продуктовый отдел в justfood и как бизнесу понять, что продакт не бесполезен.

Привет, меня зовут Дима Твердов. В начале июня я стал продактом justfood — сервиса доставки полезной еды по подписке. Раньше на vc.ru о сервисе уже рассказывал один из основателей Сергей Королев: тут можно почитать, как появилась компания, а здесь — какие фудтех-факапы с нами случались.

Я пришел в justfood во время масштабной трансформации процессов в продуктовом отделе: с начала года все результаты здесь считают в деньгах. Как ни странно, для рынка это необычно. Я всегда хотел попробовать работать в таком формате, но возможности не было.

Даже на тестовые три месяца основатели поставили мне денежный KPI. У меня были финансовые и процессные цели: собрать пул гипотез, которые влияют на на retention, интенсивность, средний чек и дают 30 млн совокупного дохода в годовом выражении. Спойлер: свои KPI я выполнил на 66% и получил работу в штате.

Результат в деньгах или понятных продуктовых метриках — самое верное решение для бизнеса. Рассказываю об изменениях в justfood и о том, как помочь хорошим продактам хорошо перформить.

До трансформации

До того, как полностью пересмотреть все процессы в продуктовом отделе, justfood работал так же, как и большинство компаний рынка. В такой модели продакт вроде бы ориентирован на деньги, но ему не до конца понятно, как именно достичь определенных финансовых показателей. Он делает задачи, которые:

  1. Ему нравятся.
  2. Которые должны растить продуктовые метрики — С1 (конверсия из переходов в регистрацию), интенсивность, retention, средний чек.
  3. Которые ему спускает руководство или стейкхолдеры. «Нужна фича, она точно принесет деньги — кто сделает?»

В итоге продакт берет задачу, делает её несколько месяцев, затем показывает результат — готовую фичу и/или изменение метрики. Такая система работы вызывает ряд вопросов.

Чем озадачен сам продакт:

  • Как понять, какую гипотезу выбрать, если одна растит средний чек, а другая — влияет на количество новых клиентов (конверсию в воронке)?
  • Когда коммитишься на фичу, в которую веришь, то берешь ответственность за ее запуск. И как будто уже не можешь от нее отказаться даже тогда, когда получил доказательства, что гипотеза в текущем виде работать не будет. Как быть?
  • Ты полезен бизнесу или нет? Непонятно. А это важный вопрос психологической мотивации.

Что думают команда и стейкхолдеры:

  • Продакт — ресурс компании. Решает ли он задачи бизнеса или просто растит какую-то метрику?
  • Как оценить эффективность работы продакта, если он несколько месяцев делал классную фичу, которая всем понравилась, но ни на что не повлияла?
  • Где деньги?

Из-за таких вопросов продакта начинают оценивать как проджекта — сделал или не сделал фичу вовремя. Его прямое влияние на выручку никто не учитывает. «Посчитать сложно, да и зачем? Мы же делаем качественный продукт, все фичи его улучшают».

Проблема в том, что чаще всего задачи не влияют на деньги напрямую. Ты предполагаешь, что они влияют косвенно, веришь в это предположение и начинаешь на его основе строить фичу/процесс/решение проблемы. Но приносит ли это деньги — непонятно.

Есть и другой подход. Ты рассуждаешь так: «а почему я думаю, что эта штука должна выстрелить?» Или даже так: «почему эта штука может не выстрелить? Что я как продакт могу сделать, чтобы эти риски снизить?» Тут можно погуглить про RAT, если кому интересно. Такой подход — самый эффективный.

Мы в justfood считаем, что работа продакта — это всегда про деньги, поэтому стали менять процессы.

Что мы поменяли

Сервис растет, самоорганизуется и становится лучше — как снаружи, так и внутри. Кроме конкретных KPI, вот что мы изменили в продуктовом отделе за последние полгода:

1. Определились с миссией компании

Чтобы продакт понимал, что делать, ему нужно четкое понимание миссии (или вижна) компании. Миссия помогает верхнеуровнево определить, в какую сторону двигаться, а в какую – нет.

Вижн не должен меняться каждый месяц. Идеально пересматривать его раз в два года. Это хороший срок для планирования: не слишком близко и не слишком далеко, но реалистично.

2. Собрали единую модель эластичности

Это огромная таблица в Excel, построенная на ретроспективных данных. Скажем, по ней видно, что если мы увеличим конверсию в первую покупку всего на 1%, это принесет нам выручки в XX млн рублей.

Модель эластичности дает нам важные направления для гипотез и фокусировки при планировании. Например, благодаря ней мы увидели, что в долгосрочной перспективе лучше повышать retention, чем средний чек — коэффициент удержания сильнее сказывается на конечной выручке.

Это не значит, что работать над средним чеком не нужно — тут вопрос приоритетов.

Модель эластичности продуктовых метрик

3. Закоммитились в рост бизнес-метрики

Благодаря модели у нас появилась единая методика расчетов, которая дала возможность перевести весь эффект от гипотез к единой бизнес-метрике — gross revenue. Теперь у нас есть система скоринга: мы можем сравнивать показатели между собой в деньгах.

Мы выработали понятный Definition of Done — набор критериев, которые позволяют понять, сделано ли то, что было целью разработки. Он дает некоторое успокоение. Ты знаешь, насколько ты выполняешь или не выполняешь план. Есть четкая система координат.

Собирая гипотезы, мы просчитываем модель для каждой фичи и проводим эксперименты, чтобы подтвердить цифры.

4. Распределили ответственность внутри продукта

По сути у продакта есть два основных фокуса работы — воронка привлечения и работа с retention. Поэтому сейчас команда разделена на две части. Моя команда отвечает за ядро пользователей, а другая — за воронку. Такое четкое распределение задач превращает нас в сильный ресурс и помогает решать проблемы одновременно на двух главных фронтах продукта.

В руках продакта — управление ресурсами, которые ему нужны: например, поиск ресечеров на парт-тайм или подтверждение потребности в фултайме, подключение сторонних сервисов, обращение к собственной команде разработки.

5. Ввели менторство и регулярные встречи

Бизнес определяет свои цели на долгосрочный период. Мы как продакты с разными зонами ответственности видим, как можем помочь ему достичь этих целей. Они влияют на наше годовое, квартальное и месячное планирование.

Чтобы двигаться быстрее, мы устроили встречи:

  • С фаундером. Раз в 2 недели мы собираемся поговорить, обсудить настроения и планы компании, при желании пожаловаться на проблемы (не обязательно с задачами) и поддержать друг друга.
  • С ментором (он CPO в одной крупной IT-компании). Мы встречаемся с ним раз в неделю. Его задача — помогать нам находить ресурсы, принимать решения, достигать целей, реже делать ошибки. Ментор — наш «CPO на час»: его опыт помогает нам в долгосрочном планировании.
  • С продактом из команды привлечения. С ним мы на связи каждый день и быстро решаем проблемы в моменте.

Перформанс во плоти

Благодаря новым процессам оказался возможным следующий реальный кейс.

Мы хотели выяснить конкретные причины ухода пользователей и проводили исследование. Основные причины очень предсказуемые: кому-то дорого, кто-то уехал в отпуск, кому-то не подходят продукты, порции, рецепты. Например, кто-то терпеть не может лук, а опции отказа от ингредиента пока нет (мы этим уже занимаемся).

В процессе исследования мы быстро увидели характерный для многих пользователей паттерн поведения. Впервые пробуя подписку на готовые блюда, они хотят протестировать сразу несколько компаний. И начинают питаться в разных местах — скажем, неделю у нас, неделю у конкурента.

У нас есть 5 разных недель меню, которые идут одна за другой. После пятой недели первая начинается заново. Постепенно мы изменяем меню — например, пятая неделя сегодня и полгода назад абсолютно разные.

Человек, который подписывается на justfood, автоматически попадает в график какой-то из этих недель. Благодаря качественным исследованиям мы нашли повторяющийся паттерн. Определенный процент клиентов не возвращается к нам после первой недели в сервисе в том случае, если их опыт по какой-то причине оказался негативным. Например, им случайно что-то не довезли. Или курьер опоздал. Или блюда не понравились.

Так появилась гипотеза о том, что чем идеальнее первая неделя с justfood, тем вероятнее, что подобный клиент останется с нами. Одно из подтверждений можно было найти в цифрах: если есть более удачная неделя с точки зрения меню, то у клиентов, кто начал питание с определенной недели, retention должен быть лучше.

Такой оказалась неделя №5 — если пользователь начинал сотрудничество с нами на пятом меню, то вероятность того, что он продолжит питаться с нами, статистически значимо увеличивалась на 8%.

Фрагмент меню пятой недели

Пока мы строили этот график, то внезапно нашли и самую худшую неделю — №3. Тогда мы просто решили убрать ее. Пользователи, которые вместо третьей недели попадали на четвертую, стали оставаться с нами на 13% чаще.

В деньгах это принесло нам 14 млн рублей.

Как сделать так, чтобы работа продакта приносила результат

Продакты — популярные в любой компании ребята. Они сыплют классными словечками, находят инсайты и заражают всех разработкой новой невероятной фичи. Но не все в бизнесе понимают, зачем продакты нужны на самом деле.

А продакт должен приносить деньги. Как ему помочь?

  1. Вижн и ориентация на цифры. Две этих базовых вещи помогут бизнесу ставить продакту конкретные цели. Сам продакт должен придумать, как их достичь, и понять, какие ему нужны ресурсы. Это его ответственность.
  2. Понятные KPI. Продакт должен понимать, чего вы от него хотите. Хорошо, если ожидаемые результаты выражены в деньгах. Важно зафиксировать цели и не менять их в процессе.
  3. Дополнительные возможности. Срочно нужен еще один ресечер, потому что основной завален работой? Пусть продакт найдет недостающие ресурсы, но дайте ему эту возможность. Если у него есть все нужное для работы, бизнес получит тот результат, которого ждет.
  4. Право на рефлексию и работу над ошибками. Если продакт не смог принести деньги, узнайте, что он делал для того, чтобы это получилось. Когда он способен учиться на ошибках и видеть риски (пусть даже постфактум — это наживное), он может принести пользу.
  5. Мотивация. Мотивирует регулярный фидбэк от топ-менеджмента, коллег и ментора. Похвала или нетоксичная критика помогают даже молодому продакту быстро учиться и достигать результатов.

Если у вас есть вопросы по тексту или продуктовому менеджменту, пишите на @abrvlg — помогу чем смогу :)

0
17 комментариев
Написать комментарий...
Никита Белов

Иногда думаю, что у меня сложная работа. Потом смотрю на продактов и слёзы наворачиваются 

Ответить
Развернуть ветку
Petr Filatov

а ты прожект?)))

Ответить
Развернуть ветку
Никита Белов

Та не. Просто менеджер — низшее звено в пищевой цепи

Ответить
Развернуть ветку
Dmitrii

Хороший продакт - это бизнесмен/предприниматель внутри компании.
Дмитрий, хороший отчет, прочёл с интересом!
Напишите, пожалуйста, через недельку, появился ли у вас поток входящих желающих схантить после публикации. ]:->

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Твердов
Автор

Спасибо, рад, что статья понравилась!)

Ответить
Развернуть ветку
Igor Shatunov

Статья - круть, спасибо! Читал и делал заметки, чтобы на их основе составить ТЗ для нашего будущего продакта)

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Твердов
Автор

Спасибо, рад, что для вас было полезно!

Ответить
Развернуть ветку
Victoria Dubeshko

Крутой контент! Спасибо :)

Ответить
Развернуть ветку
Артём Ерышев

Спасибо за статью! Какими методами выявляли гипотезы отказа пользователей?

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Твердов
Автор

Спасибо! Качественные/количественные исследования, анализ ретроспективных данных

Ответить
Развернуть ветку
Михаил Боровиков

насколько затратно для фудтех-компании запустить кастомизатор еды для пользователей? (в том плане, если ты не любишь лук или гречку, а есть хочешь рис и т.п). на сколько прогнозируете увеличение затрат при этом? 

Ответить
Развернуть ветку
Petr Filatov

чтобы кастомизировать нужно свое производство скорее всего

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Твердов
Автор

Ноуп, не обязательно)

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Твердов
Автор

Смотря, как будет работать кастомизатор еды. Если готовить отдельное блюдо для каждого, кто хочет что-то заменить – супер дорого, если предлагать на замену блюда из других тарифов/калорийностей, то дешевле. Если не готовить новые блюда, то затраты есть на внедрение, переделку текущих процессов и маркетинг.

Мы скоро запускаем MVP замены, думаю, это тема отдельной статьи :)

Ответить
Развернуть ветку
Никита Сергеев

Прочитал с интересом статью, так как недавно пользовался этим сервисом, но спустя две недели отказался.

Причины отказа описаны в тексте. Для меня их, по сути, было две: 1) завышенная по сравнению с рынком цена и 2) качество блюд, сравнимое по цене с конкурентами, которые предлагают свою доставку на 20% ниже (уверен, что вы своих прямых конкурентов знаете). 

На мой взгляд, вы правильно определили гипотезу, так как именно после 1-й недели пользователь такого сервиса решает, стоит ли дальше продолжать пользоваться сервисом. 

Но вот вопрос по статье — вы, как продакт, можете работать с аналитикой, сайтом, приложением и т.п., но оказываете вы какое-либо влияние на сам продукт сервиса, то есть на еду?

Я к тому, что ваш главный зелёный конкурент хорошо продвинулся в части разработки приложения, персональных настроек и т.д., но сам продукт говорит лишь о том, что они кучу всего автоматизировали, снизили издержки (в том числе включая строительство завода), но есть это для меня невозможно, потому что еда просто пресная.

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Твердов
Автор

Никита, спасибо за комментарий)

Мы считаем, что продакт может/должен оказывать непосредственное влияние на сам продукт (не ограничиваясь только веб-частью продукта), если может это обосновать и доказать, что его действия с определенной вероятностью приведут к успеху = принесут деньги компании.

Ответить
Развернуть ветку
Александр Санников

Отличная статья, спасибо!
Прийдем скоро перенимать к вам опыт ;)
Сергею, Никите и Яру привет из Платформы!

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 17 комментариев
null