Почему руководитель отдела продаж плачет, когда делаешь долгосроные проекты изменений и как не терять огонь в глазах

Вот у вас так бывало — задумал какой-то большущий проект в бизнесе или в личной жизни, начинаешь над ним пахать, а потом срываешься и не делаешь? Природа «срыва» или «потеря огонька» в проектах схожи, и неважно что это за проекты будут: «автоматизация ценообразования в компании», «внедрение Трелло» или «прочитать 100 книг за год». Попробую разобрать, почему так происходит и что с этим можно сделать.

Привет, я Алексей Баранов из Интерлогики! С 2003 года я занимаюсь стратегией автоматизации управленческого учёта и бизнес-процессов. Ко мне обращаются за автоматизацией бизнес-процессов и учёта. Так за автоматизацией ценообразования пришёл клиент, сначала дело взлетело, потом подтухло, однако мы вовремя это отследили и сумели удержать интерес клиента к проекту. Итак, как всё было.

Наш клиент производит металлоконструкции на заказ. По индивидуальному чертежу или спецификации сваривают, и собирают всякие металлические штуки для заводов и пароходов. Изделия специализированные, требуют сертификации и тому подобное. Инициатором был руководитель отдела продаж, далее буду уважительно называть его РОП. Он рассказал историю, от которой нашим предпринимательским поджилкам стало больно:

Начинаю консультации, разбираюсь, как устроены бизнес-процессы. Чтобы получить стоимость, нужно взять спецификацию изделия и внести в неё себестоимость материалов и работы. Спецификации были разработаны в 88м году. Закупщики материалов стоимости не знают и работают «как получится». Учёт работы и ТМЦ компания не ведёт.

По факту, из-за отсутствия данных коммерческий директор уходит гадать на кофейной гуще и выдаёт цены только в полнолуние. Поэтому компания не может подсчитать финансовый результат, не знает прибыли, о том, что деньги похоронены в неликвидных запасах на складах — догадывается смутно.

Как видите из схемы, чтобы РОП мог быстро посчитать стоимость изделия у себя на компьютере — в компании необходимо автоматизировать: продажи, закупки, финансы, склад и производство. Практически всю компанию. После в отчётах появится себестоимость, автоматическое и ручное ценообразование, план/факт анализ. Руководители увидят прибыль, а РОП сможет бороться за рост выручки.

Пока я за обедом с РОПом и гендиром объяснял длинную цепочку взаимосвязи ценообразования и всей остальной, РОП два раза заснул (на самом деле терял интерес и отвлекался на телефон). Типа: «мне бы просто цену, а не вот это вот всё».

Дальше говорили о цене и сроках. По моей оценке проект займёт месяцев 6 — 9 и потребует миллион. Тут классический вопрос: «можно ли как-то побыстрее и подешевле?». И да, всегда можно и быстрее, и подешевле, пришлось напомнить клиенту: «Вы же пробовали в прошлом году автоматизировать только ценообразование — результата нет, деньги и время потеряны!». Рассказал консалтинговый анекдот на тему:
— Доктор, я хочу завтра родить ребёнка!
— Вы беременны?
— Нет, но я буду делать всё, что вы скажете, чтобы завтра родить!
— Это невозможно. Когда будете беременны, приходите и через 9 месяцев сможете родить.
— Вы плохой доктор, я найду другого!

Под давлением прошлого опыта клиенты пришли к согласию и запустили проект. Я ещё несколько раз напомнил, что будет больно, долго и дорого. И просто так «родить» ценообразование не получится.

Пока главный инициатор (напомню, это РОП) был активен, автоматизация развивалась стремительно. За пару месяцев мы формализовали и автоматизировали процессы закупок, склада, работу с первичными документами.

Энтузиазм руководителя отдела продаж со временем падал. Продажи есть продажи — привыкли действовать стремительно, а тут мышиная возня какая-то. «Бумажки перебирать». Так главный инициатор превратится в главного критика (ещё чуть-чуть и плакал бы):
— Ну когда уже? Сколько ждать?
— Сколько ещё платить?
— Зачем я в это ввязался?

Я понимаю, всем хочется успеха. Разбираться с какими-то мелочами, процессами, калькуляциями, цифрами никому не хочется. Но любой проект изменений — это 20% креатива, а остальное рутина: систематизация процессов, программирование, обучение, исправление ошибок и тому подобное.

Тем временем рабочая группа проекта планомерно продолжала наводить порядок на участках и автоматизировать. Мы завершили проект примерно за год (на три месяца дольше планируемого) с превышением бюджета на 20%. Я считаю это хорошим результатом, с учётом возникших сопротивлений персонала и сложности расчёта спецификаций. Проект дал нам богатую методическую почву. Я с удовольствием делюсь идеями с вами.

Главное — на старте взвесить свои силы. Цель проекта должна быть весомой и мотивировать коллектив. Весь коллектив, а не только инициатора, хотя от человека, которому больше всего надо, тоже зависит успешность завершения проекта.

Нарисуйте укрупнённую дорожную карту похода к цели. Чтобы было понятно, зачем вся вот эта чепуха и почему «я не могу завтра родить ребёнка». Медитируйте на неё по утрам. Так вам будет легче раз за разом принимать, почему так долго и сложно всё.

Назначьте руководителем проекта администратора и интегратора (это из Адизеса). У такого человека хватит терпения и хватки, чтобы привести проект к цели. Собственники и сэйлы чаще всего поджигатели и производители результатов (это тоже из Адизеса). Они быстро думают, сражаются за прибыль, но неэффективны на длинной дистанции. А наведение порядка в учёте и внедрение — это всегда системный кропотливый труд.

Проекты изменений быстро не делаются, а на долгих дистанциях есть шанс потерять к проекту интерес. Чтобы этого не произошло — прописывайте мотивирующую цель для всей команды, создавайте крупную дорожную карту, регулярно медитируйте над ней с позиции «куда мы движемся». Специально для тех, кто хочет научиться делать и доводить до конца проекты в области автоматизации учёта и бизнес-процессов я создал бесплатный емейл-курс «ФиТО», приглашаю и вас.