[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Никита Евдокимов", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 96, "likes": 20, "favorites": 11, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "19479" }
Никита Евдокимов
11 242

Как шестичасовой рабочий день отражается на эффективности сотрудников

Опыт сервиса Ultimate Guitar

20 октября исполнительный директор сервиса для музыкантов UltimateGuitar.com Михаил Трутнев поделился на своей странице в Facebook записью о преимуществах шестичасового рабочего дня, который был введен в компании. Редакция vc.ru связалась с руководством сервиса и узнала подробности этого решения.

Сервисом Ultimate Guitar пользуется свыше 70 миллионов человек. Помимо прочего, там собрана крупнейшая библиотека аккордов и табулатур к песням. «Наша цель — помочь гитаристу любого уровня получить максимум удовольствия от своего хобби, — поясняет создатель сервиса Евгений Найденов. — Музыка — это мое главное увлечение, и мне хотелось поделиться этим опытом с другими».

Евгений Найденов

Сейчас над продуктом работает более 50 человек, офис компании расположен в Калининграде. Найденов несколько лет искал подходящую модель работы для сотрудников. Ему хотелось, чтобы она отражала дух проекта: «Хотелось чего-то более сумасшедшего, но при этом осмысленного, а не просто "бунта против системы". Поэтому мы начали отталкиваться от научных исследований. Узнали, что человек способен эффективно думать и работать от 40 минут до нескольких часов в день».

Нам не хотелось дальше наблюдать за тем, как люди просто просиживают часы в привычное время

Второй целью создателя стало построение большой команды на основе общих ценностей: «Этого не получается достичь в Agile-командах. Там сколько скрам-мастеров, столько и наборов ценностей. Поэтому мы сформулировали наш собственный кодекс и опубликовали внутреннюю методичку, которую получает каждый новый сотрудник», — уверен Найденов.

«Каждая отдельная временная или постоянная команда с точки зрения ценностей и шаблона работы — Ultimate Guitar в миниатюре», — добавляет исполнительный директор компании Михаил Трутнев.

В основе работы лежит всеобщее мероприятие под названием «Ultimate Guitar Питч», где все сотрудники компании выдвигают свои идеи. Оно проходит по вторникам в 10 утра. Всего за сеанс происходит 10-15 коротких выступлений. «Они касаются пользователей, сервиса, продаж, и процессов. Как только сотрудник "продает" идею, он тут же собирает подходящую команду и начинает работать над проектом», — рассказывает Трутнев.

Это дает скорость распространения знаний, позволяет сразу перейти от идеи к эксперименту и убирает лишние уровни управления.

— Михаил Трутнев

Рабочий день в компании с 9:00 до 15:00. «В этот короткий промежуток времени команды выдают максимум продуктивности и предъявляют к концу дня результат, который можно "потрогать руками"», — пишет Трутнев.

Схематично работа в нашей компании организована так:

  • В 9:00 вся команда в сборе, и вы молниеносно принимаете меры, если ночью в сервисе что-то пошло не так. И это позволяет минимизировать потери;
  • В 9:00 ты со всей командой обсуждаешь и записываешь результат, который будет сделан к 15:00. И это резко повышает вероятность его достижения;
  • После обсуждения результата вы сразу приступаете к работе. Нет времени гонять чаи — финиш в 15:00. И это круто повышает продуктивность;
  • В 12:00 вместе со всей командой вы смотрите промежуточный результат. Вы изменяете то, что в реализации оказалось не так круто, как на бумаге. И это повышает вероятность успешности вашего эксперимента;
  • В любой момент, когда у кого-то возникла идея по проекту, вы тут же обсуждаете ее всей командой. И это положительно сказывается на качестве сервиса;
  • Если у тебя зубной, тебе нужно забрать ребенка или сделать еще что-то и у тебя нет долгов перед командой, то не надо лебезить и отпрашиваться — ты можешь встать и уйти из офиса в 15:00.
— Михаил Трутнев

«К сожалению, пока что у редкой команды получается закончить намеченное к 15:00, но мы работаем над этим, учимся как делать процессы более эффективными и выкидываем все, что можно выкинуть из классических процессов, — рассуждает Евгений Найденов. — Например, тестирование».

За день компания делает до 40 развертываний сервиса в вебе, а мобильное приложение обновляется до нескольких десятков раз в месяц: «Понятно, что в таком темпе тестировать просто невозможно. Вместо этого мы научились как можно раньше получать сигнал, что что-то идет не так. Самым сложным было научиться это делать в аналитике и продажах».

Когда новый распорядок только обсуждался, больше всего прений было вокруг работы в выходные дни. «В итоге мы решили, что суббота будет рабочая, но с особым режимом — с 9:00 до 14:00 или с 10:00 до 15:00. Также договорились, что будем кормить сотрудников еще и обедом. Однако если у кого-то запланировано мероприятие или кто-то просто устал, то можно устроить себе выходной — главное предупредить остальную команду», — рассказывает Трутнев.

Когда только ввели новый график, оказалось, что «хочу отдыхать» и «умею отдыхать» — две разные вещи. Мало кто сознательно подходил к своему досугу: ребята просто не знали, куда девать свалившиеся полдня. Пришлось учиться.

— Евгений Найденов

Создатель компании уверен, что от одного полноценного выходного дня в неделю сотрудники наоборот, выигрывают: «За два дня классических выходных большинство выпадает из потока, отсюда и все эти шутки про понедельник. На самом деле так и есть — в понедельник после двух выходных нужно раскачиваться, и полезной работы выходит мало. Получается издевательство над самим собой и проектами».

Трансформация компании от нескольких независимых команд в одну большую, которая с разных сторон работает над комплексным продуктом, шла 1,5 месяца. Кульминацией стал общий выезд в польский город Гданьск, где был проведен внутренний хакатон. «Там мы тренировались публично выступать с идеями, собирать под них команды и реализовывать эксперимент в течение суток. Это была репетиция новой жизни-работы-учебы, новой "командности", — пишет Трутнев.

В нашей новой реальности не будет должностей, позиций, четкой привязки к командам и продуктам. Останутся только Роли, которые у одного человека будут меняться от команды к команде и от идеи к идее. Сегодня ты принимаешь табулатуры от пользователей, завтра пишешь посты для соцсетей. Сегодня ты готовишь вкусный кофе — завтра от души рисуешь онбординг.

Курс на отказ от рационализма и постоянных команд предусматривает формирование команд по интересам. Каждый должен научиться «возбуждаться» на идеи, в реализации которых ему было бы интересно поучаствовать. Нужно уметь определять, что ты можешь дать проекту, и объяснить, почему именно ты выполнишь эту роль лучше всех.

— выдержки из внутренней документации компании

В результате трансформации компанию покинули 20% сотрудников. Параллельно с этим, руководство разработало новую концепцию найма: «Мы приняли "установку на таланты" и поиск по ценностям. То есть поиск лучших, развитие перспективных и увольнение неподходящих стали приоритетными задачами», — рассказывает Трутнев.

Изменилась и адаптация новых сотрудников. Все они проходят пять специальных встреч-тренингов, чтобы понять цели, традиции, ценности, а также шаблон работы компании, рассказывает Трутнев: «У каждого новичка есть два наставника. Один функциональный и один по системе работы с выходом на самостоятельный питч. После адаптации обучение происходит в рабочем процессе».

Обучение новому в профессии — не задача компании, а исключительная ответственность сотрудника. Мы создаем условия и площадку.

На определенном этапе компания столкнулась с тем, что сотрудники боялись выдвигать и реализовывать свои идеи, пишет Трутнев: «Одни не хотели лишиться премии в случае провала, а другим было неприятно, что какой-то идиот будет смеяться над их неудачей».

В результате руководство решило разорвать связь между заработной платой и результатом труда: «У нас окладная система: то есть раз в год мы пересматриваем оклад и успех или провал эксперимента не влияют на доходы сотрудника. Кроме того, мы не берем на работу неприятных людей, невзирая на уровень их профессиональной компетенции», — пишет Трутнев.

Если бы не эта модель, мы бы наверно никогда и не узнали, что в команде столько талантливых и ответственных ребят, которые хотят и могут брать огромные по значимости проекты на себя.

— Евгений Найденов

Такая модель, уверен Найденов подходит не для всех ИТ-компаний: «Во-первых, основателю должно быть не все равно, и он может повлиять на внутреннюю культуру. Во-вторых, ему должно хватить смелости и настойчивости, чтобы пройти период ломки, когда всем хочется вернуться в привычный режим "с девяти до шести"».

По мнению Михаила Трутнева, недостатки такого распорядка дня связаны с его специфическими особенностями:

  • тяжело научиться успевать делать все намеченное к 15:00, велик соблазн растянуть работу;
  • режим работы подходит не каждому (хотя, возможно, это плюс);
  • «командность» всегда напрямую завязана на личность основателя и (или) лидеров;
  • в отсутствие менеджеров и инструкций исключительно повышена роль ценностей, традиций и шаблонов работы-учебы;
  • людям из обычных компаний требуется дополнительное время для адаптации к самоуправлению, свободе и ответственности;
  • невозможно работать без высокой степени самодисциплины;
  • нужно уметь получать удовольствие не только от своих успехов, но успехов коллег и успехов твоей команды;

В комментариях к записи Трутнева на Facebook многие интересовались, что делать с теми сотрудниками, которые регулярно просыпают и опаздывают. «У нас есть такое "правило" — спать не менее восьми часов. Те, кто ему следует — быстро становятся жаворонками. Еще мы пару раз закрывали входную дверь ровно в 9:00 и не пускали опоздавших — это действует эффективно, но временно», — отвечает он.

«Верный, но долгий способ — это убедить "соню", что работа с 9:00 до 15:00 увеличивает продуктивность команды. Тут нужно его искреннее желание проверить новый способ работы. А самый работающий вариант — когда команда сама работает и перековывает "соню"», — уверен Трутнев.

Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

0 новых

Популярные

По порядку

Прямой эфир

Компания отказалась от email
в пользу общения при помощи мемов
Подписаться на push-уведомления