Прибыль – худшая метрика бизнеса

Однажды я вёл СС для компании-инфобизнеса, которые обучают людей предпринимательству. За год они сделали рекордные для себя 250 миллионов рублей, из которых ~120 – чистая прибыль.

Они считали себя большими молодцами и поставили на следующий год – сделать уже 500 миллионов.

Стратсессия была в декабре, а в феврале их поглотил настолько большой и глубокий кассовый разрыв, что вся стратегия, которую они строили, пошла в
…стол.
_____________________________

Другой похожий пример компании из инфобиза – они сделали 0,5 млрд. выручки, и тоже считали себя молодцами и целились уже в ярд. В последующие годы они не допрыгивали даже до 300 млн. выручки при ощутимом снижении рентабельности.
_____________________________

Третий пример, после которого я начну раскрывать тему:
Производственная компания каждый год генерирует ~1 млрд. выручки с довольно высокой рентабельностью, и деньги свои из прибыли тратит на содержание штата сотрудников, которые пытаются запускать какие-то новые проекты, что-то придумывать.
Но оно как-то не идёт всё у них. (рассказывал в видео про типы коллективов)

Так вот, а соль в том, что этот стабильный ярд создала не текущая команда, а двое собственников, которые 5-7 лет пахали и налаживали связь с одним из департаментов г.Москвы и – создали.

Теперь они поставляют свою продукцию городу, и их выручка (и прибыль) сейчас – это результат стратегии, которая были принята и реализована годы и годы назад.

Про то, что такое «стратегия», кстати, писал вот тут

Так что же это всё значит, к чему эти три кейса?

Всё это к тому, что показатель прибыли компании является некро-метрикой (post-mortem).

Некро-метрика?

Да, некро-метрика – означает, что это показатель, который мы видим уже в некрологе, а не в анамнезе (истории болезни).
Прибыль - штука производная и ‘производится’ от:

Некро-метрики очень возбуждают предпринимателей и топ-менеджеров, тк они в нашем обществе являются мерилами «правды».

У кого денег больше, тот и прав, считается у нас.

• Вот, например, Нокиа в том самом 2007 году «держала» больше 50% рынка мобильных телефонов.

• Кодак делал $2,5 млрд прибыли в 1999 году.

• Blockbuster делал $5,9 млрд. выручки в 2004 и отказался купить Netflix за $50 млн.

Они все считали себя очень сильно правыми. Ведь в их отчётах была большая прибыль.

Прибыль, как некро-метрика создаёт приятное возбуждение, когда вы её планируете (наша внутренняя рептилия потирает ладошки в предвкушении) и ложное ощущение /правоты/, когда она уже сгенерирована.

Прибыль не показывает ровно ничего в моменте, кроме того, как нам повезло в этом периоде и как неплохо мы поработали ранее.

Поэтому я называю её «некро-метрика», её место - в некрологе.

А какие ещё есть метрики?

Ну, во-первых, уже был лайфхак – и там мы рассказали про метрики количества, качества и эффективности и как «помирить» конфликтующие «продажи-маркетинг» и «продажи-производство».

А во-вторых, в данной статье мы будем рассматривать антипод некро-метрик (по-научному я бы назвал их «производные»).
_____________________________

Почему инвесторы и бизнес-ангелы, когда говорят об инвестициях, говорят, что инвестируют (инвестиции) не в «компанию», а в команду?

Не в «идею», а в «команду»?

Не в «показатели текущей модели», а в «команду»?

Почему?

Потому что, видимо, есть какие-то более /предиктивные/, предварительные факторы, которые определяют дальнейший ход событий.

В данном случае – некая «команда» является фактором более «предиктивным», чем идея, модель и текущие показатели.

Так же и в обычном бизнесе.

Давайте для начала рассмотрим несколько примеров из BSC, чтобы у вас сложилось понимание, о чем я говорю.

Предиктивные HR-метрики

– Индекс вовлеченности сотрудников
Предсказывает будущую(!) производительность и текучесть кадров, по нему мы с высокой прогностической достоверностью можем взглянуть на горизонт 6-12 месяцев

– Процент сотрудников, прошедших обучение по ключевым компетенциям
Предсказывает на 12-18 месяцев готовность компании к стратегическим вызовам, т.к. более обученные сотрудники будут реагировать скорее оперативно и гибко, чем тормозительно и консервативно

– Количество рационализаторских предложений на сотрудника
По этому показателю мы можем спрогнозировать движение компании на 1-3 года, т.к. это глубоко-культурный показатель, который поддаётся влиянию, но на его изменение понадобятся годы; а влияет и определяет будущие результаты он уже сейчас

Предиктивные метрики из области продукта

– Net Promoter Score (NPS)
Классический предиктор будущего роста с точки зрения продукта, описывает, условно, какой % клиентов рекомендует продукт своим друзьям и знакомым, показывает приверженность клиентов именно этому продукту - думаю, что не нужно объяснять, как по нему можно прогнозировать будущее, да?)

– Уровень удержания клиентов (Retention Rate)
Напрямую влияет на будущую выручку, по нему мы можем заглянуть на 3-12 месяцев вперёд и довольно точно спрогнозировать и выручку и прибыль компании при даже меняющихся других метриках

– Индекс удовлетворенности клиентов (CSAT)
Раннее предупреждение о проблемах с продуктом, которые могут повлечь за собой серьёзные последствия (за 3-6 месяцев до их наступления)

И финансовые, конечно

– Доля повторяющейся выручки (Recurring Revenue)
Показывает стабильность будущих доходов, показывает нам стратегическую стабильность всей текущей модели

– Соотношение CAC к LTV (стоимость привлечения клиента к пожизненной ценности)
Если по-русски, то это соотношение цены привлечения - за сколько рублей мы привлекаем клиента (все расходы маркетинговые + продажные), и сколько этот клиент приносит нам за весь цикл жизни - и это тоже про стратегическую устойчивость фактической фин.модели бизнеса
_____________________________

~~Тонущий~~ Лидирующий EdTech из списка Форбс

У меня на СС была компания, которая уже вполне не маленькая, у них около 1000 сотрудников, неслабая команда ТОПов и сильные основатели.

Но все предыдущие годы они вкачивали исключительно маркетинг+продажи, ориентируясь на ПРИБЫЛЬ.

Сейчас каждый месяц они генерят и обрабатывают ~15 000 лидов. Выручка – в районе ярда.

А прибыль?

А вот с прибылью сегодня – проблема.

Их предыдущие стратегические решения, принятые годы назад и ориентированные на прибыль в моменте, сейчас привели к лютейшему кассовому разрыву из-за просадки тех самых NPS, CSAT, Recurring Revenue и других, рассмотренных выше метрик.

Они вкачивали маркетинг+продажи, но стратегически упускали все эти годы – продукт.

"Потому что ориентировались всегда на прибыль(!), которая до определённого масштаба росла, и теперь это реально некро-метрика, тк они в постоянном и довольно жёстком кассовом разрыве, который с месяца на месяц может убить весь бизнес из списка Форбс."
_____________________________

Кроме метрик полу-операционных, которые приведены выше, я выделяю ещё метрики стратегические.

Которые позволяют прогнозировать будущее за несколько лет до его наступления.

– Стратегическая ёмкость

Про эту метрику есть целый большой лонгрид с формулой и кучей примеров.

Но если кратко: это то, сколько объективно наша команда способна выполнить стратегических проектов без ущерба для основной операционной деятельности.

По этой метрике мы за 2-3 года можем спрогнозировать, где будет компания и в каком состоянии на рынках нестабильных, а на стабильных - возможен адекватный прогноз на все 7-10 лет.
– % реализованной стратегии
Учитывая, что достигнутая цель состоит из 2 элементов: хорошей стратегии (1), которая реализована (2), то по % реализованной в прошлом стратегии мы можем спрогнозировать, в какой погрешности компания достигнет через 1-2 года поставленных сегодня целей.

Подробно уже описывал эту «метрику» тут

– Уровень энергии команды
Если замерять энергию по Weltory, который делает это через вариабельность сердечного ритма, то можно измерить физический уровень энергии организма.

Если средневзвешенный уровень энергии у команды низкий – то маловероятно, что какая-то стратегия и изменения вообще будут внедрены.
Я уж молчу о том, что в уставший мозг не приходят хорошие идеи.

Если уровень энергии высокий - то, скорее всего, будет достаточно и хороших идей и реализация не будет страдать (будет высокий % реализованной стратегии и ёмкость высокая).

Поэтому, через уровень энергии команды можно спрогнозировать на 12-18 месяцев вперёд то, как будет происходить внедрение и реализация страт.проектов, от которых, в свою очередь, будет зависеть прибыль на горизонте 2-5 лет (учитывая отсроченную реакцию системы на внедрение ключевых решений).

Эту «метрику» и как я ей пользуюсь, писал вот здесь , и ещё вот здесь общее бизнесовое описание

– Уровень власти
Самая неоднозначная метрика, которую я пока не знаю, как посчитать в цифрах/показателях однозначно (даже энергию можно измерить через HRV), но не могу про неё не написать.

Мы уже не раз говорили здесь в канале о том, что существуют разные типы коллективов, и отличаются они общим объёмом власти.

Власть = способность что-то менять, влиять; от слова - владеть;

Писали подробно про эту метрику тут

И большое видео, иллюстрирующее тему, тут

Это метрика культуры, которая определяет то, как быстро компания способна внедрять изменения, реагировать на внешние вызовы и перестраиваться под вызовы среды.

И даже если бизнес сегодня генерирует миллиарды чистой прибыли (некро), но у них низкий уровень власти – это значит, что компания ТОЧНО РАЗВАЛИТСЯ в обозримом горизонте для их отрасли.

Разные отрасли отличаются разным горизонтом изменений, поэтому в сфере ИТ и ИИ этот горизонт – до года, а в той же нефтяной промышленности - 5-10 лет – вполне.
_____________________________

Пример

Один ученик недавно проводил СС в мега-успешном многомиллиардном бизнесе, чья бизнес-модель генерирует огромную прибыль.

То есть, те самые решения, которые они приняли //когда-то//, сейчас приносят им большие деньги и им кажется (всей команде), что это ОНИ молодцы и что они - «правы».

Команда, при этом, отношения к тем решениям не имеет ;)

Это закостенелый в своей культуре,

Как считаете, при горизонте ощутимых изменений в рынке ~10 лет (стройка), сколько им жить до обнуляющего кризиса?)

А если бы это была ИТ-компания с горизонтом ошутимых изменений в рынке ~1 года?

То где бы сейчас был этот бизнес? (подсказка: в гробу).

///// Про ощущение правоты – это не моя фантазия, мы писали об этом

_____________________________
Дисклеймер

Что мне самому в этом всём не нравится, в метриках, бизнесе, кибернетике, биологии и пр, вот во всём, что мы разбираем, пытаясь разобраться в стратсессиях?

Ну это правда как-то уж излишне сложно, если подходить к этому качественно.

Даже мне с IQ~140 довольно сложно вдуплить кибернетику, и ладно бы просто её понять, но применить к технологии, перенести это на бизнес, и, что ещё сложнее – объяснить это всё команде-клиенту, которые и в своей-то профессиональной сфере не то чтобы очень компетентны.

НО! Про какие сессии мы тут говорим?

Мы же здесь говорим про сессии СТРАТЕГИЧЕСКОГО планирования, так?

И, как я писал и доказательно на массе примеров привёл в статье про «клиента», что процесс СС - сам процесс стратегической сессии, сама фасилитация – оказывает влияние на горизонте 5-7 лет (см статью, я много кейсов привёл к этому), то получается, что у нас – /профессиональных/ ведущих СС и нет другого варианта.

Потому что нам, именно нам бизнес СЕГОДНЯ доверяет процесс стратегического планирования, которое что-то с этим бизнесом сделает ЗАВТРА (через 5-7 лет).

И то, с каким уровнем качества мы свою работу сделаем, влияет на то, где будет индустрия и общество через десятки лет. Но это лирика. Так что продолжим.

Чтобы проиллюстрировать это утверждение, разберём его на примерах:
Amazon
Предиктивные метрики:
– Рост базы клиентов: с 1,5 млн в 1999 до 20 млн в 2003
– Расширение ассортимента: с книг до десятков категорий товаров
– Высокий показатель повторных покупок: более 60% клиентов возвращались

История:
– Первые 9 лет работы (1994-2003) компания была убыточной
– В 2000 году убыток составил $1,4 млрд при выручке $2,8 млрд
– Джефф Безос фокусировался на долгосрочной стратегии и инвестировал в инфраструктуру
– Сегодня капитализация превышает $1,8 трлн, а годовая выручка более $500 млрд

Spotify
Предиктивные метрики:
– Рост MAU (ежемесячно активных пользователей): с 10 млн в 2010 до 100 млн в 2016
– Конверсия в платящих пользователей: стабильный рост с 20% до 45%
– Время прослушивания: в среднем более 25 часов в месяц на пользователя

История:
– Компания была убыточной первые 13 лет (2006-2019)
– В 2018 году убыток составил €78 млн при выручке €5,3 млрд
– Инвесторы ценили рост базы пользователей и высокую вовлеченность
– Сегодня Spotify — лидер рынка стриминга музыки с более чем 550 млн пользователей

Starbucks (показан в фильме "Как создать McDonald's")
В ранние годы (1980-е) компания инвестировала в качество кофе и обучение бариста

Предиктивные метрики:
– Повторные визиты
– Время пребывания в кофейне

Говард Шульц фокусировался на создании "третьего места" между домом и работой

Facebook (показан в фильме "Социальная сеть")
Марк Цукерберг отказывался монетизировать платформу в первые годы

Предиктивные метрики:
– Рост пользователей
– Время на сайте
– Частота возвращений

Инвесторы (включая Питера Тиля) верили в потенциал сети, а не в быструю прибыль

Under Armour
Кевин Планк начинал с продажи футболок из багажника

Предиктивные метрики:
– Повторные заказы от спортсменов
– Отзывы о качестве

Компания реинвестировала всю прибыль в разработку материалов и расширение линейки

Mailchimp
Бен Честнат и Дэн Курзиус развивали компанию 12 лет без внешних инвестиций

Предиктивные метрики:
– Удержание клиентов
– Рост отправленных писем

Фокус на удобстве использования и потребностях малого бизнеса

И напротив, вспомним примеры компаний, которые были уверены в своей правоте и глубоко провалились:

• Kodak: $2,5 млрд прибыли в 1999 г. Доля рынка 85%. Банкротство в 2012 г.
• Nokia: 40% мирового рынка в 2007 г. Прибыль €7,2 млрд. К 2013 г. доля упала до 3%.
• Blockbuster: 9000 магазинов, $5,9 млрд выручки (2004). Отказ от Netflix за $50 млн.
• Teldar Paper: ROI 22%, но 33% избыточных активов. Штат на 40% больше необходимого.
_____________________________

Выводы, господа

Как теперь с этим жить? Как теперь это использовать?

Лайфхак № 53. Предиктивные метрики будущих успехов/провалов

Не перегрузил я вас ссылками на сопутствующие материалы?)