Сделка с совестью на 6 миллионов рублей или история о том, как потерять деньги, но сохранить репутацию

Открыли салон красоты «с доставкой» и на своём опыте узнали, почему такая модель в России нежизнеспособна.

2016 год, декабрь. Я совладелец сети здорового фастфуда Mr. Pit и ночного клуба London. Два вполне преуспевающих бизнеса со стабильной доходностью и, казалось бы, безоблачным будущим. Однако уже в феврале наш Mr.Pit отправляется в глубокий нокаут.

Правительство Москвы принимает решение о сносе всех торговых павильонов, расположенных у метро: 3 самые прибыльные точки из 6 были обречены. Бизнес пришлось закрыть. Этот удар был настолько внезапным и резким, что восстанавливать веру в светлое будущее пришлось довольно долго.

Но жизнь не стоит на месте.

Как-то случайно я наткнулся на интересную, как мне тогда показалось, бизнес-идею – online 2 offline сервис услуг красоты. Изучил рынок и понял, что в США и Европе это достаточно новый и очень перспективных продукт, в России же на тот момент аналогов ему не существовало.

Учась в МШУ Сколково, я обратился к своему товарищу — будущему бизнес-партнеру и рассказал о своей идеи, она тоже показалась ему интересной.

Суть заключалась в следующем: запускается некая онлайн-платформа — своего рода виртуальный салон красоты — где клиентка сможет выбрать необходимый набор услуг, например, укладку, маникюр и макияж, назначить время и место, и далее все, что ей останется сделать — это дожидаться приезда специалиста.

На первый взгляд, все просто, как дважды два. Мы решили попробовать, а в качестве прототипа использовать американский сервис Glamsquad.

Разумеется, перед стартом, имея несколько успешных бизнесов за плечами, мы скрупулёзно изучили рынок. Через знакомых в США сделали несколько контрольных закупок в Glamsquad, в деталях разобрались в их бизнес-модели, проштудировали отзывы клиентов, чтобы понять подводные камни, прикинули нашу финансовую модель, посмотрели на оффлайн-рынок схожих услуг, оценили его объем, примерно поняли условия, на которых мы сможем работать с мастерами.

Вывод был однозначным – проекту быть!

Сервис мы решили назвать the Bee: мастера – «пчелки» прилетают к клиенткам и дарят им красоту. Таков был концепт.

Начался процесс реализации. Спустя 6 месяцев был готов бэкэнд, качественное приложение с сочными фото для клиентов и мастеров, вебсайт и своя CMS.

Мы сформировали команду: в нее входили топ-мастер и топ-стилист, которые занимались подбором персонала, операционный директор, маркетолог и мы с бизнес-партером как два фаундера и co-CEO.

Проект был полностью готов к запуску. И тут… на рынок вышел аналогичный сервис. Дочка крупной клининговой компании Qlean - компания Shelly. Не сказать, что это было для нас неожиданностью. В бизнесе так бывает очень часто.

Мы понимали, что для нашего проекта сложившаяся ситуация не пройдет бесследно: неизбежно повысится стоимость привлечения клиента, потребуется больше усилий для удержания сотрудников, и прочее.

Тестирование рынка показало, что, к сожалению для нас, Shelly использовали более верную тактику: они сосредоточились на простых и повседневных услугах, ведь спроса на укладки и макияж практически не было. В соответствии с результатом мы скорректировали свою бизнес-модель: теперь в фокусе был ногтевой сервис, а услуги визажистов оставлены в качестве дополнительной опции.

Таким образом, the Bee становилась прямым конкурентом Shelly. По нашим ожиданиям, исходя из самого негативного развития событий с учетом планируемых инвестиций в масштабирование, FCF за первый год операционной деятельности должен был быть минус 3 млн, а на третий — уже более 26 млн. рублей.

Следует отметить, что каждый, кто когда-либо занимался финансовым планированием для стартапа, понимает, что эти расчеты в 99% случаев имеют очень мало общего с реальностью. Их основная задача помочь фаундеру понять жизнеспособность нового бизнеса, а инвестору разобраться, как хорошо предприниматель знает свой проект. Поэтому на цифры мало кто смотрит, но при всём при этом такой расчет необходим.

В наших расчетах мы опирались на следующие важные для нас метрики: стоимость привлечения клиента (CAC) и показатель удержания клиента (Retention). CAC мы закладывали 800 рублей, исходя из итогов небольшого тестирования, средний чек — 1690 рублей, а удержание — 40% после первого заказа и 80% после второго.

К моменту, когда наши затраты приблизились к 4 млн рублей, мы уже протестировали несколько гипотез, которые так и не позволили нам прийти к целевому CAC в 800 рублей. Вместо этого показатель превышал 2000 рублей. С маркетингом было все ок, специалисты были отличные, у наших конкурентов (к концу 2017 году их насчитывалось уже около 5) были схожие метрики.

Весь основной поток клиентов к нам приходил через контекстную рекламу и падал сразу на сайт, гипотеза с приложением почему-то не работала, а продажи через сайт и Инстаграм не позволяли нам выйти на целевой CAC.

Нужен был новый план. Для снижения стоимости привлечения и увеличения жизни клиента мы решили полностью переработать приложение и сделать упор не на контекст, а на продвижение самого приложения с эффективной системой лояльности и реферальной программой.

Через 4 месяца была выпущена новая версия: изменилась логика подачи информации, содержание стало выверенным и лаконичным с упором на маникюр, была детально проработана переадресация, использован расширенный маркетинговый инструментарий для улучшения customer experience.

Кроме того, мы сохранили жесткий отбор мастеров и пристально следили за уровнем сервиса, так как понимали всю важность этого параметра.

Несмотря на проделанную работу, релиз приложения не смог существенно повлиять на CAC, но привел к увеличению среднего чека и показателей возвратности.

Стоимость привлечения клиента продолжала предательски расти. Причин тому было несколько: Shelly привлекли новый раунд инвестиций. Чтобы показать инвесторам агрессивный рост, компания должна была осваивать деньги и увеличивать объемы продаж. Мы же не хотели привлекать внешний капитал до тех пор, пока у нас не появилась бы 100% уверенность в жизнеспособности данной бизнес-модели.

Кроме того, на рынок стали выходить новые маленькие игроки, которые своим присутствием в рекламе влияли на стоимость размещения по ключевым запросам.

Год работы, расходы свыше 6 млн рублей, ежемесячный отрицательный денежный поток около -400 500 тысяч рублей, всего лишь около 180-200 заказов в месяц вместо запланированных и необходимых 1200, чтобы выйти в ноль.

Чем больше мы считали и меняли цифры, тем больше понимали, что, скорее всего, дело тут не в ошибочности расчетов, не в эффективности операционного управления или степени удовлетворенности клиентов, а в чем-то совершенно ином.

Проведя анализ, мы получили несколько очень важных инсайтов.

Первое и самое основное: в России для девушки сходить в маникюрный салон— это практически то же самое, что для мужчины сходить в бар выпить пива. Ей нужна именно атмосфера, возможность отдохнуть, поболтать ни о чем, отвлечься от рутины и быта.

Она не хочет сидеть на кухне в своей, как правило, небольшой квартире и делать маникюр под крики ребенка и телевизор мужа из соседней комнаты. Отсюда и низкая возвратность.

Интересно, что чаще всего услуги заказывали домой тогда, когда вообще не было времени или срочно нужно было сделать маникюр, например, в случае какого-то неожиданного мероприятия или свидания. Кстати, именно поэтому мы отмечали всплеск заказов в четверг и пятницу.

Второй фактор, который не позволил нашему бизнесу «взлететь» — это изобилие в Москве салонов, где предоставляются услуги очень высокого качества. В США и Европе такого выбора нет, там совершенно другая культура красоты, а соответственно и более низкие ожидания девушек в этом плане.

Ну и третий не менее важный фактор — расстояния и погодно-климатические условия. У мастеров, у наших «пчёлок», был выбор: сидеть в теплом салоне и получать практически те же деньги либо ехать/идти в дождь, снег, слякоть с тяжеленным чемоданом инструментов к кому-то домой. Угадайте, что они выбирали?

Настало время принимать решение: закрывать проект либо привлекать новый объем инвестиций (благо на тот момент недостатка в предложениях не было). Наши выводы показали, что эта бизнес-модель никогда не будет работать в России сколько бы денег в нее ни вложили. Портить имя и репутацию мы не захотели, и в январе 2018 года проект был закрыт.

Удивительно, но компания Shelly продолжала свое «победоносное» шествие по рынку красоты на дому: всего через месяц, в феврале 2018 года, они привлекли новый раунд инвестиций на $2,4 млн.

Парадокс — скажете вы. Ошибочные выводы. Нужно было не сдаваться, а продолжать упорно идти к намеченной цели. Вот люди поверили в свой бизнес, и он взлетел. Увы, но нет. 30 мая 2019 года компания Shelly объявила об уходе с рынка.

После закрытия the Bee мы с партнером запустили новый проект – сервис ментального здоровья – который выиграл премию и грант престижного конкурса. Случилось так, что на этом конкурсе я познакомился с одним из инвесторов Shelly и поделился c ним своими соображениями о бизнес-модели компании.

Он молча меня выслушал, не предложив ни одного контраргумента. Думаю, это было не случайно, ведь когда ты принял участие в раунде на $3,6 млн с оценкой компании примерно в $10-12 млн, нужно сохранять оптимизм и держать лицо.

К сожалению, многие предприниматели, привлекая деньги сторонних инвесторов, ангелов или фондов, продолжают очень долго верить в цифры, метрики и прогнозы, которым не суждено сбыться.

С каждой презентацией, раунд за раундом, растет мыльный пузырь «радужных» перспектив их бизнеса. Прямо пропорционально увеличивается и желание новых инвесторов заработать, а предыдущих наконец-то выйти из этого проекта (ведь они-то уже все о нем поняли). Однажды, как правило, достаточно быстро этот пузырь достигает максимума своего поверхностного натяжения и лопается…