Импровизация и стратегическое видение — 10 качеств идеального медиаменеджера по версии руководителей Red Keds и Odgers Berndtson

Создатель и гендиректор рекламного агентства Red Keds Виталий Быков совместно с управляющим партнером компании Odgers Berndtson Романом Тышковским написал для vc.ru колонку о ключевых личностных качествах идеального медиаменеджера.

Реклама — на пике инноваций и технических способов доставки сообщения до потребителя, поэтому рекламный бизнес каждый год приходится изучать и покорять с нуля.

Представьте, что пять лет назад вы научились правильно размещать контекстную рекламу и потом не занимались этим несколько лет. Скорее всего, придется учиться заново. Базовые принципы и понятия остались, но конкурентная среда, инструменты теперь новые. А ведь контекст не единственный инструмент управления рекламой.

Разве может один человек поддерживать все навыки в этой сфере? Разве можно разбираться в копирайтинге, в email-маркетинге, в закупке медиарекламы и в контексте на одинаково высоком профессиональном уровне?

Навыки, с трудом полученные пять-десять лет назад, устаревают, и на первый план выходят качества человека. В среде, которая меняется ежедневно, в первую очередь нужны люди, которые меняются вместе со средой.

Вы лидеры маркетингового отдела, директора по маркетингу, PR-директора, маркетеры, брендменеджеры с собственной командой? Для простоты определения назовем вас медиаменедежерами.

Вы те люди, которые вселяют в окружающих уверенность. На вас смотрят и ставят в пример. Настоящие медиаменеджеры контролируют свои эмоции и принимают быстрые решения. От ваших действий зависит репутация крупных компаний, а от смелости – любовь потребителей к продуктам. Вы всегда находитесь на передовой и отвечаете перед партнерами, прессой и общественностью за деятельность своей компании.

Перед вами все время стоит задача развития: себя, команды, партнеров, подрядчиков. Настоящий медиаменеджер играет много ролей: он лидер, креатор, исполнитель, модератор, учитель.

Но какие знания вам нужны? Как не оказаться за бортом? Какие качества развивать в себе?

На эти вопросы мы ответим вместе с Романом Тышковским, управляющим партнером компании Odgers Berndtson, специализирующейся на поиске управленцев высшего звена.​

Как генеральный директор креативного агентства Red Keds я обладаю опытом работы с медиаменеджерами в качестве подрядчика, в то время как Роман находится «на другой стороне фронта».

Каждый из нас проработал в медиасреде больше десяти лет. За это время рекламная индустрия пережила серьезные изменения с приходом электронной коммерции, систем дистрибуции контента и новых маркетинговых инструментов. Только подумайте: в 2006 году в рунете было в десять раз меньше пользователей – около семи миллионов человек, а сегодня реклама с охватом в семь миллионов – обычное дело.

За последнее десятилетие и я, и Роман знакомились с абсолютно разными медиаменеджерами, но все эти люди стремились к одной цели — быть эффективными руководителями. Это значит – эффективно управлять своей командой, подрядчиками, ожиданиями своих руководителей.

Американский дизайнер и специалист в области компьютерных технологий Джон Маеда на своем сайте о креативном лидерстве приводит таблицу сравнения синонимов, связанных с «авторитетными лидерами» и «креативными лидерами»:

На этом примере можно увидеть, насколько креативные лидеры далеки от общепринятых стереотипов о руководителях.

Мы выделили десять качеств, повышающих эффективность труда медиаменеджеров, которые нужно развивать в себе.

Это не навыки, это не знания, которые вы получите в университете или на курсах дополнительного образования. Это человеческие качества, благодаря которым вы будете оставаться востребованным специалистом в любое время.

Общество почему-то считает фанатизм признаком безумия, особенно в сфере маркетинга: фанатизм и любовь к своему делу считаются чем-то из ряда вон выходящим. Принято даже стесняться фанатизма в своей работе. Вы тратите десятилетия на карьерный рост, на достижение результатов, но сказать в кругу друзей, что вы фанатеете от маркетинга своей компании, — означает совершить социальное самоубийство.

Но если мы обратимся к истории великих ученых, спортсменов, путешественников, то увидим, что каждый из них был в своем роде фанатиком. И эти фанатики получали удовольствие от своего дела. С каких пор наша работа не может приносить нам удовольствие? Почему мы не можем посмотреть на свой труд, как на дело всей жизни?

Есть удивительная история про французского врача Алена Бомбара. Он посвятил большую часть своей жизни, пытаясь доказать, что людей можно спасти даже через несколько дней после кораблекрушения вопреки определенному регламенту, после которого поиски заканчиваются. Ален в одиночку на лодке переплыл океан, питаясь рыбой и планктоном. Он провел в океане больше месяца, чем привлек внимание к проблеме.

В книге Генриха Альтшуллера «Как стать гением» описывается этот феномен: «Но все начинают, будучи непрофессионалами, — ведь когда-то же надо начинать! Неморяк Бомбар в одиночку переплывает океан, неписатель Бомбар пишет книгу, неспасатель Бомбар спасает тысячи людей, неадминистратор Бомбар добивается изменений в морских уставах (которые так же недвижимы, как английские традиции), неученый Бомбар уходит в исследование морей и океанов…»

В этой же книге Генрих Саулович приводит еще один пример фанатизма: Уилсон Бентли всю жизнь фотографировал снежинки. От разработки метода ловли снежинок до 5000 изображений кристаллов снега. Его труд до сих пор считается самым полным исследованием этой темы.

Эти люди фанатики? Да. Они сумасшедшие? Нет. Можно ли сказать, что благодаря своему фанатизму они были эффективны? Определенно, да.

Будьте и вы фанатичны в достижении своих целей, в своих поступках. Пересмотрите свою работу и отнеситесь к ней как к вызову.

Пятнадцать лет назад на рынке рекламы был спрос на тех профессионалов, которые умеют видеть тренды. Сегодня не заметить тренды не сможет даже человек без телевизора, компьютера и смартфона. Сегодня утюг расскажет нам про новые тренды.

Главное, что сегодня нужно медиаменеджеру в области трендов, – это научиться отделять реальные долгосрочные тренды от сиюминутных, актуальность – от злободневности.

Любой злободневный тренд живет недолго, любой актуальный тренд будет важен и через десять лет. Facebook ввел новые инструменты для управления рекламой — это скорее всего злободневная новость, в то время как покупка Facebook Oculus открывает целую новую индустрию, вокруг которой за ближайшие годы вырастут тысячи компаний. Игра Pokemon Go — это злободневно, а краудфандинг — это актуально.

Примеров ошибок в идентификации настоящих трендов много. «Нет ни единого шанса, что iPhone займет хоть какую-то долю рынка. Без шансов. Кому нужен телефон без кнопок за $500 с привязкой к оператору?», - это говорил в 2007 году Стив Балмер, в то время генеральный директор Microsoft.

Другой пример: в течение 10 лет миллиарды долларов инвестировались в домашние 3D-технологии. Представители теле- и киноиндустрии утверждали, что это настоящее будущее, а крупнейшие производители телевизоров массово выводили на рынок 3D-телевизоры. Как обычно, забыли спросить потребителя, которого попросту укачивало при просмотре 3D-фильмов дома. В результате уже в 2016 году сразу две компании, Philips и Samsung, решили отказаться от производства 3D-телевизоров, заявив о том, что 3D никому не нужно.

Один из последних трендов – расширение активного возраста аудитории. Скорее всего он долгосрочный, и даже такие гиганты, как Apple, стали использовать зрелых людей в своей коммуникации. Может быть, и вам пора нанимать 70-летних стратегов?

Качественно изучайте работы коллег. Нужно быть насмотренным, нужно наполнять себя смыслами. Мало просто смотреть. Важно анализировать и делать выводы, быть внимательным и концентрироваться на вещах, которые изучаешь.

Когда Роман Жирных, сейчас уже профессиональный режиссер рекламных роликов и фильмов, только начал работать в BBDO, он смотрел миллионы шоурилов, рекламных роликов и кейсов разного авторства: одним из его заданий было делать лейблы для отснятого в BBDO материала.

Евгений Примаченко, сегодня креативный директор W+K, начал свою карьеру в рекламном агентстве «Восход» с того, что отсматривал множество кейсов, получивших награды в Каннах и других.

Насмотренность не сделает из вас талантливого маркетолога, копирайтера или режиссера, но этот принцип и подход позволит вам быть в контексте и избегать клише. Чем больше вы знаете о своей специальности, тем проще вам принимать управленческие решения на основании этого опыта. Создавайте себе этот опыт сами, интересуйтесь и будьте любопытными.

Форматов насмотренности множество. Вы решили вести свой подкаст по маркетингу и приглашаете ведущих специалистов? Это тоже «насмотренность». Создавайте удобные для себя инструменты и форматы, чтобы воспитать это качество.

«Идеальные долгосрочные отношения = верность принципам + последовательность в действиях - противоречивость  реакций».

Последовательность и предсказуемость являются основой репутации человека. Последовательность или непоследовательность формирует ваш образ в глазах окружающих. Можно это даже назвать словом «адекватность». Вашим подчиненным или партнерам очень важно уметь предсказывать ваши реакции на те или иные события и действия. Если вы всегда выходите из себя при срыве дедлайнов, это не очень круто, но это гораздо лучше, чем реагировать на отложенные дедлайны каждый раз по-разному.

Окружающие люди ожидают от работы с вами логики и прогнозируемости. Да, без них вы останетесь на своих позициях, но потеряете экспертную власть, как в сказке: король останется королем, но голым королем. Знайте: для ваших подчиненных, партнеров и подрядчиков важна ваша экспертиза. А экспертиза может выражаться не только в детальном знании того или иного инструмента, экспертиза руководителя – это нечто большее.

Ваши коллеги поймут, как работать с вами эффективно, если вы обладаете принципами в решении вопросов, конфликтов. Ваши коллеги будут доверять вам больше информации, если будут знать, что вы последовательны в своих шагах.

Наверное, во многом это качество граничит с понятием «вкус». Мастерство реализации – это умение не только довести дело до конца, но и проследить, чтобы на всех этапах работы проект был на высоком уровне качества. Это качество, которое должно повторяться от проекта к проекту.

Многие режиссеры обладают своим выразительным, отличным от других стилем. Так же в производстве игр, мультфильмов, издательской деятельности. За творческими произведениями, которые создаются множеством людей, всегда стоит талантливый организатор, будь это главный редактор издательства, режиссер или продюсер. В успешных проектах есть особый стиль, вкус и подход.

Вырабатывайте в себе мастерство реализации, погружаясь в детали, подбирая команду, изучая предложения ваших коллег и находя компромиссы. Возможно, секрет вашего мастерства реализации будет крыться в том, как вы организовали маркетинговые процессы и процедуры, или в том, какими людьми вы себя окружили и насколько хорошо у вас выстроены отношения с ними.

Научитесь слышать именно то, что имеет в виду собеседник, а не то что, вам кажется, вы услышали.

Неумение слушать многие кандидаты называют главной ошибкой своих руководителей.

По статистике, собранной учеными Гарвардского университета,  40% рабочего времени современных менеджеров посвящены слушанию, тогда как на речь тратится 35%, на чтение — 16%, на письмо — 9%. Однако, по оценке их подчиненных, партнеров и коллег, действительно умеют слушать лишь 25% менеджеров.

Научившись по-настоящему слушать, вы сможете сразу обойти на повороте своих менее внимательных коллег.

«Умение слушать — не врожденный дар вроде спортивных талантов или музыкального слуха. Это навык, требующий постоянной практики, поскольку лишь обладая им, любой из нас может собрать информацию, необходимую для ведения дел», – считает Джеффри Иммельт, председатель правления и генеральный директор компании GE.

Умение слушать — не только необходимый навык для построения коммуникации. Это единственный навык, который позволит вам эффективно вести споры, а следовательно, достигать успеха. Джек Ма, создатель Alibaba, так описывает свое отношение к спорам на совещаниях: «Если на совещании нет споров и 90% присутствующих голосуют за то или иное предложение, я выбрасываю его в корзину. Причина проста: если все эти люди так явно видят эту возможность, то скорее всего над этим работает много других компаний, и нам не будет принадлежать лидерство в этом».

Угадать будущее сложно, но кто говорит, что невозможно его создать таким, каким вы желаете? У вас, как у медиаменеджера, на руках все карты: вы знаете к чему стремятся ваши продажи, вы знаете действия конкурентов, на рынке много различных инструментов для достижения целей.

Многие скажут, что это качество является базовым для любого управленца. Без него невозможно планирование и постановка целей. Да, но давайте представим себе не только наши цели, а попробуем разобрать их наоборот. От цели к настоящему времени. Именно такой ретроспективный подход из будущего в настоящее может обеспечить вам тренировку и развитие стратегического видения.

Умение представить себя в желаемом будущем и понять, какой путь к этому привел, – вот качество, которое определяет сильного медиаменеджера. Путь, который вы выбираете для себя и коллег, должен иметь вызовы. Эти вызовы служат для вас источником мотивации, силы и стремления к развитию.

Насколько далеко вы можете «закинуть» себя в этом мысленном эксперименте? Многие могут управлять операционно, есть масса талантливых тактических руководителей, редкость – найти кризис-менеджеров. Но действительно стратегическим видением на пять-десять лет вперед могут похвастаться единицы. Вот пара примеров стратегического видения управленца.

В 2005 году новый председатель Совета директоров General Electric Джефф Иммельт выводит на рынок новую программу Ecomagination, приоритетом которой является выпуск экологических продуктов, внедрение технологий по снижению выбросов в атмосферу при производстве. В Этическом Кодексе для всех подразделений прописывается правило соблюдения экологической чистоты на своих производственных участках.

Сегодня GE продает энергосберегающие технологии, оборудование для опреснения по технологии осмоса и повторного использования воды, производит станции по переработке энергии ветра и Солнца, электромобили, выпускает гибридные авиадвигатели, которые при полете производят меньше выбросов.

В первый свой год на посту генерального директора Иммельт покупает по относительно низкой цене $320 млн ветроэнергетический бизнес, принадлежавший разорившейся компании Enron. В то время спрос на такого рода энергию был невелик. К тому же новое приобретение находилось не в лучшем состоянии, и понадобилось целых три года, чтобы привести его к нужным стандартам.

Однако потребности в энергии ветра росли: к 2008 году уже 28 штатов США приняли законы о ее использовании (в 2001 году их было только 7). И спустя семь лет ветроэнергетическое направление приносило компании $6 млрд в год, то есть в 20 раз больше его изначальной стоимости. GE стала мировым лидером в этой области.

Джефф Иммельт принял компанию с прибылью в $12 млрд и за десять лет увеличил прибыль до $15 млрд, при этом перестроив стратегию и увеличив капитализацию.

В 1999 году Гейтс написал книгу «Бизнес со скоростью мысли», в которой он сделал несколько очень смелых предсказаний. Вот некоторые из них:

На все эти предсказания вы сами знаете примеры реализации.

Ищите новые вызовы, стройте долгосрочные планы, вовлекайте в них свою команду – только так можно развить в себе стратегическое видение. Нам кажется, что сочетание стратегического видения с любым другим описанным в этой статье качеством может дать взрывную мощь, а также можно назвать это качество безусловным к развитию.

Мы заметили, что популярным паттерном поведения в рабочих отношениях является эксплуатация младших, конкуренция с равными и зависть старшим.

В исследовательском центре NASA есть документ «Сто правил менеджера проектов NASA» (One Hundred Rules for NASA Project Managers), который был составлен на основе опыта многих поколений менеджеров. Самое первое правило звучит так:

Только забота, участие и понимание каждого участника проекта дает вам полную картину происходящего и помогает быть эффективным. Каким бы ни был труд ваших партнеров, подчиненных или подрядчиков легким и незначительным, вы должны развивать и поддерживать отношения со всеми людьми, искренне показывать заинтересованность в их работе.

Есть одна притча, которая может передать точнее смысл заботы о младших и результатах этой заботы.

Проявлять заботу – это значит искренне интересоваться всеми людьми, которые работают с вами и вашими проектами. Проявлять терпение, милосердие, помогать и поддерживать коллег.

Недавно издание HBR провело исследование и составило рейтинг «Топ-100 самых эффективных генеральных директоров мира». В первую тройку вошел генеральный директор коммуникационного холдинга WPP Мартин Соррел. Когда его спросили, что на его взгляд реально обеспечивает успех WPP в момент его бурного роста, он отметил, что это доверие к своей команде и своим партнером в их праве совершить ошибки.

«Рисковать готовы те компании, топ-менеджеры которых не боятся, что их уволят за ошибки. Людей слишком часто наказывают за неудачи, и они не хотят рисковать. Такие компании никуда не идут».

На нашем опыте, именно доверие является одним из ключевых качеств, которые подчиненные ценят в своих руководителях, а агентства – в своих клиентах.

Доверие позволяет людям расти и развиваться, за что они вам благодарны. Но часто забывают и про экономический эффект доверия. Если ваш партнер ошибся и вы его поменяете на другого, будьте готовы, что новый сделает такую же или другую ошибку, в то время как допустивший оплошность партнер при должной обратной связи сможет исправить свои процессы, отношения или подходы и в будущем не допустит просчета.

Основатель компании Virgin Ричард Брэнсон как-то отдыхал на Британских Виргинских островах. У него был билет на рейс до Пуэрто-Рико, который почему-то отменили. Ричарду пришлось заказать чартер за $2000. Немного подумав, он разделил эту сумму на количество мест в самолёте, нашёл меловую доску и написал на ней: «Virgin Airways: $39 за билет до Пуэрто-Рико». 

Походив с этой доской по аэропорту, он быстро заполнил свой самолёт пассажирами. По прибытии в Пуэрто-Рико один человек сказал Брэнсону: «Virgin Airways не так уж плохи — это бы стало неплохим бизнесом, будь у тебя сервис получше». Так он заполнил самолёт, покрыл свои издержки и подумал: а почему бы действительно не основать авиакомпанию?

Сегодня Virgin стабильно входит в топ лучших авиакомпаний мира.

Импровизация — это во многом то, на чем строятся современные коммуникации, бизнесы и их взрывной успех.  Это качество тренируют в бизнес школах, в ведущих компаниях. Многим кажется, что его невозможно развить, но это не так.

Напоследок у нас две новости.

Плохая заключается в том, что невозможно сочетать в одном человеке все эти качества. Слишком фантастическим героем выглядел бы такой руководитель. Кроме этого, у каждого из этих качеств нет вершины, невозможно достичь совершенства в импровизации или обладать исключительным стратегическим видением.

Хорошая новость в том, что не нужно обладать всеми качествами. Мы ответственно заявляем, что комбинации этих качеств смогут создать из вас минимум хорошего медиаменеджера, а максимум — гениального. Выбирайте те качества, которые, как вы чувствуете, уже есть у вас, и продолжайте их развивать.

#Маркетинг