От сообщества единомышленников к бирюзовой организации: как работает онлайн-школа Вебиум

Директор по развитию онлайн-школы по подготовке к ЕГЭ Вебиум Роксана Боровик рассказывает, как компания выстраивает HR-бренд вокруг общих ценностей и масштабируется, сохраняя горизонтальную структуру.

Первое время Вебиум существовал как семейная организация. Как это часто бывает в таких командах, каждый сотрудник делал то, на что хватало экспертизы, желания и сил, а зона ответственности была довольно размытой. Подобный подход жизнеспособен для небольших компаний. Но, к сожалению, его крайне сложно масштабировать. И обычно на этапе, когда сотрудников становится чуть больше пятидесяти, приходится пересматривать структуру. Около года назад такой момент наступил и в нашей компании. Тогда же стало очевидно, что проекту пора громче заявлять о себе в профессиональном сообществе и выстраивать HR-бренд, который поможет привлекать классных специалистов с рынка.

Для нас было важно сохранить гибкость и ощущение свободы и открытости внутри команды. Поэтому мы постепенно движемся к бирюзовой организации, в которой вместо строгого контроля существует система развития, основанная на личной ответственности и инициативности. Вот на чем строится сейчас наша HR-политика.

Ценности и миссия

Ценности, цели и миссия компании — это то, на чем базируется бирюзовая организация. Вся команда должна понимать, куда и, главное, зачем движется компания. Поэтому первым делом мы вербализировали свои ценности: бунтарство, экспертность и доверие.

Чтобы нащупать свои ценности, компании часто нанимают HR-консультантов или агентства, но мы проводили ряд сессий по вербализации миссии и ценностей, в том числе необходимых для ребрендинга, который задумали в этот же период. Когда мы только начинали приглашать на работу экспертов с рынка, перед нами встала задача рассказать им о себе. И тогда, в процессе привлечения новых сотрудников, мы начали проговаривать все эти вещи вслух. Это помогло нам более четко увидеть собственный образ и найти по-настоящему «своих» людей.

Мы не просто сформулировали и записали свои ценности, но и отталкиваемся от них в своей ежедневной работе для принятия решений. Для нас это фундаментальная вещь, а не просто формальность.

Роли в команде

Структуру Вебиума можно условно разделить на две части — это бэк-офис и фронт. В бэк-офисе работают около 100 человек — управленцы, маркетинг, команда продукта. Фронт — это наши преподаватели и более 600 наставников.

Одна из ключевых ролей — это преподаватель. Обычно с ними мы работаем продолжительное время, нанимаем новых довольно редко — только если кто-то из них уходит. К выбору преподавателей мы подходим очень серьезно, потому что каждый из них — по сути «лицо» предмета и проекта. Важно, чтобы человек подходил нам и по квалификации, и по гибким навыкам, и по умению держаться в кадре. Поэтому в принятии решения участвует чуть ли не вся команда. Мы приглашаем всю команду на финальном этапе отбора и проводим тестовый вебинар по предмету. У каждого преподавателя также есть помощники, которые берут на себя организационные функции.

Все члены команды проходят обучение в специальной школе. Там мы не только прокачиваем их навыки, но и погружаем в нашу корпоративную культуру, рассказываем про ценности проекта и принципы.

Мы учим наставников выстраивать границы. Дело в том, что нередко они становятся друзьями для своих подопечных. И дети порой начинают делиться личным — рассказывают про несчастную любовь, которая мешает готовиться к экзаменам, или про напряженную обстановку дома. Но наши наставники — не профессиональные психологи. Если они будут давать советы, то могут навредить. Подобные опасения мы наблюдали со стороны родителей. Они боялись, что, имея доступ к личным переживаниям ребенка и будучи во властной роли, наставник может перейти границы дозволенного или недостаточно грамотно распорядиться доверием. Мы уделяем этому много внимания, обучаем наставников навыкам мягкой поддержки, привлекая профессиональных психологов и фасилитаторов. Для нас важна психологическая безопасность учеников.

Для самих наставников тоже может быть опасно эмоционально вовлекаться в проблемы подопечных. Это чревато нервными срывами и выгораниями. Поэтому мы учим ребят не только грамотно поддерживать и мотивировать других, но и бережно относиться к себе.

У нас также есть такая фигура как старший наставник. Это по сути ментор, который проводит супервизию работы наставников. Обычно это ребята, которые работают с нами не первый год и уже зарекомендовали себя как крутые профессионалы.

Что касается бэк-офиса, здесь мы придерживаемся горизонтальной структуры. Вместо отделов — команды или так называемые «круги», вместо должностей — роли. Например, у нас есть круг маркетинга, круг продукта и так далее. Один сотрудник может одновременно находиться в нескольких командах и закрывать несколько ролей, все зависит от его набора компетенций.

У каждого круга есть тим-лид, который создает комфортную рабочую среду для эффективного решения задач, а «начальников» и «подчиненных» нет. У всех сотрудников много свободы в принятии решений — и мы планируем сохранить эту особенность нашей команды.

Возможности для роста

С первого дня существования компании любой член команды мог указать на зону роста проекта и тут же заняться этим направлением. Возможности для карьерного развития были ограничены лишь тем, сколько ответственности готов взять на себя человек.

Например, директор по коммуникациям Илья Гурский изначально был нашим учеником. После выпуска он пришел работать наставником, но довольно скоро по собственной инициативе начал заниматься контентом школы и продюсировать съемки роликов. Он брал все больше задач, параллельно обучался маркетингу и коммуникациям и в итоге дорос до руководителя. Таких историй много.

HR-менеджер Вебиума Кристина Хомякова тоже была нашей ученицей, потом полтора года работала наставником. В 2019 году она заинтересовалась HR-тематикой, а у нас как раз возникла потребность развивать это направление. Сначала Кристина занималась только рекрутингом, а затем постепенно начала затрагивать и другие области — адаптацию и обучение сотрудников, командные мероприятия — и больше участвовать в стратегических вопросах.

Похожий путь прошел Product-менеджер Влад Сиднев. Он начинал с наставничества в 2017 году, а затем стал придумывать дополнительные активности. Через год работы Влад старшим наставником и попутно стал вести практические онлайн-занятия в паре с преподавателем. Вскоре его зона ответственности выросла — в итоге принял роль продакта для шести предметов школы.

Когда компания достигает определенных масштабов, появляется необходимость в более четко очерченных зонах ответственности. Если распределение обязанностей будет происходить хаотично, мы просто не сможем ничего контролировать. Но это не значит, что мы обрубили возможности для развития — процесс просто стал более структурированным. Сейчас у нас есть довольно четкий путь, по которому может пройти наставник, который хочет большего.

Ближайшие планы

Команда Вебиума — это живой организм, который все время меняется в зависимости от целей проекта. Пока мы находимся в середине пути становления нашей структуры и HR-бренда. Сейчас мы проводим HR-аудит с привлечением внешних консультантов, чтобы усилить это направление в долгосрочной перспективе. Мы намерены создать уникальную корпоративную культуру, которая поможет нам расти и помогать все большему количеству школьников готовиться к экзаменам эффективно и без стресса.

#online #edtech #education #hrbrand #edtech_russia #образование #онлайншкола #онлайнобразование