Как пережить сложные времена и пересобрать продукт — кейс foodtech сервиса «Готово»

На короткое время мы представили, что нас наняли консультировать компанию «Готово». Наша задача — подготовить для Саши, ex-СЕО «Готово», короткий репорт, в котором будут обозначены основные блоки ошибок, структурированный анализ текущей ситуации и проблем сервиса, а также направления, в которых «Готово» нужно развиваться — какую нишу им надо занять, как нужно пересобрать продукт и операции?

Для решения мы использовали только информацию из телеграм-канала Саши и открытые источники, которые могли найти. Так как информации получилось много, здесь только рекомендации и ошибки, без анализа. Анализ мы можем предоставить по требованию :)

Я взяла лучшие идеи от учеников WANNABELIKE/ROZOVA FEB-MAR 2021 и объединила в один проект. Эту работу они делали по группам в рамках интенсива. Следующий поток, MAY-JUNE 2021, стартует 12 мая.

В работе использованы решения: Кати Конюшковой, Иры Бельтюковой, Вали Пестовой, Лены Чуйко, Оксаны Баклановой, Оли Звегинцевой, Димы Дьяконова, Маши Мансуровой, Маргариты Беляевой и Антона Назарова.

Во-первых, Саша Церетели, основатель и СЕО «Готово», ведет крутой телеграм-канал про свой проект, где он говорит о его удачах и сложностях. Недавно там вышел пост про то, что «Готово» переживает сложные времена и дальнейшая судьба сервиса под вопросом. Мне не хотелось оставаться безразличной, поэтому я привлекла своих учеников подумать вместе про то, что может помочь «Готово». Даже если основатели знают все, они могут получить новые идеи или структурировать с нашей помощью уже существующие.

Во-вторых, так как я немного общалась с Сашей, то знаю, что он человек максимально открытый, который слушает разные мнения, а потом делает по-своему и в соответствии со своими ценностями. Поэтому была уверена, что наша работа будет уместной и этичной.

В-третьих, рынок foodtech бумит, мне было интересно, чтобы мои ученики нырнули в этот алый океан и получили насмотренность на принципы работы индустрии.

Определиться и принять, какая у нас модель конкуренции — за счет цены или за счет качества. Если мы конкурируем по цене, то нужно адаптировать под это бизнес — фокус на операционной эффективности, минимум издержек, убираем высокое качество, кастомизацию и большую вариативность. Если же придерживаемся конкуренции за счет качества, то нам нужно:

Взять за мантру собственное УТП и не проседать по качеству и срокам. Если в моменте не выходит, быть честными с клиентами: ребята, 25 минут оказалось очень мало, мы не Яндекс. Будем доставлять за 35 мин, вот вам конфетка. Нужна система мер для быстрого реагирования на такие ситуации — команда поддержки, IT-решение, которое говорит нам заранее предупреждать клиентов и выстраивает бонусы в CRM в зависимости от LTV клиента.
Не множить позиции в меню: суши и прочий «фуд масс маркет», который появился в «Готово», в последние пару месяцев не укладывается в концепт и не удается хорошо. Лучше придерживаться отработанных позиций или даже наоборот, по возможности, адаптировать свои технологические карты на блюда из одних продуктов, чтобы оптимизировать косты.
Если отстраиваем процессы и доводим качество до нужного уровня, то пока не думаем об активном росте.

Проработать стратегию на год, где будут описаны базовые шаги и действия, которые позволят команде сфокусироваться на достижении основных целей компании. Эту стратегию надо приземлить на реальные действия и на еженедельной основе транслировать команде. Вероятно, систему целей и KPI стоит построить от этой стратегии.

Еще раз обновить финансовый план на ближайший год — просчитать P&L, юнит-экономику с учетом новой выбранной стратегии. Пригласить консультанта с опытом в фудтех сфере, который критически это оценит. Проанализировать предыдущий опыт открытия кухонь и сформировать стратегию по оценке каждой точки, в которой будет планироваться открытие кухни: на какие параметры необходимо обращать внимание? через сколько кухня по плану должна начинать окупаться? какие у нее должны быть показатели через месяц/два/три? Какие критические алерты у нас будут, что кухню пора закрывать и она не выгодна нам?

Сформулировать стратегию привлечения инвестиций, если она нам нужна: на каких условиях и каких лиц привлекаем, на что будем тратить и на что готовы пойти.

Перед переходом к росту стоит аккуратно просчитать экономику бизнеса, спланировать открытие новых точек и рассчитать, сколько денег нужно под это привлечь или понять, как сделать это без привлечения средств.

Построить орг.чарт и понять, кто за что будет отвечать и какие процессы коммуникации и управления нужны между этими людьми, чтобы работать было прозрачно, быстро, и чтобы каждый мог фокусироваться на своей части работы.

Найти операционного управляющего, которому можно поручить текущие задачи, чтобы фаундеры могли заниматься развитием бизнеса — при этом не повторять прошлых ошибок и на первом этапе его/её контролировать и держать руку на пульсе.

Составить план по найму минимум на 6 месяцев, чтобы искать людей заранее и планировать свои расходы на ФОТ.

Выстроить систему управленческих процессов: взять контроль над финансовым планированием, разработать принципы управления командой и взаимодействия с управляющими кухонь, выстроить систему краткосрочных и долгосрочных целей команды.

Сформулировать «дашборд» метрик, показателей и сигналов: разграничить, за какими и как часто следят основатели, а какая зона ответственности отгружена нанятым специалистам.

Отладить 1-1 и другие ритуалы получения информации о том, что происходит с бизнесом и с людьми.

Необходимо определить, какие у нас критичные параметры по продукту, за которыми мы должны постоянно следить и не допускать их проседания. Это точно будут качество и скорость доставки (может, что еще). Поставить какой-то алерт на качество, например, просить оценить в приложении удовлетворенность качеством еды, при падении которого нужно предпринимать экстренные действия. Эти действия стоит прописать: что нужно проанализировать, как понять, что именно это стало причиной падения качества и что делать для исправления. Проанализировать, какое опоздание курьера уже критично, после которого клиенты снижают количество заказов или не возвращаются — 5-10 минут, 30 минут?

Возможно, хорошим решением будет отказаться от постоянного пересмотра меню. Вместо этого ввести базовые постоянные позиции, плюс небольшую долю недельных экспериментов. Наиболее активных клиентов вовлечь в оценку итогов этих экспериментов, что может повысить их лояльность. Выработать показатели для кухонь (качество блюд, скорость приготовления, максимальная нагрузка в единицу времени), на которые они будут смотреть в течение года и по которым поймут, в правильном ли направлении двигаются.

Выработать метрики для всего продукта, которые не должны падать ни при какой стратегии развития (качество блюд, скорость приготовления и доставки еды).

Выстроить операционные процессы: принципы работы кухни и контроля качества изготавливаемой еды, оптимизировать сроки и пути доставки, отладить сервисную поддержку клиентов.

Разобраться с доставкой. Если получается — набрать новый (новый-старый) штат курьеров. Если не получается — подумать об аутсорсе, хотя бы на время.

Также в операционной деятельности нужно настроить автоматический процесс контроля качества с помощью опросов пользователей о качестве еды/упаковки/доставки и каких-то автоматических мониторингов на среднее время доставки.

После того, как качество сервиса вернулось на должный уровень, можно пробовать вернуть старых клиентов. Саша писал, что он за искренность и честные коммуникации, так что, предложу написать клиентам так: «Мы ошиблись, sorry, давайте попробуем ещё раз. Вот вам большой промокод/ужин в подарок».

Экономика этого продукта сойдется либо на очень большом масштабе, либо не сойдется вообще.

«Готово» работают в нише экспресс доставки готовой еды без минимальной суммы заказа. Доставка в течение 30 минут означает, что им нужно открывать большое количество кухонь в каждом районе, это большие расходы. Экономия на закупках продуктов, которая появится на большем масштабе, это не окупит. Если «Готово» будут резать косты за счет других вещей: больше делать заготовок, вводить минимальную сумму заказа, то они потеряют часть своей ценности.
Аналогичные (Кухня на районе) или подобные (Grow Food) сервисы: убыточны или, по словам фаундеров, операционно прибыльны — в любом случае, не окупаются.

Продаться стратегу, стать частью экосистемы: Яндекс, Тинькофф.
Сделать еще один бизнес, который будет работать в синергии с «Готово», но под собственным брендом. Это может быть корпоративное питание или продажа кулинарии.

Лучше всего такой сервис будет себя чувствовать в рамках экосистемы:

Возможность увеличивать частоту заказов за счет промо в других сервисах экосистемы.
Можно делать более точные рекомендации за счет использования данных других сервисов, что также увеличит частоту покупок.
Большие бюджеты на развитие и маркетинг. Это позволит достигнуть нужного объема.
Даже если сама доставка готовой еды будет только операционно прибыльной, она может приносить пользу экосистеме за счет большего вовлечения пользователей в сервис, увеличения числа покупок других продуктов экосистемы. То есть косвенно наносить пользу бизнесу — корпорация может себе это позволить.

Однако вероятность такой продажи невелика: Мейл и Сбер уже купили «Кухню на райне», у Яндекса есть «Яндекс.Лавка» и «Яндекс.Еда», также они собирались запускать облачные рестораны. Тиньков пока не покупал подобные сервисы. Больше корпораций с экосистемами у нас нет.

Корпоративное питание и/или кулинария для ритейла:

Для производства можно использовать те же кухни.
Закупки будут совершаться в большем объеме, что позволит снизить закупочные цены в том числе и для «Готово». Эти два сервиса могут взаимно друг друга промотировать за счет чего возможно увеличить совокупный «средний чек», если юзер будет пользоваться обоими.
Создавать это нужно под отдельным брендом, чтобы не размывать позиционирование «Готово».

Принятие управленческих решений без сформулированной стратегии и плана развития компании. Менеджмент принимал решения исходя из текущей ситуации на рынке и в бизнесе, не ориентируясь на долгосрочную цель. Отсутствовала системная работа и не было четкой цели по улучшению сервиса и IT-системы. К примеру, это стало результатом того, что была сломана система расчетов с курьерами и компания потеряла сотрудников, а также уступила в качестве и сроках доставки. Запуск франшизы без сформулированной системы работы с франчайзи ведет к сильным финансовым рискам.
Одновременно пытались оптимизировать и расти. В результате пострадало качество (оптимизировали косты, которые давали тот уровень сервиса и еды, за который их ценили клиенты) и не смогли справиться с объемами (снизилось качество, при этом открыли новые кухни, которые оказались недозагружены и были убыточны). Это способствовало расфокусу по целям и отсутствию четкой стратегии: в рамках одного года ставили цель вырасти в 4 раза, затем — цель по резкому сокращению затрат. Соответственно, не получилось ни оптимизироваться (т.к., например, порезали косты, которые критично повлияли на одно из главных преимуществ — высокое качество, и эти косты пришлось вернуть), ни расшириться (потому что упало качество, и новые открытые кухни уже не приносили такой отдачи, как старые).
Не смогли обеспечить стратегию действиями. Ценностное предложение «Готовим и доставляем за 25 минут, а еще каждую неделю обновляем меню» перестали выполнять, качество просело, обещанные сроки доставки систематически не соблюдались.
Неверно распределяли финансовые ресурсы. Не получили инвестиции, достаточные для масштабирования точек, и пустили на это оборотные средства. Даже когда в апреле 2020 вышли на операционную прибыль за счет увеличения маржинальности вдвое, продолжали оставаться убыточными из-за расходов на разработку, запуск новых кухонь, амортизации и налогов. Новые кухни, которые открывали в спальных районах, долго раскачивались, и компания не смогла покрывать операционные издержки на них. В результате возник кассовый разрыв, который нечем было закрывать: долги по выплатам поставщикам и команде.
Пытались делать продукт для всех. Как основатель описывает целевую аудиторию как «все, кто ест еду» и продукт «готовим всё, от борща до пасты, от оливье до круассанов, от вока до каши, плюс будем постоянно обновлять и менять позиции». Из-за этого не получилось сфокусироваться на своей аудитории и прицельно удовлетворять ее потребности.
Слишком рано начали масштабировать бизнес. Не отстроили операционные процессы и открывали новые точки, при этом не ориентируясь на спрос. К примеру, в пандемию открыли временные партнерские точки на базе ресторанов и одного кафе в киноцентре, которые также быстро закрыли, потому что они не приносили заказов. В результате масштабировали убыточные кухни и не смогли покрывать издержки на них. При масштабировании вновь просело качество, что явно сказалось на выручке («мы и сами перестали заказывать в последние недели»)
Не смогли нанять, сформировать и научить управленческую команду. Сейчас все работает на ручном управлении двух фаундеров и это взято за основу. До этого «делали ставку на найм» и не получилось. Однако одна неудачная попытка не означает, что все должно быть на таком ручном управлении. В дальнейшем при расширении компании все равно придется нанимать команду и снимать с себя какие-то решения. Если мы правильно поняли стратегию найма, то там почти всех, включая администраторов, берут сначала курьерами. Это может вести к ошибкам найма, так как на разных позициях требуются разные навыки.

Вовремя не проработали негатив с задержками и качеством. Причем проблемы были и с внутренней коммуникацией: операторы не знали, в каком статусе заказ и где курьер. Так и с внешней коммуникацией: доброжелательно-игривый тон общения в соцсетях провоцировал еще бОльший негатив от недовольных.
Поддались панике. Без стратегии начали действовать хаотично: открывать кухни, закрывать кухни, включать суши в меню и убирать, вводить платную доставку и отменять. В результате размылась ценность и продукт перестал быть консистентным.
Кадровые: пытались порезать косты за счет персонала, который в любом стартапе должен быть «в одной команде». В итоге испортили отношения и растеряли команду.

Вы были знакомы с «Готово» раньше? Поделитесь в комментариях, какой вариант развития вам кажется наиболее жизнеспособным: продаться стратегическому партнеру или сделать еще один бизнес, который будет работать в синергии с первым. И обоснуйте свое решение.