«Целый год я был почти нищий»: 13 моих ошибок при запуске пиццерии

Умные люди учатся на чужих ошибках. Я учился на своих. Рассказываю о косяках, которые допустил при создании своего бизнеса — сети пиццерий с доставкой.

Меня зовут Никита Клеопа, я — собственник сети пиццерий «День пиццы». Сейчас в сети три заведения: две пиццерии в Воронеже и одна — в Старом Осколе. Свой бизнес я начал семь лет назад.

«День пиццы» родился из мечты двух братьев освободиться от офисного рабства и ходить на работу в шортах. Восемь лет назад я работал в Москве в хорошей компании. Там был дресс-код, и я ходил на работу в брюках. Летом я смотрел на людей, которые ходят на работу в шортах, и дико им завидовал.

Поэтому мы с братом решили запустить свой бизнес — открыли пиццерию с доставкой. А так как у нас не было никакого опыта в бизнесе, то мы сделали все возможные ошибки, какие вообще можно было сделать.

Мы начинали свой бизнес в одной стране, с долларом по 30 рублей и дешёвой моцареллой, а открылись в другой — с Крымом в составе и весёлым фермером вместо итальянского сыра.

В итоге, мы фактически разорились, и я год был почти нищий — у меня не было денег даже купить новые кеды взамен порвавшихся. Но мы упорно работали, и теперь у нас всё хорошо.

В этой статье поделюсь своими ошибками, которые я совершил на старте бизнеса. Возможно, они будут полезны начинающим предпринимателям, чтобы не наломать дров, как я сам когда-то.

Изначально мы с братом хотели открыть кофейню, а не пиццерию. Хотели сделать, как в «Шоколаднице», но лучше. И хотя у нас не было никакого опыта в приготовлении кофе, мы считали, что в «Шоколаднице» дураки и ничего не понимают. А вот мы знаем, как готовить кофе лучше и сделаем всё правильно.

От этой идеи нас отговорили. Брат пообщался с опытным ресторатором из Воронежа, и тот сказал, что кофейня просто на кофе не «взлетит». Надо запускать полноценную кухню: с салатиками, супами, вторыми блюдами. Мы не были готовы делать кухню, поэтому послушались совета и кофейню запускать не стали.

Может быть и зря. Эта идея пришла к нам в голову ещё до бума формата Coffee to Go. Кто знает, возможно именно с кофейней было бы проще, чем с пиццерией. Надо было, как минимум, разобраться в экспертности этого человека, а ещё лучше — поговорить и с другими людьми тоже.

Мы продолжили думать над форматом заведения. Когда я был студентом, то два года проработал в KFC и Pizza Hut, так что у меня был некоторый опыт в приготовлении пиццы. В это же время набирал обороты блог Фёдора Овчинникова и его «Додо Пицца». Я облазил блог Фёдора вдоль и поперёк, вдохновился, и мы решили открывать пиццерию.

И опять же, как самые умные, мы решили, что сами знаем, как надо делать, поэтому даже не рассматривали вариант франшизы. Сейчас я думаю, что зря — надо было хотя бы получше изучить этот вопрос.

Франшиза может стать неплохим вариантом для начинающего предпринимателя, у которого ещё совсем нет опыта. В готовом бизнесе уже отработаны многие процессы и учтены ошибки. Поэтому с франшизой сложнее накосячить, чем когда разбираешься во всём сам.

Но франшизу нужно выбирать очень тщательно. Неопытному предпринимателю легче запудрить голову и продать говно в красивой обёртке. Сейчас рынок франшиз очень большой, и плохих — хватает.

Нередко единственные, кто зарабатывает на франшизе, — это её продавцы. Несколько лет назад в Воронеже был бум на кофейные франшизы. Вывески кофеен на улицах и в торговых центрах менялись каждые три-четыре месяца. Выглядело это так, будто человек покупал франшизу, работал несколько месяцев, понимал, что ничего не зарабатывает, и закрывал.

Выбирая франшизу, пообщайтесь с уже работающими франчайзи, почитайте отзывы и отраслевые новости. Когда у меня уже было три пиццерии, ко мне обратились представители одной крупной федеральной сети пиццерий и предложили стать их партнёром в Воронеже. Условия были хорошие, сеть известная, я стал задумываться о том, чтобы переформатировать одно заведение.

Но сначала решил пообщаться с франчайзи этой сети, который работал в соседнем городе. От него узнал, что франчайзер не выполняет многие свои обязательства. Например, если у тебя отвалится сайт в субботу утром, то его починят только в понедельник. Часто на складе франчайзера не было нужных продуктов, хотя франчайзи обязан закупаться только там. И ещё разные мелочи. Я послушал и передумал брать эту франшизу.

На открытие пиццерии мы с братом взяли кредиты. У нас была хорошая белая зарплата, и с этим проблем не возникло. Я взял в «Сбере» потребительский кредит на 750 тысяч рублей. Брат был зарегистрирован как индивидуальный предприниматель, и ему дали два кредита: как физическому лицу и как ИП. Всего на запуск бизнеса мы потратили 3,3 миллиона рублей: два миллиона триста тысяч в кредит и один миллион — своих накоплений.

С бизнес-кредитом у нас не получилось. У меня вообще сложилось впечатление, что бизнес-кредит — это красивая конфетка, которая висит в витрине не для продажи, а для привлечения клиентов. Чтобы его получить, надо соблюсти кучу условий, собрать вагон документов, быть абсолютно прозрачным и показывать большие обороты. На моей памяти я встречал только одного человека, который смог взять специальный кредит на открытие бизнеса. Нам, малому и среднему бизнесу, такие кредиты или не дают, или дают очень мало — каких-нибудь сто тысяч.

Лучше всего вкладывать в бизнес свои деньги и деньги внешнего инвестора. Сам потребкредит не так уж страшен, но он сильно увеличивает риски. Бизнес — это и так высоко рискованная штука, а тут ещё ты их увеличиваешь потребительским кредитом с его высокими процентами.

Потерять свои деньги не так страшно. А вот если остались долги перед банком, то их надо будет возвращать. Нам с братом приходилось каждый месяц выплачивать банку по сто тысяч рублей.

Свою вторую пиццерию я открывал уже на деньги инвестора. Снова влезать в кредит я бы не решился.

Мы взяли кредиты, уволились со своих работ, я переехал в Воронеж, где в это время жил мой брат, и мы приступили к подготовке нашей пиццерии к открытию. Подошли мы к этому с большим размахом. Даже слишком большим.

Сейчас под такую пиццерию я бы снял метров 50-60. Но мы очень оптимистично планировали расширяться, поэтому арендовали помещение площадью 200 квадратных метров.

Делали всё очень масштабно. Отдельные кабинеты, отдельный заготовочный цех. Всё везде обложили плиткой, постелили новые полы.

Нужна холодильная камера? Надо сразу большую, потому что у нас будут большие объёмы. Поэтому взяли не обычный холодильник за 20 тысяч, а холодильную камеру, условно, за 120 тысяч. Печь какую брать? Надо сразу большую — двухуровневую, на 8 пицц. Мы же через месяц вырастем, зачем нам маленькая печь!

У нас был целый штат сотрудников: повара, оператор, который принимал звонки, курьеры.

Брали, конечно же, всё новое, не «бэушное». В итоге, уже на старте мы очень сильно потратились, хотя это было не обязательным.

Потом пришлось урезать расходы на персонал — одно время мне самому приходилось принимать заказы, готовить пиццу и развозить её клиентам. А вот затраты на ремонт и оборудование было уже не вернуть.

Отдельная история — это наше путешествие «в волшебный мир ремонта». Стройка длилась два месяца, хотя работ было на две недели максимум.

Мы работали без общего проекта, без сметы, чётких сроков для прорабов и отдельного человека, который бы вёл стройку.

Одно дело, когда ты показываешь хоть какой-то проект, а другое — когда показываешь пальцем «ну вот тут надо вот как-то так сделать». В итоге, строители и делают «как-то так» — как они считают нужным и как им удобнее.

О смете надо договариваться ещё до начала ремонта. Сразу давать понять, что если договорились, например, на 500 тысяч, то эту сумму никак нельзя превышать, максимум плюс-минус пять процентов. Если больше, то строитель платит из своего кармана.

Без сметы получается полная ерунда. Приходит к нам электрик и говорит, что надо два километра проводов. Как так? Ведь в начале считали, что нужен километр. Ну вот так получилось. И это был не единичный случай.

За ходом стройки нужно постоянно следить: или самому, или нанимать специального человека — прораба или дизайнера с услугой ведения проекта. Строители ни о чём думать не будут, они просто выполняют задания, поэтому надо думать за них наперёд.

Показательный случай был у нас с «парадной» гипсокартонной стенкой за стойкой кассы. Стенку возвели, покрасили. А потом вентиляционщики провели через неё вентиляционный короб. Стенка была испорчена. И никто не виноват. Строитель, который возводил стенку говорит: «Стенку надо было сделать к 5 числу? Я сделал. Ко мне какие вопросы?». Вентиляционщики говорят «Короб надо было делать? Надо. Стенка мешала? Вот мы и врезались в неё. К нам какие вопросы?». И кому тут претензии предъявлять?

Когда потом я открывал пиццерию в Старом Осколе, мы делали её по проекту дизайнера, который следил за ходом стройки, и проблем практически не возникало, открылись очень быстро.

Наша первая пиццерия открылась 1 февраля 2014 года. Мы запустились, написали об этом в наших социальных сетях на все наши сто подписчиков, и произошло ровным счётом ничего. Мы ждали заказов, а заказов не было.

Проблема была в том, что мы ориентировались, в первую очередь, на доставку. За доставку тогда «топил» Фёдор Овчинников, и мне такая модель казалась наиболее перспективной — когда решает качество продукта и скорость. Мы думали только о доставке, а ни о чём другом не подумали.

С этой точки зрения наша точка была выбрана идеально. В радиусе доставки жило много людей, пиццерия стояла у дороги, поэтому было очень удобно доставлять.

Но в то же время мы были на отшибе от человеческого трафика. Рядом не было мест притяжения — торговых комплексов или бизнес-центров, парка или остановок общественного транспорта. О нашем существовании попросту никто не знал, и заказам было неоткуда взяться. Если бы мимо пиццерии ходили люди, они хотя бы видели, что в их районе есть такое место.

Свои следующие точки мы делали как можно ближе к местам скопления людей. Например, вторую пиццерию открыли на фудкорте гипермаркета «Окей» — до сих пор это одна из самых удачных в финансовом смысле точек.

Кроме того, все наши следующие пиццерии мы переориентировали на то, чтобы туда можно было не только прийти и забрать свой заказ, но и посидеть поесть пиццу с друзьями и близкими. Пиццерию в Старом Осколе и вовсе сделали не в фастфудном, а больше в ресторанном стиле.

Вообще, самовывоз в нашем бизнесе — это очень выгодно. Когда клиент приходит к тебе сам, ты не платишь курьерам за доставку, что экономически очень хорошо. Поэтому мы стали продвигать заведения с залом.

Так как мы изначально ориентировались на доставку, то планировали рекламироваться с помощью листовок. Но такой маркетинг не сработал.

Сначала попробовали официальную рекламу в лифтах. Это было дорого — тысяч 20 или даже 30 рублей. Наши плакаты повесили во всех лифтах в близлежащих районах. Реакция была почти что нулевой.

Тогда решили заняться спамом по почтовым ящикам. Мы подумали, что если нарисуем херовенькую, но душевную листовку, то она «зайдёт». В итоге, листовки получились отвратительные — и с точки зрения качества, и с точки зрения содержания.

Эти плохие листовки раскидывали по почтовым ящикам такие же плохие распространители. Они работали «на отвали», а мы тогда ещё не понимали, что их надо контролировать. Скорее всего, они просто выкидывали нашу рекламу в мусорку.

От листовок был небольшой выхлоп, пошли заказы, но всё равно всё было плохо. Появилась какая-то выручка, но очень маленькая. Хватало только на зарплаты. Мы просили курьеров раскидывать листовки на заказах, разносили сами. Крутились, но никакого заметного результата не было. Мы были в полной жопе.

С нормальными листовками всё пошло гораздо лучше. Мы бы тогда, наверное, точно разорились, если бы мне не попался хороший дизайнер — Иван Клепиков из агентства МедиаЦех. Он разработал макет двойной листовки с нашим меню и преимуществами, получился печатный мини-лендинг, очень крутой.

На тот момент, цена за листовку для нас была очень высокой — мы заплатили Ивану тысяч 10-20, но результат того стоил. Мы распространили её по почтовым ящикам и получили весомый прирост в выручке. С самодельными листовками мы делали 200-300 тысяч в месяц, а с листовками от Ивана было и по 500-600 тысяч.

Нам пришлось надеяться только на листовки, потому что нас подвели с сайтом, и мы не могли давать интернет-рекламу.

Я сидел на Лепре и там нашёл какого-то чувака-фрилансера, чтобы сделать нам сайт за 20 тысяч. Показали ему сайт Додо Пиццы как референс, он сказал, что будет даже лучше. Потребуется месяц, максимум полтора. Заплатили ему половину суммы и стали ждать результат.

В итоге, этот чувак поступил, как классический хреновый фрилансер. Сначала он через три недели пишет: чуваки, у меня всё почти готово, но у меня свадьба, закиньте ещё пятёрку. Ну, что делать, поздравляем, вот тебе пятёрка.

Но сайт мы так и не получили. Сначала он на какое-то время пропал, а когда объявился, сказал, что у него что-то не получается и вообще «у него лапки». Вернул нам пять тысяч, которые брал на свадьбу, и отдал нам всё, что смог сделать по сайту.

В общем, получилась классическая история с фрилансером: все сроки прошли и сделано не то, что нужно, и не так. И все друг другом недовольны.

Тем временем, без сайта и заказов, все кредитные деньги закончились, и мы встали на опасный путь банкротства. Целый год мы балансировали на тонкой грани, которая отделяла нас от закрытия. Я был фактически нищим.

Мы были в минусе, но не знали в каком, потому что не считали деньги. А без цифр я не понимал глубины проблемы. Хотя и так было понятно, что компания в глубоком кризисе.

Предприниматель должен считать деньги в своём бизнесе. А у нас не было бухгалтерии. Были только какие-то раскладки: из чего готовить пиццу, что надо закупать. Мы понимали, что продавали пиццу, грубо говоря, за 500 рублей, а её себестоимость 150 — и всё. Какие-то деньги пришли, какие-то ушли — на закупку продуктов, аренду, коммуналку.

Мы на тот момент не понимали всю волшебную силу отчёта о прибылях и убытках. Это один из главных отчётов собственника бизнеса любого размера. Он показывает, как работает твой бизнес, сколько ты заработал, а сколько потратил.

Мы же говорили между собой так: «А зачем нам этот отчёт? Сколько денег мы тратим? Мы тратим все деньги. Денег нет, чего их считать!». Года два так прожили, без отчётов, как два идиота.

О том, как важно считать экономику в своей компании, я узнал из рассылки «Мегапрорыва» Михаила Смолянова. Потом попал на курс «Нескучные финансы». Прошёл двухдневный интенсив, купили у них услугу «Финдиректор», и за четыре месяца и 250 тысяч внедрили финучёт.

Я уверен, что этот финучёт позволил нам пережить прошлогоднюю пандемию. Было страшно, но я знал, что делать, чтобы не обанкротиться и нас не порвали кассовые разрывы. По отчётам я понял, что если выплатить сотрудникам премиальную часть за отработанное время в марте, то денег на апрель может и не остаться. И тогда я принял непопулярное решение порезать премии. Мы чётко понимали, что делать, чтобы остаться на плаву, где скукоживаться, чтобы сходился отчёт о прибылях и убытках. Так и выжили.

Несмотря на проблемы, мы не переставали упорно работать и не опускали руки. Постепенно дела в пиццерии наладились, выручка понемногу росла, и мы уже начали зарабатывать кое-какие деньги. Уже можно было не переживать о банкротстве. Но ошибки не прекратились.

В 2016 году я привлёк инвестиции на открытие второй пиццерии. Место было отличное, и новая точка сразу стала показывать хорошие результаты.

С ростом количества пиццерий возникла ещё одна проблема — некому стало принимать и обрабатывать жалобы от клиентов. Раньше я сам вёл социальные сети, принимал жалобы и отвечал на них. Точек стало больше, клиентов и обращений тоже, и времени на это стало не хватать.

Сначала я делегировал эти задачи операторам колл-центра и smm-менеджеру. Если клиент обращался с жалобой по телефону или в социальных сетях, то они должны были написать об этом в специальный чат в WhatsApp. В этом чате был я и ответственные за точки.

Проблемы это не решило. Операторов и smm-менеджера никто не контролировал, и многие жалобы подвисали, а некоторые и попросту оставались без внимания.

Тогда чтобы контролировать процесс получения и обработки жалоб (мы их внутри компании называем «обращения»), я внедрил систему Pyrus.

Я настроил процессы и оповестил своих сотрудников, что теперь все жалобы надо регистрировать там. Предполагалось, что вопросы по обращениям будут решать менеджеры филиалов, которые выполняли заказ, а я буду проверять результаты.

Первое время мне почти ничего не приходило. Сначала думал, что дело в хорошей работе сотрудников сети и доставки, но оказалось, что большинство обращений попросту зависали на первых двух этапах: у операторов и менеджеров. Через некоторое время после внедрения я заглянул в реестр и увидел кучу обращений: повисших, просроченных, закрытых без моего ведома.

Оказалось, что многие жалобы оставались без внимания, сотрудники не переводили их на следующий этап или просто закрывали самостоятельно, без моей проверки.

Тогда я поставил KPI всем участникам процесса. SMM-менеджер должна была замечать жалобу в группе ВКонтакте или отзовиках и заносить в Pyrus. Менеджеры колл-центра в строгом порядке заносят каждое телефонное обращение. А от управляющих филиалами в течение 24 часов должна быть реакция на заявку. Просроченных и нерешенных задач не должно быть. Общее количество жалоб тоже фиксируется.

В конце всей цепочки я. Слежу за тем, нравится ли мне, как решена проблема или нет. Если не нравится, возвращаю задачу на предыдущий этап. Если нравится, закрываю.

Получается, что на каждом этапе ответственный сотрудник мотивирован заводить все жалобы в систему и следить за их обработкой, потому что от выполнения этих действий зависит его зарплата.

Конечно, жалобы были, есть и будут. Чтобы они были ценными и полезными, с ними нужно работать и анализировать их.

С ростом компании стал отчётливее проявляться управленческий кризис. На тот момент у нас было аж три старших руководителя: я, мой брат и мой заместитель. В результате мы начали друг другу мешать.

Доходило до того, что мы могли дать сотруднику абсолютно разные указания в один и тот же день. Приеду утром на точку, говорю кассиру одно. Потом приезжает брат — так не делай, делай вот так. А потом ещё и мой зам заглянет: «Ты чего это делаешь? Мы же договаривались по-другому».

Между нами с братом стали случаться разногласия, которые плохо сказывались на бизнесе. В итоге, мы решили, что я буду заниматься операционкой, займу место генерального директора, а брат останется учредителем и будет решать более стратегические вопросы.

Поэтому если ты открываешь бизнес не один, а с кем-то, надо заранее прописывать, кто за что отвечает, что делает, какие ожидания. Я как-то слушал выступление предпринимателя Леонида Комиссарова, он рассказывал, что в партнёрском соглашении надо прописывать всё, вплоть до того, как быстро партнёр отвечает в чатах. У него был как-то случай, когда партнёр игнорировал не только звонки, но и сообщения в мессенджерах и так саботировал неудобные ему решения.

Где две точки, там и три. В 2017 году мы открыли ещё одну пиццерию. А немного погодя — ещё и общий цех заготовки, в котором делали тесто и готовили ингредиенты. Купили ГАЗель с холодильником и развозили заготовки по филиалам. Это было отдельное производство со своими процессами, своей спецификой, сотрудниками.

По сути, мы за год выросли в два раза — было две точки, а стало четыре. И тут мы забуксовали.

У нас просто не стало хватать времени на все филиалы. Когда точек было две, ими получалось управлять в ручном режиме. В каждой пиццерии был старший менеджер. Мы ездили по точкам, проверяли, следили за их работой. На то, чтобы регулярно объезжать три пиццерии и цех заготовки, нам попросту не хватало времени.

Так как у нас не было системы контроля за работой пиццерий, это стало отражаться на общем моральном климате, на качестве продукции, на всём. Я тогда думал, что пусть люди на местах занимаются операционкой. Начал заниматься больше маркетингом и отошёл от управления. Но операционка без системы — это фигня. В любом общепите ты или сам за всем следишь, или создаёшь какие-то контрольные точки, которые мониторишь. За каждый процесс должен кто-то отвечать.

А когда нет системы контроля и не получается регулярно бывать везде, где нужно, то люди начинают делать, как им проще, легче и быстрее. Как правило, это означает, что крайним оказывается клиент.

Чтобы привести дела в порядок, я стал выстраивать систему контроля качества работы, назначать ответственных за процессы и внедрять KPI. Потихоньку хаоса стало меньше.

Но, к сожалению, третья пиццерия так и не вышла на обороты, на которые мы рассчитывали. В период пандемии мы приостановили её работу, а после снятия ограничений точку и вовсе пришлось закрыть.

Во время пандемии было очень нелегко. Кроме того, что у нас снизился поток заказов, возникли проблемы с арендодателем на одной точке.

Когда начался локдаун, мы начали вести переговоры о скидке. Обороты упали, и платить полную аренду нам было очень накладно. В итоге, договорились о скидке в 50% на всё время карантина. Договориться договорились, но нигде это не закрепили, только на словах. Ни дополнительного соглашения не заключили, ни даже по имейлу этой договорённости не продублировали.

Итог, думаю, понятен. Когда закончился локдаун, арендодатель сказал, что мы должны оплатить те 50%, которые не платили за время пандемии. Мы пытались возразить, что мы же договорились. На что арендодатель ответил, что это была не скидка, а рассрочка, и мы его неправильно поняли.

А надо было заключить нормальное допсоглашение, как делали многие предприятия в это время. Ну или хотя бы в письме эти договоренности зафиксировать.

Никак. Я в бизнесе уже семь лет, но если скажу, что всему научился и перестал ошибаться и косячить, то это будет неправдой. Конечно, сейчас я бы многие вещи сделал иначе, чем когда только начинал, но это не значит, что теперь у меня всё идёт гладко. Бизнес без ошибок невозможен.

Расскажите о своём опыте открытия бизнеса. Какие ошибки вам знакомы? Поделитесь своими историями — думаю, многим может быть полезным.