«За год мы превратились из компании стоимостью в $6,5 млрд в банкрота»

Почему обанкротилась индийская платформа для онлайн-покупок Snapdeal.

В июле 2015 года ничего не предвещало беды: оценка Snapdeal превысила $1 млрд, компания увеличила штат в три раза и переехала в новый офис в Гургаоне — финансовом центре Индии.

Ecommerce-платформа занимала 26% национального рынка электронной коммерции, уступая сервису Flipkart, которому принадлежало 45% рынка. На третьем месте был Amazon.

К июлю 2015 года Snapdeal вырос в шесть раз по валовой выручке продавцов и нанял в четыре раза больше сотрудников. Чтобы разместить весь штат, руководству пришлось арендовать три здания.

​Два последних года Snapdeal был вторым в онлайн-торговле после Flipkart. В августе 2015 года сооснователь компании Кунал Бал рассказал The Economic Times, что к марту 2016 года Snapdeal заработает больше, чем Flipkart. В 2015 году доля рынка компании составляла 26%, Flipkart — 45% и Amazon 12%.

В 2015 году инвестиционный банк Morgan Stanley назвал Snapdeal самым эффективным стартапом Индии. Коэффициент соотношения валовой выручки продавцов Snapdeal к привлеченному капиталу составлял 3,2. На первом месте был ShopClues с 3,8. Коэффициент Flipkart составлял 2,4, а индийского Amazon — 1.

К 2017 году доля рынка Snapdeal сократилась в два раза. Компания постоянно ищет инвесторов — заканчиваются финансовые средства. В мае 2017 года Nexus Venture Partners вложил в Snapdeal $1,13 млрд, а основатели Кунал Бал и Рохит Бансал инвестировали личные средства.

«Мы до сих пор получаем зарплату, но мы уже сдались. В газетах постоянно публикуют истории банкротства, но мы никогда не думали, что однажды напишут о нас», — рассказал на условиях анонимности один из топ-менеджеров компании.

Из-за финансовых трудностей компания была выставлена на продажу, и ее собирается купить Flipkart. Сумма сделки может составить $1 млрд. Крупнейший акционер Snapdeal, японская компания Softbank, ведёт переговоры о слиянии двух компаний с главным инвестором Flipkart, фондом Tiger Global. Условия сделки поменялись, поэтому Goldman Sachs со стороны Flipkart и Credit Suisse от Snapdeal провели юридическую проверку.

Цена продажи компании в шесть раз меньше, чем ее стоимость в начале 2016 года — $6,5 млрд. За каждый вложенный в Snapdeal доллар инвесторы получат по 15 центов.

Бал и Бансал известны как амбициозные предприниматели. Когда они вложились в разработку мобильного приложения Snapdeal, сотрудники их не поддержали — не хотели рисковать. «Основатели мечтали построить масштабный бизнес как у индийской транснациональной компании Tata Group или крупнейшего индийского банка HDFC Bank», — рассказал бывший сотрудник, который перешел в Snapdeal из международной корпорации.

Бал взял за основу Snapdeal модель Facebook, которому принадлежат WhatsApp, Instagram и несколько других сервисов. Все эти приложения сделали Facebook таким, какой он есть. «Если одна платформа объединяет в себе несколько сервисов, у нее есть возможности для роста и заработка. Платформа без дополнительных сервисов не даст пользователю все, что ему нужно. С такой задачей справится только экосистема или сеть из нескольких приложений», — говорил Бал.

Snapdeal управлял компанией онлайн-платежей FreeCharge, сервисами по кредитованию, бронированию путешествий, доставке еды, сервисом для онлайн-продавцов Unicommerce, сайтом моды Exclusively, кредитовал продавцов площадки и сотрудничал с правительством.

FreeCharge стоил дороже всех. В апреле 2015 года Snapdeal купил компанию за $400 млн у её основателя Кунала Шаха. Бал хотел продавать товары Snapdeal клиентам FreeCharge и наоборот. У FreeCharge было 30 млн клиентов, которые оплачивали телефон и счета в онлайне, а у Snapdeal — 50 млн зарегистрированных пользователей.

Snapdeal также инвестировал около $30 млн в продуктовый маркетплейс PepperTap. В будущем Бал хотел объединить его и Snapdeal, но в апреле 2016 года PepperTap обанкротился и закрылся.

В феврале 2016 года Morgan Stanley подсчитал приблизительный объём рынка, на который ориентировались все компании в портфеле Snapdeal — получилась сумма в $1,75 трлн. Объем всего розничного рынка Индии в июне 2017 года составляет около $600 млрд.

Snapdeal хотел выйти за рамки онлайн-торговли и привлекать к платформе тех, кто привык покупать в офлайне. «Руководство Snapdeal уверено, что к 2020 году их доля бы выросла, если 10% офлайн-покупателей начнут покупать онлайн», — написали представители Morgan Stanley.

Snapdeal выбрал не то время и не тех партнеров, уверен директор одной из индийских онлайн-компаний: «Бал говорил умные вещи, но действовал неправильно. Конкурировать за офлайн-покупателей — отличная идея. Вопрос в другом — готов ли к этому рынок».

Сотрудники замечали, что руководство хочет наладить отношения с инвесторами. «Многие заявления Бала были лишь позерством перед инвесторами — например, что Snapdeal обгонит Flipkart в 2016 году», — рассказал бывший сотрудник, который тесно работал с Балом и Бансалом.

По словам бывшего сотрудника, после переезда в новый офис Snapdeal потерял дух стартапа. В Гургаоне Snapdeal вел себя как большая компания, но основатели не знали как управлять корпорацией.

Snapdeal перестал расти с прежней скоростью. Руководство наняло выпускников лучших университетов страны — Индийского технологического университета и Индийского университета управления. На зарплаты сотрудникам потратили много денег. Руководство ставило амбициозные цели, но не наказывало тех, кто их не добивался.

Бал заботился об имидже Snapdeal в СМИ. Он дважды в неделю встречался с командой по связям с общественностью: «Когда СМИ писали о проблемах Snapdeal с доставкой товаров, мы получали выговор от начальства».

Другие сотрудники жаловались, что планы Бала часто менялись из-за действий конкурентов — Amazon и Flipkart. Один из таких примеров — ситуация на индийском празднике Дивали в 2015 году. Snapdeal планировал каждый понедельник в течение фестиваля проводить праздничные распродажи. Над этой задачей работала отдельная команда. Когда стало известно, что Amazon и Flipkart делают четырех-пятидневные распродажи, Бал изменил планы и воспользовался стратегией конкурентов.

В марте 2015 года Бал в интервью The Economic Times сообщил, что Snapdeal купит Flipkart. В то время Snapdeal был известен в городах с численностью от 20 до 100 тысяч жителей, особенно на севере и востоке Индии. По словам бывшего сотрудника, около 7% продаж приходилось на северо-восток страны, где не были представлены другие онлайн-магазины. В тот период компания получала более 100 тысяч заказов в день.

Бал и Бансал хотели масштабировать бизнес на города с численностью более 100 тысяч жителей и конкурировать на этом рынке с Amazon и Flipkart, которые также хотели работать в более крупных городах.

​До апреля 2015 года руководство отслеживало выручку торговцев Snapdeal, а затем изменило ключевую метрику и стало отслеживать поведение покупателей — что они покупают и какая конверсия от первого контакта до покупки. После этого он сфокусировался на уровне удовлетворенности клиентов. Руководители на всех уровнях не понимали, что происходит, и куда компания движется.

После покупки FreeCharge Snapdeal столкнулся с трудностями при интеграции двух разных платформ. По словам бывшего сотрудника, попытка объединить две компании на ранней стадии их развития была ошибкой. По мнению Бала, Snapdeal и FreeCharge были как Alibaba и Alipay.

Бал планировал добавить в Snapdeal мессенджер со встроенной системой покупок как у WeChat. По словам бывшего сотрудника, проект остался на стадии прототипа и его закрыли.

Сотрудники говорили, что перестали верить в миссию компании. «Был период, когда KPI менялись каждый месяц. Сначала мы хотели стать самым большим маркетплейсом, потом самым большим продавцом, затем иметь лучшие показатели удовлетворенности клиентов. Как только цель менялась, о старой никто не вспоминал», — рассказывает другой бывший сотрудник.

До этого прогресс по каждой метрике учитывался ежемесячно, и это помогало добиваться целей. Одной из таких задач в 2014 году было увеличить скорость доставки. Руководство назвало ее «Миссия 24» — 75% товаров должны были доставляться в пределах 24 часов. Команда перевыполнила план и организовала доставку 80% товаров в течение суток.

Бал хотел иметь собственную логистику — он инвестировал $20 млн в логистическую компанию GoJavas. Он также построил внутри Snapdeal компанию Vulcan Express и потратил на нее $23,2 млн. Позже Vulcan Express начала работать и для других компаний.

«Мне грустно наблюдать за тем, что происходит в Snapdeal. Бал — хороший руководитель, но он слишком рано почувствовал себя успешным», — рассказывает бывший сотрудник.

Несмотря на убытки Snapdeal, зарплаты Бала и Бансала были выше среднего по отрасли. Согласно Firstpost в 2014 и 2015 году основатели получали по $7,2 млн и обладали правом покупать акции Snapdeal по фиксированной цене

Они заработали на перепродаже своих опционов как минимум один раз. В заявлении для регистрационной палаты указано, в конце 2015 года основатели продали свои доли стоимостью в $12,4 млн пенсионному фонду Онтарио. Согласно отчету, они бы заработали на сделке: Бал — $64,8 млн, а Бансал $49,4 млн.

Менеджмент компании не поддержал основателей. По словам бывшего сотрудника, Бал никому не разрешал перепродавать свои акции. Старшему вице-президенту дочерней компании Snapdeal Capital Assist Вижаю Ажмере пришлось найти инвестора, который выкупил его долю. Ажмера ушел из Snapdeal в июне 2016 года.

Гонка за Flipkart продолжалась. Цены в Snapdeal были ниже цен конкурентов, но компания тратила больше, чем зарабатывала. В апреле 2017 года Snapdeal привлек меньше средств, чем Flipkart — $1,56 млрд против $3,15 млрд.

Рынок в начале 2016 года только начал меняться — привлеченных средств было все меньше. Бал решил сфокусироваться на чистой прибыли. Для этого нужно было менять все бизнес-процессы компании. Из-за этого решения её покинуло восемь руководителей высшего уровня.

«Инвесторам все равно», — так обычно отвечал Бал, когда его спрашивали об увольнениях. Во многом из-за такого отношения компании не удалось сохранить талантливых сотрудников. По мнению бывшего сотрудника, в уходе специалистов виноваты основатели, совет директоров и отдел по управлению персоналом.

Со временем даже топ-менеджеры компании стали относиться к словам основателей с долей скепсиса. В октябре 2016 года на ежеквартальном собрании Бал как обычно продавал менеджменту компании блестящее будущее Snapdeal: «Если мы будем действовать по плану, то удвоим размер бизнеса в два раза до $13 млрд». По словам бывшего сотрудника, который присутствовал на той встрече, никто не поверил Балу.

Участники собрания не знали, что сказанное Балом — бравада. На самом деле сооснователь пытался скрыть назревающий конфликт с Softbank.

Некоторые топ-менеджеры Snapdeal говорили, что долги компании образовались из-за того, что Softbank не выполняет обещания по финансированию.

По словам высшего руководства компании, неприятности Snapdeal начались после ухода из Softbank операционного директора Никеша Ароры. Основатель и генеральный директор Softbank Масаеши Сон лично назначил Арору. Сон рассчитывал, что Арора преуспеет на этой позиции. В октябре 2014 года Арора инвестировал в Snapdeal $627 млн, а в следующий раз — $500 млн как инвестор от Alibaba.

Арора был наставником Бала. Он встречался с Балом минимум раз в месяц и проводил с ним полдня, чтобы разобраться в стратегии и деятельности компании. В прошлом Арора был старшим вице-президентом головного офиса Google, и основатели Snapdeal прислушивались к его советам. Они воспринимали Арору как директора по развитию бизнеса Snapdeal.

21 августа 2015 года, за десять месяцев до ухода из Softbank, Арора написал Балу, что в ближайшие шесть месяцев глобальный рынок пойдет на спад. Арора порекомендовал Балу экономить и поддерживать стабильность в Snapdeal. Бал переслал письмо Ароры своей топ-команде с пометкой «мы больше не будем швыряться деньгами».

Решение экономить помогло Snapdeal. По словам сотрудника компании, в период с ноября 2015 до августа 2016 года Snapdeal сократил расходы в два раза — с $31 млн до $16 млн. В результате валовая прибыль выросла с 5% до 18%. Даже сейчас ежемесячные расходы составляют $6,2 млн.

Арора обещал, что Snapdeal не нужно беспокоиться об инвестициях. По словам бывшего сотрудника, Арора планировал финансировать дочку Snapdeal FreeCharge в течение трех лет.

Softbank забыл об этом обещании. Вскоре после ухода Ароры Бал начал искать новых инвесторов для FreeCharge. Он даже убедил несколько инвесторов вложить деньги, но SoftBank запретил их принимать.

Ежемесячно каждый из тройки лидеров рынка электронной коммерции — Amazon, Flipkart и Snapdeal тратил около $20-30 млн. Источники Snapdeal стали иссякать. Бал несколько раз пытался убедить инвесторов вкладывать в Snapdeal больше денег, но Softbank не позволил это сделать.

В июне 2016 года eBay и Snapdeal обсуждали такую же сделку как с Flipkart, но Softbank ее не одобрил. По словам сотрудника Snapdeal, условия сделки изменились, и два месяца обсуждений ни к чему не привели — после ухода Ароры сделка провалилась. Если бы сделка состоялась, eBay бы присоединил к себе Snapdeal и вложил в него $300 млн, как он сделал с Flipkart.

По словам сотрудника Snapdeal, в августе 2016 года компания Foxconn хотела инвестировать $300 млн в FreeCharge. SoftBank пообещал Snapdeal $1 млрд и убедил руководство отказаться от предложения Foxconn.

Бал поверил Softbank, но деньги не пришли. Он продолжил искать инвестиции из других источников. В декабре 2016 года PayPal предложил $200 млн на покупку акций FreeCharge на сумму $800 млн, но Softbank отклонил эту сделку. По словам сотрудника Snapdeal, Softbank обещал вложить деньги и просил отказаться от сделки с PayPal.

В январе 2017 года основатель Softbank Масаеши Сон лично вступил в переговоры с Балом. Он обещал выплатить $600 млн FreeCharge в обмен на 15% акций компании. Еще $400 млн он обещал инвестировать в Snapdeal отдельно. Softbank и Snapdeal заключили соглашение.

Сейчас Softbank вложил $1,4 млрд в компанию онлайн-платежей Paytm и настаивает на слиянии Snapdeal с Flipkart. Представитель Sofbank отказался комментировать эту информацию: «Мы не будем комментировать спекуляции и домыслы».

За несколько месяцев до праздника Дивали в 2016 году руководство сократило расходы. При этом Бал потратил $30,9 млн на обновление фирменного стиля компании перед Дивали: на разработку нового логотипа и джингла и рекламу на телевидении, радио и в газетах.

В период между августом и декабрем 2016 года компания полностью обновила фирменный стиль, запустила скидки и рекламу. По словам сотрудника Snapdeal, Дивали прошел лучше, чем ожидала команда, но за несколько месяцев на рекламу было потрачено больше денег, чем за два года.

Финансовые запасы Snapdeal быстро заканчивались, но Softbank настаивал на том, чтобы компания вкладывала деньги в продвижение. Спустя месяц после Дивали представитель Softbank отправил Балу официальное письмо, в котором порекомендовал потратить $50 млн в декабре и «быть более агрессивными на рынке». Snapdeal продолжил делать рекламные акции и раздавать большие скидки.

Бал думал, что если Snapdeal увеличит выручку, то Softbank вложит деньги в компанию. По словам сотрудника Snapdeal, Балу нужны были около $120-150 млн, чтобы вывести компанию в прибыль. Но деньги не поступали.

В феврале 2017 года у Snapdeal появились первые признаки банкротства. Руководство уволило 600 сотрудников. Бал и Бансал признали свои ошибки и написали сотрудникам письмо: «Ошибались ли мы? Без сомнений. Последние три года рынок весь онлайн-торговли ошибается. Snapdeal рос гораздо быстрее, чем рынок и экономика». Также Бал написал, что в ближайшие два года он планирует вывести Snapdeal в прибыль.

Вместе с этим у компании был кассовый разрыв. Snapdeal настолько нуждался в наличных, что был готов взять в долг $150 млн. С декабря 2016 года Snapdeal просрочил платежи продавцам, заставляя их отказаться от выплаты процентов по займу таким кредиторам как Национальный Банк Индии. До середины мая 2017 года Бал выплачивал долги по счетам продавцам.

По словам сотрудника компании, Бал жалеет о том, что следовал рекомендациям Softbank и не экономил — у Snapdeal были $417 млн на банковском счете, которых хватило бы на два с половиной года работы компании.

В июне 2017 года банковский счет почти пуст, и основатели ждут финального решения по слиянию Snapdeal и Flipkart.

Бал продолжает ходить в офис каждый день. По словам сотрудника Snapdeal, основатель разработал десятилетний план по развитию компании, если сделка по слиянию не состоится.