«Говорить о передаче управления и передать его — разные вещи»

Подбор людей под задачи и нарушение собственных правил — основные ошибки владельцев компаний при передаче управления менеджерам.

Соснователь RealWeb и InMyRoom Иван Хмелевской об опыте найма менеджеров.

В свое время я семь лет управлял рекламным агентством, а затем за два года полностью передал оперативное управление команде топ-менеджеров. На темпах роста компании это сказалось только в лучшую сторону. При этом, анализируя рынок digital-агентств, складывается впечатление, что существует общая проблема формирования команд и передачи рычагов управления.

Оглядываясь на пять лет назад, я вижу ряд крупных игроков, агентств, бывших лидерами в прибыльных отраслях вроде автомобилей и недвижимости. Огромный штат, обороты, конференции и пиар. Сегодня эти компании в списке лидеров не фигурируют.

Собственники и управленцы зачастую продолжают одновременно управлять компаниями из года в год, практически не меняя свой образ мышления. Но владелец далеко не всегда идеальный управленец, и чтобы это признать, нужна смелость и самокритичность. Время идет, и то, что было эффективно на заре формирования рынка, сейчас может только мешать.

За годы работы я понял простую вещь — мне гораздо легче и эффективнее удается работать на ранних стадиях, когда надо прыгнуть в неизвестность со слепой верой в результат.

По мере роста бизнеса и увеличения доли операционной работы моя продуктивность падает. Прекрасное определение стратегического менеджмента — создание условий для того, чтобы у других получалось добиваться результата. Я не хочу просто занимать кресло, я хочу дать его тому, кто сможет работать эффективно. Это неизбежно происходит с каждым из моих проектов.

Главные конкурентные преимущества — это технологии и человеческий капитал. Умение формировать талантливые команды критически важно для любого собственника, вне зависимости от того, добывает ли компания нефть или создает ИИ-технологии. На высококонкурентном рынке это единственный способ нарастить капитализацию бизнеса в долгосрочной перспективе.

В популярной книге Sapiens есть отличный пример с Калифорнией. Теоретически можно отправить 100 тысяч солдат и захватить ее, но практического смысла в этом нет. Идеи и технологические решения не появляются сами, то же самое касается и сценариев для голливудских фильмов — их создают не станки и шахты, а люди, работающие в комфортных условиях.

Первый и самый неочевидный вопрос заключается в том, а хочет ли на самом деле собственник передавать управление наемным менеджерам. Это сложный вопрос самоидентификации и жизненных приоритетов — когда собственник отказывается от операционной работы, в его жизни многое меняется: распорядок дня, количество свободного времени, круг общения, общая динамика жизни.

Если собственник неосознанно боится менять привычный образ жизни, то любые попытки передать управление провалятся просто потому, что он будет искать возможности для этого. В своем кругу общения я вижу очень много примеров того, как собственники раз за разом рассказывают о таких провалах и о том, что «никто кроме меня не справляется», но говорят они об этом скорее с удовольствием. Привычный ритм жизни сохраняется, собственник в центре событий.

Предположим, что решение передать управление наемным сотрудникам осознанное. Универсального рецепта нет — любая компания уникальна, у каждой своя ДНК. Каждый момент времени она «проживает» период, который не повторится, и конкуренции это тоже касается. Любые управленческие и кадровые решения, актуальные сейчас, через год, скорее всего, будут уже не нужны, а то и вредны.

Процесс сбора команды у меня занял два года. В идеале её нужно собирать под цели, которые будут стоять перед бизнесом через три года. Эпопея с газетой «Из рук в руки», бывшим крупным и заметным игроком в начале десятилетия, тому пример. Подбор команды управленцев и попытка компании провести цифровую трансформацию провалились во многом потому, что эта задача была актуальна семь лет назад, а команду под нее собрали только спустя несколько лет.

Компания всегда обладает уникальными особенностями, и, как правило, они основаны на ценностях, взглядах и подходах ее основателя. У нас три офиса, и все они сильно отличаются. В каждом легко узнать черты того, кто создавал его на первых этапах. Например, нашим рижским офисом на старте руководила спокойная женщина с нордическим характером, — офис стал именно таким.

Не менее важно, что на каждом этапе развития компании от людей даже на одной и той же позиции требуются кардинально разные компетенции и характер. На примере нашей компании я видел много людей, получавших истинное удовольствие от работы в режиме стартапа на первых этапах и просто неспособных перестраиваться по мере роста и развития компании.

Конкретный специалист работал в условиях многозадачности, общался с клиентами, запускал кампании, решал финансовые вопросы. В такой период все решается быстро, и, что вполне логично, качество и стройность бизнес-процессов хромает.

Проходит время, бизнес стабилизируется, нужно выстраивать четкие масштабируемые процессы, но некоторые специалисты к этому не готовы. Болезненный процесс, но на примере RealWeb я проходил через это уже не один десяток раз.

Команда формируется для управления всей структурой компании, а единственный способ управлять большим количеством людей — законы и культура. Это верно и для общества, и для бизнеса. При этом на старте надо позаботиться о том, чтобы одно другому не противоречило.

Культура базируется на ценностях и вере людей, разделяющих эти ценности. Мы верим, что убивать и есть себе подобных плохо. Но есть культуры, где это норма и преступлением не считается. Так же и в компании. Из этого следует, что вы должны сформулировать и заложить базовые ценности коллектива, которые затем будут поддерживаться.

В нашем случае это честность и открытость: всё плохое и хорошее в компании проговаривается, сплетни жестко пресекаются. На этом базируется полное доверие и возможность обсуждать любые темы.

Иногда есть соблазн взять в команду человека, подходящего по навыкам и умениям, но не разделяющего ценности. Краткосрочная выгода возможна, но в перспективе можно потерять гораздо больше.

Однажды я взял на работу перспективного сотрудника в отдел продаж, явно склонного к сплетням и интригам. В итоге это привело к тому, что его увольнение за абсолютно рабочие недочеты показалось коллективу чуть ли не масштабной чисткой, и мне пришлось лично успокаивать людей.

Стив Джобс сформулировал универсальное правило: «В людях я ценю две вещи: талант и верность». Все остальное опционально. Но отсутствие одного из двух качеств — гарантированная неудача. Ошибки в формировании команды управленцев — самые дорогие для собственника, и исправлять их потом очень тяжело. Многие добавляют в качестве третьего критерия профессионализм, но я склонен считать, что талантливый сотрудник всегда может его выработать.

Иногда есть огромный соблазн пренебречь балансом и взять в команду талантливого, но недостаточно верного сотрудника, но это решение приводит только к проблемам. Однажды, на самом старте московского RealWeb, мне пришлось расстаться с половиной команды из-за такого человека, решившего довольно некрасивым образом увести крупных клиентов и ведущих сотрудников. Больше я таких ошибок не повторяю.

С другой стороны, надо понимать, что верность в бизнесе заключается не в вассальной зависимости, а в честности по отношению друг к другу. Сотрудник может уйти, но он обязательно перед этим придет к вам и прямо объяснит ситуацию. Если вам как собственнику нечего ему предложить, то это другой вопрос, и предательством назвать это точно нельзя.

Большое значение имеет вопрос характеров, эмоциональной составляющей и даже предрассудков. Я отношу себя к INTJ-типу и могу уверенно сказать, что не умею эффективно взаимодействовать в работе с иррациональными типами (для определения типа можно давать тест по соционике или Майерс-Бриггс).

Если вкратце, то для представителей этого типа характерны глубокое погружение в предметную область, перфекционизм, живое воображение и рациональность мышления, превалирование здравого смысла над чувствами.

Я могу назвать исключения, но в целом, если формулировать правило, — я беру только рациональные типы в команду. С кем комфортно вам — нужно разобраться. Однажды я не смог распознать иррационала и взял его менеджером проекта в InMyRoom.

На этой позиции необходимо взаимодействовать с дизайнерами и разработчиками, определять требования к продуктами и «переводить» с одного языка на другой. Спустя некоторое время сотрудник, для которого ключевым оказалось стремление к собственной значимости, внес серьезную сумятицу, пытаясь диктовать решения обеим сторонам. Ошибку удалось купировать, но осадок остался.

Мы живые люди, и эмпирический опыт приводит нас к, на первый взгляд, не самым очевидным выводам. За годы в бизнесе я четко понял, что мне очень тяжело работать с людьми, родившимися под знаком Близнецов. Безусловно, это кажется смешным, но вывод базируется на десятке реальных историй. Мне проще установить такой стоп-сигнал на входе — это незначительно сократит количество кандидатов, зато убережёт от более серьёзных проблем в дальнейшем.

Я лично знаю очень успешного человека, который не подписывает никаких договоров в ретроградный Меркурий. Звучит забавно, но, если вы попадете на прием именно в этот день, значит, вам просто не повезло. Что еще интереснее, в одном из крупнейших и успешных банков страны на протяжении долгих лет есть штатный астролог, и, судя по результатам, это каким-то непостижимым образом работает.

#Колонка