Как мы модернизировали управляющую компанию в коттеджном поселке

Кроме налогов я ещё увлекаюсь недвижимостью. Вернее, это правильнее называть антикризисным управлением в коттеджных посёлках: консультируем, анализируем и модернизируем управляющие компании в коттеджных посёлках.

В США такие услуги оказывает компания Berkshire Hathaway HomeServices. Да, тот самый Warren Buffett не только скупает банки и производства, но и за недвижимостью приглядывает.

В России всем жителям коттеджных поселков хорошо знакома проблема управляющих и эксплуатационных компаний. В 99% случаев там все плохо или очень плохо. Ниже пойдёт текст про то, как мы модернизировали управляющую компанию в коттеджном поселке.

В целях сохранения конфиденциальности все названия, имена и события изменены. Любые совпадения случайны.

Итак, что мы имеем?

Клиент обращается с проблемой: бухгалтер пропал, надо выставлять ежемесячные квитанции. Спрашивает – можете помочь? Отвечаю – можем, но надо понять масштаб бедствия. Выяснилось, что бухгалтер исчез вместе с базой, а резервной копии нет и тем более нет облачной версии бухгалтерской базы. Руководитель не погружался в бухгалтерию вообще, этот вопрос был полностью в компетенции бухгалтера. Позже выяснилась и причина исчезновения бухгалтера – регулярные задержки по оплате и несправедливый KPI за собираемость поступлений.

- А почему задержки?

- Жители не платят вовремя.

- А почему не платят?

- Нехорошие люди, негодяи …

Однако, на самом деле негодяи – сама управляющая компания. Причем злых намерений нет, а есть некомпетентное управление поселком. Собственник компании - бывший инвестор в коттеджный поселок, а директор - доверенное лицо инвестора. Инвестор уже заработал на земельном девелопменте, а у директора нет опыта в управлении.

Что у нас было:

Актуализация контактов

Мы понимаем, что в поселке есть 350 собственников, и нам нужно наладить с ними двухстороннюю связь. Правда, у нас есть только 200 контактов. Нужно найти оставшиеся 150 контактов и проверить актуальность 200 имеющихся. Делали мы следующее:

За 3 дня мы актуализировали 195 контактов, а также познакомились и сообщили о грядущих переменах. Со второй частью из 350 мы сделали следующее:

За месяц мы собрали примерно 100 контактов, а за последующие 3 месяца практически уже всех.

После того, как у нас были актуальные данные (сначала не все, но мы начали с того, что у нас было), приступили к заполнению и формированию своей «базы данных» на базе бухгалтерии:

Централизованная база – это очень удобно, так как в одном месте актуальные данные и статус по оплатам. Больше нет табличек, тетрадок и прочего old school вместе с человеческим фактором «ой, забыли».

Первые квитанции сформированы и отправлены в автоматическом режиме – напрямую из бухгалтерской базы пошла рассылка. Первая оплата совершена на следующий день после отправки квитанций. Клиент был очень доволен новой скоростью и признался, что раньше на это уходила неделя. А еще другая неделя уходила на то, чтобы сформировать квитанции. То есть чистого времени на вопрос уходило 2 недели. Однако, мы ставили перед собой цель уложится в 1 день. Добавили QR код на квитанции и записали видео-инструкцию как оплачивать по QR через мобильное приложение банка. Уже на следующий месяц цель была достигнута – оплата в день выставления счетов. Да, не все собственники делали это так быстро, но прогресс был налицо.

Начали проводить инвентаризацию договоров с управляющей компанией и нашли ошибку, которая привела к финансовым упущениям. В поселке действовало правило ценообразования – 476 рублей за сотку. Дальше была экономика, где тариф умножался на количество соток. Это была логика, которую все понимали, но в договоре была прописана не логика, а итоговая сумма к оплате. И были случаи, когда у человека в собственности 11,5 сотки х 476 = 5474 рублей. И тут, как можно догадаться, в договорах встречались ляпы – цифры путались. Вместо 5474 было прописано 4547 рублей. Ошибка в тысячу рублей в месяц. Таких случаев было много, грубо 50 человек по 1 тысяче в месяц = потеря 600 тысяч в год. Квитанции из архива были все на базе суммы из договора. И никто до нас инвентаризацию не проводил. Из месяца в месяц квитанции выставлялись и оплачивались по заниженной сумме.

Мы предложили прописать единую логику и в договор, и в бухгалтерию. Новые договора заключались только с такой формулировкой, а старые договора с ошибками подлежали пересмотру в индивидуальном порядке. В течение 4-х месяцев договора были приведены в порядок.

Долги ­­­­­­­– это не хорошо, но история без них – сказки, не бывает так, чтоб не было долгов. Однако, в этой управляющей компании коттеджного поселка был явный перебор с долгами. Получился замкнутый круг, в котором долги можно разделить на 2 группы:

Долги перед УК – жители не платили по 3 причинам:

Долги самой УК перед своими контрагентами:

Управляющая компания должна была всем своим поставщикам – за электричество, за обслуживание электрокабелей и газовых труб, за вывоз ТБО, за охрану, зарплата сотрудников (собственно бухгалтер уволился именно по этой причине), заканчивая налоговой и другими государственными органами. Долги копились за счет того, что регулярно происходил кассовый разрыв и отсутствовало грамотное планирования финансовой нагрузки.

Мы составили финансовую модель для управляющей компании в коттеджном поселке, а именно мы взяли данные из интернет-банка и посмотрели куда тратились деньги. Посмотрели сколько денег поступало на банковский счет. К сожалению, данных по наличным мы не увидели, так как наличные на счет не вносились. Поэтому мы всегда занимаем позицию, что наличные – зло. Нет тут никакой экономии на налогах. Забудете, запутаетесь и действительно можно получить претензии от налоговой. Рекомендуем пользоваться только безналичными платежами :)

Клиент на встрече-знакомстве утверждал, что у него расходов на 1,5 миллиона в месяц, а доход должен быть 1,8 миллиона. Однако 1,5 миллиона – это фактический месячный расход: полученные входящие счета на оплату от контрагентов. А такие вещи, как квартальные налоги и годовые платежи клиент не учитывал, и это оказалось катастрофически неправильно. Мы предложили посчитать расходы/доходы по году и разделить полученную сумму на 12 месяцев. Расходы получились на уровне 2 миллионов в месяц. Привет отрицательное сальдо по месяцу! Отсюда и выросли долги перед поставщиками, но не из-за того, что жители не заплатили вовремя, а потому, что расходов было больше, чем доходов.

Стало очевидно, что управляющей компании нужно модернизироваться и провести оздоровление не только бухгалтерии, но и всей своей финансово-хозяйственной деятельности, а именно убирать расходы и поднимать доходы. Инвентаризация договоров подняла доходы, но это была капля в море. В масштабах года это всего 600 тысяч, а нужно найти 2,4 миллиона. Начали анализировать расходы, и сразу нарисовались цели под оптимизацию:

Стали думать про увеличение доходов и придумали дополнительные услуги. Причем главной идей было – сделать это качественно и комфортно для жителей, чтобы люди расставались с деньгами на позитивных эмоциях. Так в поселке появилось следующее:

И что Вы думаете? Дело пошло в гору, и собственники начали обращаться за дополнительными услугами. Таким образом ежемесячный чек начал расти. Не сильно, но уже совсем скоро мы увидели рост чека на 10%.

В коттеджном поселке услуги охраны оказывал ЧОП. По договору ЧОП предоставлял 4 человека и 1 машину для объезда территории. 2 из 4 человек работали днем в активные часы (в день проезжает примерно 1 тысяча машин). Другие 2 работали по-сменно с вечера до утра. Действовал пропускной режим: машина подъезжает, выходит охранник и проверяет пропуск. Если пропуска нет, то начинаются разбирательства: кто, куда, зачем и звонки собственнику участка.

Что мы придумали – сократить охранников с 4 до 3. Вместо машины – велосипеды. Стоимость ЧОП снизилась на 20%. На сэкономленные деньги заказали программу и купили камеры, которые считывают номера машин. И ушли от пропусков. Все собственники сообщают свои автомобильные номера и данные заносятся в базу. Есть номер – шлагбаум открывается. Нет номера – не открывается. Гостевые машины заезжают по заявкам – собственники самостоятельно оформляют гостевые пропуска.

Дальше – круче. Повесили экран рядом со шлагбаумом, и теперь можно выводить общую и точечную информацию. Например, о предстоящем мероприятии – ремонте дороги на улице Северная или о предстоящем собрании собственников поселка. Потом стали выводить информацию о наличии задолженности. Данные о задолженности синхронизируются с бухгалтерской базой. Все в облаках, туда-сюда летает. Дебиторская задолженность сократилась очень быстро. Вот такой получился двойной профит.

Когда мы знакомились с поселком, то в нем оставалось непроданных 50 участков. Продажами занимался отдел продаж того самого Инвестора, а именно девочка Марина. Она сама жила в поселке и клиентов искала через ЦИАН. Продажи были плохие: 3-4 в течение года. Надо было что-то менять. Ведь проданные участки – это новые собственники на договор эксплуатации. Мы предложили заменить Марину на профессионалов. Провели тендер среди местных агентств недвижимости. Клиент подписал эксклюзив с теми, кто обещал чудо – быстро все продать. Выбранный агент почти справился самостоятельно, но пандемия ему помогла перевыполнить план по продажам. До пандемии продажи были на уровне 2-3 сделки в месяц, а после 10 в месяц. Сейчас в поселке нет свободных земельных участков, а доходы управляющей компании выросли за счёт новых клиентов на эксплуатацию.

В посёлке были земли общего пользования, которые пустовали. В планах было на этих землях разместить инфраструктурные решения для жителей посёлка. Управляющая компания долгое время ничего не предпринимала, так как хотела самостоятельно все реализовать: придумать идею, вложить денег, построить, управлять и получать прибыль. Идей было много, а денег не хватало. Мы предложили модель партнерства с жителями. Среди них оказалось несколько предпринимателей и совладельцев разных бизнесов, которые согласились вложить свои деньги в бизнес, в котором они очень хорошо разбираются.

Управляющая компания предоставила землю и коммуникации, а бизнесмены вложились в проект, строительство и управление. Так в посёлке появилась автомойка, кафе-пекарня, пункт приема химчистки и магазин с бытовыми услугами. Еще была идея построить физкультурно-оздоровительный комплекс, но от этой идеи отказались – слишком большие расходы. Зато решились на открытую спортивную площадку.

Мы накопили много идей, которые клиент (управляющая компания) отказался внедрять. Ниже некоторые из них, которые могли бы кратно поднять качество услуг и эффективность УК:

И последнее, тем кто дочитал :) Расскажите, пожалуйста, а какие проблемы у Вас в поселке и как Вы их решаете? Или почему не решаете?