Какие уроки можно извлечь из истории Amazon?

В конце 2019 проходил онлайн курс основателя LinkedIn Рида Хоффмана совместно с Гарвардской школой бизнеса по теме "Масштабирование" (Mastering Growth).

Узнал о курсе на подкасте «Masters of Scale».

Лекции превзошли мои ожидания, как по качеству контента, так и по качеству исполнения.

Возможно поэтому мысли об очном обучении не выходят у меня из головы.

На одной из первых лекций разбирали стратегию Amazon под руководством Сунила Гупта. За пару часов я узнал об Amazon больше, чем читал за последние 10 лет. Эта была дискуссия полная инсайтов.

Хочу поделиться конспектом и своими рассуждениями.

Кому рекомендую?

Всем, кому интересна тема строительства интернет платформ. Всем, кто ночами корпит над стратегией и мечтает о строительстве глобальной компании.

Получился лонгрид. Но обещаю, что будет интересно;)

Итак, начнем.

У любой хорошо выстроенной системы есть своя логика и красота. Какая же связь между хаотичными и не близкими между собой бизнесами Amazon, которые разбросаны от онлайн-ритейла, до облачных сервисов и собственной киностудии?

На первый взгляд - это похоже на хаос. Но если присмотреться, то в каждом их шаге можно увидеть очень стройную логику. Все началось в далеком 1995 с продажи книг. Идея была предельна простая – дать клиентам низкие цены, обширный ассортимент и надежность, построив виртуальный магазин с низкими фиксированными расходами. Сегодня Amazon вышел далеко за пределы книг, выпускает собственные гаджеты, снимает фильмы и недавно приобрел Whole foods. Как все это объяснить? Давайте попробуем разобраться.

Компания начала свой путь, как классический онлайн ритейлер, постепенно расширяя ассортимент категорий и выстраивая собственную инфраструктуру. Начав с книг, вскоре занялись музыкой, фильмами и электроникой.

В ноябре 2000 запустили маркетплейс, чтобы позволить сторонним поставщикам продавать свои товары на платформе Amazon. Зачем? Часто, создавая что то для себя, ты узнаешь, что аналогичная проблема есть у многих и даешь доступ к своим решениям для всех остальных. Так, кстати, появился Slack. Маркетплейс вырос органично из классического ритейла, как платформа, которая позволяет соединять поставщиков товаров и покупателей. Amazon же зарабатывает на каждой транзакции от 6% до 15%. Для Безоса - это возможность расширить ассортимент, позволив партнерам использовать инфраструктуру и пользовательскую базу компании. У маркетплейса есть свои недостатки, у тебя меньше контроля над качеством товаров и уровнем сервиса со стороны партнеров.

У нас был опыт запуска своего интернет магазина. Первую версию в 2013 году (период бума ecommerce в СНГ) мы запускали по модели маркетплейса и уже в первые дни столкнулись с массой проблем. Мерчанты очень медленно обрабатывали наши заказы. Поскольку информацию по остаткам мы получали 1 раз в день, часто возникали проблемы с наличием товара. В итоге мы развернули наш проект в сторону классического ритейла, чтобы хоть как то взять ситуацию под контроль.

Говорят, что 40% товара, который продается на Alibaba - фейк. Но большинство китайцев готовы мириться с первой версией подделок. Их беспокоит так называемый fake fake - то есть подделки подделок. Вот это реальная проблема;) Теперь Alibaba тоже строит свои склады. У каждой модели есть свои плюсы и минусы, поэтому все больше игроков на этом рынке развиваются в гибридные модели (микс классического ритейла и маркетплейса).

Пару слов об Amazon Web Services. Это компания, которая предоставляет доступ к инфраструктуре (виртуальные серверы, хранилища и так далее) на коммерческой основе. Amazon стали одними из первопроходцев в этом направлении и сегодня конкурируют с Google, Microsoft, Alibaba и другими.

Кстати, наше онлайн тревел агентство (аналог OneTwoTrip) мы в 2013 запускали на AWS;) Хороший продукт.

Стоп. Но ты же - ритейлер. Зачем тебе запускать AWS? Сейчас безусловно все считают эту идею обалденной. Оглядываясь назад, легко быть провидцем. Тем более, что AWS является одним из самых прибыльных активов Amazon. Но лет 10 – 15 назад мало кто предрекал им большой успех. Аналитики с Wall street в один голос утверждали, что Безос сошел с ума. Так в чем же дело?

Безос выходит умный, а на Wall street одни идиоты работают?

Откуда все таки пришла идея. Неужели Безос проснулся однажды утром и сказал: «а давайте делать AWS?» .

В интернете много разных версий о возникновении AWS. Одна из самых популярных была связана с всплеском продаж, который приходился на Рождество. Чтобы выдержать высокую нагрузку компании пришлось инвестировать огромные средства в серверные мощности, которые позже простаивали. Нужно было с этим что то делать. Концепция была в том, чтобы открыть доступ к своим серверам для всех у кого были аналогичные проблемы и начать, для начала, окупать свои расходы;)

Это близко к правде. Но не все так просто. В попытках справляться с собственным супер ростом Amazon действительно построила серьезную инфраструктуру. Поскольку запускались новые направления, то всем подразделениям, как новым, так и старым требовались инструменты для запуска своих сервисов. На старте каждый делал что то свое. И в какой то момент архитектура начала превращаться в непроходимые джунгли.

Разработчики поймут:) Почти во всех наших проектах в Казахстане такое наблюдалось. И в купонном бизнесе, и в сервисе доставке еды и даже онлайн тревел агентство приходилось впоследствии частично переписывать. В свежих проектах (запущенных в 2018-2021 гг) старались делать изначально правильно, на независимых микросервисах с четкой документацией. Но и это когда то может устареть)

По сути, AWS родился без всяких фан фар еще в далеких 2000х из внутренних потребностей. На старте - это был просто внутренний набор тулов (API’s). Сейчас в нашей группе интернет проектов тоже есть команда, которая разрабатывает инфраструктурные сервисы сразу для всех. Чтобы не делать каждому одно и тоже. Такие, как сервисы авторизации, единое хранилище данных, биллинг и CRM.

Но настоящим толчком для развития AWS стал запуск маркетплейса.

Большинство игроков, даже крупных, тогда не понимали, как вести бизнес в интернете. У них было большое желание, но не было ни знаний, ни собственной инфраструктуры. Игроки вроде Target и Mark & Spencer хотели запустить собственные сайты на движке Amazon.

Им нужно было готовое решение в формате Plug and Play (буквально вставить штекер в розетку и запуститься). Так появился merchant.com, который и стал прародителем AWS.

Выходит, что из классического интернет ритейла компания пошла в маркетплейс, который позже эволюционно развился в AWS. Идея родилась из спроса, как внутреннего, так и внешнего и это не было просто еще одним капризом Джеффа.

Ретроспективно все выглядит очень легко и понятно. Но как выразился Энди Джесси, CEO AWS, они сами и представить не могли, что проект вырастет так быстро и станет большим.

Финансовым рынкам потребовались десятки лет, чтобы понять этот шаг, сделанный еще в начале 2000. Безос часто говорит, что мы полностью «ок» с тем, если нас не понимают на рынке. Привыкли;)

Amazon, видеостриминг и собственная студия.

Ок, с маркетплейсом и AWS более и менее разобрались. Поговорим о видеостриминге. В сентябре 2006 компания запустила сервис Amazon Unbox, впоследствии переименованный в Amazon Video.

Напомню, Amazon - ритейлер. Зачем ему вдруг конкурировать с Netflix? В поисках достойного соперника?;) Или для увеличения подписчиков Prime?

В том числе, но не все так просто. Давайте попытаемся вспомнить как люди покупали фильмы в далеком 1995. Заказывали DVD, конечно. Ну это в Америке, а на просторах Казахстана в те годы мало кто еще пользовался DVD, популярны были видеокассеты (VHS) и множество лавок по их прокату служили тому доказательством;)

Поскольку Amazon родом из США, то вернемся к истории с DVD. Они их продавали наряду с другими товарами. С развитием интернета привычки людей в потреблении видеоконтента стали меняться. Netflix начал набирать обороты. В Amazon решили не оставать и пойти за своими потребителями. По сути, компания эволюционировала вместе с привычками своих клиентов. Тем более, что для старта есть все ресурсы – клиентская и техническая база. Ведь Netflix является крупнейшим клиентом AWS и, не считая небольших экспериментов с Google, 100% данных хранит у них.

Но самое интересное не в этом. В 2011 они запустили Amazon Studio и вышли на поляну Голливуда. В партнерстве с Warner Brothers, но тем не менее. Зачем? Фильмы стоят чертовски дорого. Гарантий, что фильм взлетит немного. Зачем? Безос сошел с ума?

Напомню, что стратегия - это про фокус. А это абсолютно не выглядит как фокус. В чем же дело? Походу Джефф пропустил этот урок в бизнес школе;) Он самый богатый человек на планете и может себе позволить, скажете вы. Но значит ли это, что раз у тебя много денег, то нужно заниматься всем на свете?

Предположим, ради данных о поведении клиентов. Но зачем самим делать фильмы? Ведь можно же продавать фильмы других студий. Кто лучше сделает фильмы Amazon или Disney?

Возможно для более высокой маржи. А как быть с рисками? Ведь 100 миллионов на фильм – это не игрушки и можно прогореть.

Может быть у Безоса есть дерзкое видение, скажете вы. Не знаю. Но есть одно интересное определение видения. Всё, что мы не можем объяснить, мы называем видением;)

Давайте уже разберемся. Netflix - построили гибридную модель на основе чужого и собственного контента. Дебютом стал сериал «House of Cards». Какую проблему они пытались решить? Проблему удержания клиентов (retention). Методом проб и ошибок, они пришли к выводу, что уникальный контент критичен для их бизнес модели. Какая же параллель с Amazon?

У них есть подписка Prime, которая запустилась еще в 2005. Она стоила 79$ в год на старте и основной ценностью была бесплатная доставка. Что происходило с клиентами? Каждый раз перед продлением подписки, мы пытаемся посчитать сколько заказов сделаем в этом году, чтобы понять – окупит ли себя подписка. Безос не хочет, чтобы мы делали эту математику.

Поэтому дает подписчикам все больше поводов остаться. С ростом ценности подписки можно увеличивать и ее стоимость. Так, например, она выросла до 99$, а позже до 129$ в год. При этом количество подписчиков не то что не снижалось, а росло сумасшедшими темпами. Сколько продуктов вы знаете, в которых была бы аналогичная динамика при постоянном повышении цены?

Говорят, что количество подписчиков Prime сейчас превышает 150 млн человек. Давайте возьмем 100$ для удобства расчетов. Выходит, что Amazon получает 15 млрд $ с подписчиков еще до того, как они что то купят.

Кстати, подписчики сервиса покупают в среднем в 2-3 раза больше, чем остальные. Наверное потому, что клиенты перестают сравнивать цены. Ведь подписка уже оплачена и надо выжимать из нее по максимуму.

Amazon не всегда самый дешевый. Более того, только в 50% случаях дешевле согласно рэндомному анализу.

Итак, мы убедились в важности Prime – для Amazon. Они пытаются дополнять его сервисами, чтобы удержать и увеличить количество подписок, но не только.

Для меня картинка стала яснее, когда я узнал, что Amazon Studios выкупила права на создание сериала по мотивам «Властелина Колец» Толкиена за 1 млрд $ (по последним данным потратили уже сильно больше) . Но они взяли не только ценой, а мощью своей экосистемы. Потому что в придачу к сериалу они продадут вам тонны книг и мерча, связанного с героями. И да, это увеличит количество Prime подписок. Недавно они выкупили права, на трансляции игр. И будут продавать вам форму и билеты на игры в придачу.

А еще говорят, что есть корреляция между выигранными золотыми глобусами и ростом продаж обуви на Amazon;) Потому что они изучают, что ты смотришь и знают что тебе продать. Фильмы в этом контексте классический razor, а зарабатывают они на всем остальном.

Помните, покупку Whole Foods (WF)?

С приобретением теперь все супермаркеты мои конкуренты.

Напомню, я - маркетплейс. Моя причина существования - не открывать физические магазины.

WF - это продукты питания. Мизерная маржа. Зачем мне сюда идти?

AWS другое дело. Кучу денег зарабатываем. Зачем мне выходить на сложный рынок с такой низкой маржой?

Есть смешная история как Безос покупал WF. На самом деле он тестировал «Алексу». И сказал, что хочет свежих продуктов. Алекса купила ему целую сеть за 30B$;)

Предположим, что цель покупки - логистика и использование магазинов в качестве складов.

Зачем покупать дорогую сеть? Можно ведь купить пустые помещения)

Если цель - открытие физических магазинов. Почему продукты? Я же могу купить абсолютно другое.

Стратегия Amazon «сфокусирована на клиентах» скажете вы. Но клиенты ведь всё покупают. Мне что, теперь идти в любые категории?

Ключевая характеристика продуктов - это частота покупок. В магазины ходят все и по несколько раз в неделю. Почему это важно? Я хочу создать привычку.

Стал глубже осознавать на примере darkstores (темных магазинчиков) и нашего проекта «Рядом» (аналог Лавки и Самоката). Частота сумасшедшая. Клиенты очень быстро подсаживаются. Рынок в Казахстане превышает 5,5 триллионов тенге в год. Огромный потенциал.

Мы - рабы привычек. Все суперапы, кстати, безбожно эксплуатируют наши привычки)

В итоге две главные причины приобретения WF:

Кстати, как у них дела в рекламном бизнесе?

В итоге Amazon говорит, «все эти конкуренты недостаточно крутые и мощные для меня». Пойду конкурировать теперь с Google и Facebook на их поляне.

Google знает много о нас, на данных строится весь таргетинг и рекламный бизнес. Что такого знает о тебе Amazon, чего не знают они?

Если я рекламодатель, почему я пойду на Amazon?

Потому что Amazon знает, что я на самом деле купил. Google понимает мои намерения. На основе истории поиска.

Мой близкий друг работал с таргетингом в США и подтвердил это.

Если у тебя товар, нет смысла запускать рекламу в Google, потому что 80% товарных аукционов все равно выигрывает Amazon. В США большая часть населения вообще не идет за поиском товаров в поисковик, все сразу идут на Amazon и ищут там. Google - это лишнее действие.

Сейчас Amazon порвал в поиске Google (по товарам).

Эрик Шмидт говорит, что «Amazon - их крупнейший конкурент». Ну да, значимая часть доходов уже приходится на рекламный бизнес.

Вообще, в каком бизнесе теперь Amazon?)

Далее Amazon решает выйти на рынок телефонов и конкурировать с Apple и Samsung. Зачем?

Во-первых, Apple взимает 30%.

Во-вторых, хотят контролировать свою судьбу. У людей вся жизнь в телефонах. Да, можно общаться через приложение. Но как показывают последние кейсы с Fortnite и Facebook, Apple может показать зубы.

Опыт уже есть. Добавили функцию в приложение: «ты фоткаешь предмет и он находит тебе товар на Amazon». Большая часть аудитории у Apple. Apple взял и заблокировал функцию на своих девайсах.

Запуск телефонов - смелая попытка. В итоге Fire phone обернулся громким провалом и списанием 10B$. Не смогли закрепиться. Причин много. Не будем об этом)

Самое главное, не стали посыпать голову пеплом и использовали полученный опыт в создании колонок Echo.

Неудачных попыток у Amazon немало. Например, пытались построить OTA (оnline travel agency) - провалились.

Когда твоя компания стоит больше триллиона. Размеры неизбежно увеличивают стоимость твоих неудачных экспериментов.

Но есть и успешные. Например, электронная книга Kindle.

Тогда в далеком 2007 это казалось неочевидно. Зачем ритейлеру становится производителем?

До сих пор помню свой первый Kindle, приобретенный в 2008 году. Чернильный экран. Свежие номера газет, прилетающие каждое утро. Встроенный робот, читающий книги в слух. Это был успех!

Приняли дерзкое решение подрывать собственный успешный бизнес по продаже книг. Логика простая - если не мы, то это сделает кто то другой.

На чем зарабатывают? На самом гаджете или электронных книгах? Классическая стратегия бритва (устройство) и лезвия (электронные книги). Задача менеджера Kindle не зарабатывать деньги, а продавать Kindle.

Кстати, давайте на минуту подумаем об Apple - что у них лезвие, а что бритва. HP делает деньги не на принтерах, а на картриджах. Как и капсульные кофемашины)

У Apple - устройство - это лезвие. На старте был Itunes с дешевыми песнями. В среднем люди покупали до 40 песен на устройство. Но у людей то гораздо больше песен. Как вы думаете откуда остальные? Spotify еще не было. Napster был бесплатным.

Да, все качали пиратский контент. Чтобы уместить все песни нужны были устройства с большой памятью. Стив с радостью продавал их людям. Став одним из немногих людей на земле, который извлек выгоду из пиратства))

Тогда, на заре пиратские песни были бритвой.

Поэтому Kindle дешевый, а ipad нет;) Цели у продуктов разные.

Проект Inspire Education.

Зачем? Они дают бесплатный контент для учителей. Можете преподавать на основе материалов Amazon.

Зачем? Сделать Amazon ответом на все вопросы.

Повысить осведомленность для молодых поколений. Нужно больше молодых и ярких сотрудников;)

Стать поставщиков школ. Контент для учителей бесплатный - бритва. Все остальное ты скорее всего купишь на Amazon: учебники, ручки и прочее.

Безос - самый богатый человек в мире. Blue Origin - личный проект. Поэтому предлагаю не разбирать. Иначе вы сделаете опрометчивый вывод, что раз у него куча денег, то можно делать всё. Это не так)

Если бы Бодров спросил Безоса: «В чем сила, брат?»

То он бы ответил так:

1) Понимание клиента.

Данные. Например, доставка за 1 час от Amazon. Как такое возможно?

Алгоритмы предсказывают в каком районе, что и когда будет куплено. Iphone попадает на конкретный склад до того, как будет куплен.

Поэтому они супер эффективны в операциях и у них один из лучших в мире денежных циклов (cash conversion cycle). Это время, которое проходит с момента инвестиции в закуп до фактического получения денег от клиента. Принято считать, что чем меньше дней проходит с момента закупа товара на склад до его продажи, тем лучше) В среднем по рынку 30 дней.

В Chocomart у нас бывали проблемы с этим. Часть товара могла пылиться на полках годами. Как вы думаете, какие показатели у Amazon? У них он - минус 27 дней:)

Товар на складе Amazon хранится не более 35,27 дней. 19,87 дней занимает получение денег от клиентов. Amazon выплачивает деньги партнерам в среднем через 82,06 дней.

Что получается? 35,27+19,87-82,06 = -26,92.

Если вас интересуют детали. Данные актуальны на 2017 год.

По сути рост Amazon почти полностью финансируется партнерами и клиентами. Они - машина по генерации кэша.

2) Культура инноваций и экспериментов.

Идеи приходят отовсюду. «Если нарисовать модель нашей организации, то получится фрактал, то есть фигура, каждая часть которой обладает теми же свойствами, что и целое. Скажем, человек, возглавляющий у нас программу Fulfillment by Amazon (она позволяет независимым ритейлерам пользоваться всей нашей инфраструктурой — складами, логистикой и службой доставки и т.д.), на своем уровне отвечает за выработку стратегии. То же самое происходит во всех подразделениях компании. И, что самое главное, компания культивирует этот принцип. Алан Кей, один из основоположников современной отрасли информационных технологий, когда-то замечательно сказал: «Умение видеть перспективу стоит восьмидесяти баллов IQ». На этом отчасти и держится наша стратегическая мощь».

Кстати, это одно из лучших интервью, что я читал.

3) Логистика.

При запуске было обозначено 3 приоритета: широкий выбор, низкие цены, быстрая доставка. Amazon инвестировал миллиарды в гигантские распределительные центры и логистику. Поскольку это ключевой элемент их стратегии. Почти за 30 лет стали в этом одни из лучших в мире.

Уже много лет тестируют доставку дронами совместно с UPS.

Если все удастся. Это перевернет e commerce.

Можете почитать подробнее здесь.

Задайте себе вопрос. А что относится к вашим ключевым компетенциям?

А теперь к выводам.

Что же в итоге такое Amazon?

Отсутствие фокуса или управляемый хаос?

Напомню, начав с модели классического интернет магазина, они пошли в маркетплейс, стали пионерами облачных сервисов, ушли в производство электронных книг и умных колонок, открывают магазины будущего, занялись видеостримингом и уже снимают собственные фильмы, параллельно превзойдя в таргетированной рекламе таких ребят как Facebook и Google)

1. Границы отраслей стираются. Задайте себе вопрос: в каком вы бизнесе?

Если ты Medtronic и занимаешься медицинскими технологиями, то твой конкурент уже не компания Abbot (+- тоже самое делают). Apple и Google стоят у порога. Например, Fitbit делает предиктивную диагностику. Apple движется в эту область семимильными шагами и iWatch лишь начало. Facebook знает лучше нас насколько мы депрессивны по лайкам и прочим действиям. Изучает ментальное здоровье.

Если ты банк и рассматриваешь конкурентами исключительно банки, то ты упускаешь общую картину. Надо смотреть шире.

6-7 лет назад мы не представляли, что будем конкурировать банками в наших сегментах. В России последние 5 лет - это уже очевидно. Банки идут на поляну классических интернет платформ, а они, в свою очередь, стремятся предоставлять банковские услуги.

Если вы Netflix, то ваш конкурент любой другой способ убить время) Социальные сети или даже сон.

2. Правила стратегии меняются.

Раньше в традиционных книгах Портера было написано: есть всего 2 способа получить конкурентное преимущество. Делать продукт либо лучше, либо дешевле. Концентрация на одном продукте и одном клиенте. Не отвлекайтесь.

Классические отрасли: автомобили, финансовые услуги. Все плюс минус одинаковые. Разница в цене, либо качестве.

Как поменялись правила стратегии в цифровом мире?

Расскажу на примере US Foods. Доставляли еду в рестораны. Классические поставщики. Как конкурируют? Обычно приходят и говорят, моя рыба дешевле или лучше.

Какой итог? Качество постепенно выравнивается и цены падают. Доходы падают следом.

Они поставили себя на место маленького владельца ресторана и попытались понять, какие еще у него есть проблемы.

Вот лишь некоторые: частое списание продуктов, низкая доходность меню, 60% ресторанов закрываются. Основной вопрос для них - выживание.

US Foods решили пойти в глубину: стали предлагать услуги по повышению доходности меню, сокращению списаний, увеличению траффика. В последствие стали платформой объединяющей всех поставщиков и рестораны.

В итоге поставки продуктов стали для них бритвой, а зарабатывают они на всем остальном.

Пару слов о стратегии лезвия и бритвы. Хрестоматийный пример, принтер и картридж. Все деньги в картриджах, а принтеры хоть бесплатно забирай. Но ведь лезвие и бритва могут быть из разных отраслей.

Например, Amazon даст всем бесплатно посмотреть Властелина Колец. А заработает на продаже книг, одежды героев и прочего мерча.

В этом сила экосистем. Если бы они пошли в банковские услуги, то в чем преимущество?

Могут давать кредиты дешевле, чем кто либо другой. Мне не обязательно зарабатывать на кредитах. Я буду зарабатывать на другом. Кредиты станут бритвой, лезвием будут прочие услуги. Банки в таком случае не смогут конкурировать.

Amazon серьезная угроза для Netflix, поскольку может себе позволить не зарабатывать на стриминге.

3. Начните с проблем клиентов и идите от обратного.

Как бы выглядела заправка будущего? Никто не хочет ездить на станцию.

А что если я приеду и заправлю по цене заправки?

На чем мне зарабатывать? У меня нет расходов на содержание заправки. Я могу заправлять машины в местах их скопления (на парковках). Такой Uber для заправок. Несколько стартапов уже занимаются этой историей.

Еще пример. Проблема логистикой в Индии.

С ростом интернета вырос спрос на грузовики. Но есть катастрофическая нехватка водителей. Растет спрос, должно вырасти и предложение. Почему в Индии - этого не произошло?

Давайте разберемся. В Индии кастовая система. Если в стране почти 36 каст, то водители грузовиков - это 37 каста:))) Вроде хорошо зарабатывают. Почему же их так не любят? Из за природы работы.

Постоянно в дороге. Поскольку они всегда в пути, у них ворох плохих привычек: алкоголь, наркотики, сигареты, проституция. Никто в деревне не хочет, чтобы их дочь была замужем за таким чуваком, никто не хочет, чтобы там работал их сын. И это скорее социальная проблема.

Ок, с болью разобрались. Попробуем решить. Как отправлять водителя каждый день домой спать?

Решилось в итоге достаточно просто. На полпути водители, едущие на встречу, пересаживаются. Едут 4 часа в одну сторону и 4 часа у другую. В итоге всю ночуют дома.

И еще в новой системе трак используется постоянно. Скорость логистики для всех выросла))

Попробуйте начинать с проблем. Вокруг них можно построить бизнес.

4. Пересмотрите, как вы создаете ценность для клиента.

Битва традиционных и онлайн ритейлеров привела к одному интересному феномену. Так называемый "showrooming". Клиенты изучают товар в физическом магазине, получают консультацию, а после идут в интернет-магазин и покупают там дешевле.

Развивая Chocomart, мы наблюдали аналогичную историю в Казахстане. Многие наши клиенты сначала шли в Technodom или Sulpak, а после, если цена у нас была лучше, заказывали товар через наш магазин. Особенно это характерно для категории электроники, поскольку гаджеты везде одинаковые и на них легко сравнивать цены.

Многие маркетплейсы, вроде Яндекс Маркета, способствуют этому тренду, позволяя сравнивать цены всех интернет магазинов. Amazon же в штатах пошел еще дальше, позволив клиентам фотографировать товар и мгновенно находить его у себя.

Но я хочу рассказать вам о "Best Buy", поскольку их история поучительна:) Это один из крупнейших продавцов электроники в США, аналог нашего Технодома. Они, как и все, столкнулись проблемой перетока аудитории в онлайн, став фактически "showroom" для Amazon.

Продажи падают. Покупки перемещаются в интернет, где господствует Amazon. Если бы Вы стали CEO Best Buy в этот непростой период, то что бы вы предприняли?

Конкурировать по ценам? Не лучшая стратегия. Ведь у вас больше постоянных издержек. Дорогая площадь в центре города в аренду, персонал и так далее. Интернет игрокам это на руку, отсюда и низкие цены;)

Конкурировать первоклассным сервисом? Например, переобучить персонал и удивлять клиентов. Да, клиентам будет приятно общаться с вашими консультантами, они узнают все что нужно и потом все равно пойдут на Amazon, ведь у них там Prime подписка;)

"Best Buy" попробовал оба сценария, предложив гарантию лучшей цены и вкладываясь в обучение команды. Но ключевое изменение лежало не в этом.

Давайте порассуждаем. Если закрыть все магазины, то клиенты будут скучать? Та часть, которая привыкла изучать товары вживую, точно расстроиться.

А как же партнеры? Если закроются все магазины, Apple будет скучать? Да, но не сильно;) Ведь у них есть собственные. А как же Samsung? Скорее всего да, поскольку потеряет доступ к оффлайн аудитории. А свои магазины строить дорого.

В этой ситуации CEO принял, на мой взгляд, очень смелое и интересное решение. Раз клиенты воспринимают нас, как Showroom, и этот формат также интересен производителям, то почему бы нам не зарабатывать на этом?;)

Сегодня значительную часть денег Best Buy зарабатывает на продаже рекламных площадей и строительстве мини шоурумов для поставщиков электроники, таких как Samsung. Они вышли в плюс и даже Apple разместил островки со своей техникой в их магазинах, оформив зоны в своем деревянном стиле)

Чем нас учит эта история? Иногда нужно переосмыслить ценность своего продукта и двигаться вслед за своими потребителями. Если поменялись их привычки, то возможно вам не следует бороться с трендом, а извлечь из него выгоду.

Еще один пример в догонку. Компания занимается анализом прогноза погоды.

Как монетизироваться? Ок, классно, что ты проверяешь погоду 2 раза в день. Обалденная частота. Но всего на 2 секунды. Как зарабатывать? Мой сервис юзают, но за 2 секунды я не могу показать рекламу. На баннеры кликают только те, у кого пальцы толстые и случайно попадают;))

Давайте ответим на другой вопрос: зачем люди чекают погоду? Для того, чтобы планировать свои следующие шаги и жизнь в целом.

Отсюда родилось предположение, что возможно погода влияет на настроение и покупки, которые люди совершают. Поэтому компания попросила ритейлеров дать инфу по каждому продукту, который они продали за последние 5 лет.

А потом сделали корреляцию погоды и продаж. Вышло 3 открытия. В дождь продаются зонты. Ну это очевидно))) Из не очевидного, если холодн, люди предпочитают есть больше клубники и малины в Чикаго. Хрен его знает почему.

Третье предположение было связано с шампунями. Девушки покупают шампуни иначе. На это влияет погода. Жаркий день или холодный. Сделали приложение, которые называется кастинг волос (hair cast) Привлекли Procter and Gamble. Через 6 месяцев продали шампуни на 28% больше. В итоге стали заниматься данными и дальше копать в этом направлении.

5. Используйте текущие сильные стороны для новых бизнес возможностей.

- Amazon начал как классический ритейлер. Позже пригласил на площадку других игроков (маркетплейс). Из маркетплейса родился AWS.

6. Ну и заключительная мысль.

Невозможно достичь экспоненциального роста без больших провалов:)

Не бойтесь рисковать.

“As a company grows, everything needs to scale, including the size of your failed experiments. If the size of your failure isn’t growing, you’re not going to be inventing at a size that can actually move the needle. Amazon will be experimenting at the right scale for a company of our size if we occasionally have multibillion-dollar failures.” Jeff Bezos, 2018 letter to shareholders

Материал написан на основе мое скромного опыта и лекции профессора Гарвадской Школы Бизнеса - Сунила Гупты. А также его книги «Driving Digital Strategy».

Вот ссылка на карточку товара для тех, кто решит почитать.