Продать новое решение крупному бизнесу — пошаговая инструкция для молодого проекта

Директор по работе с портфельными компаниями ФРИИ Сергей Негодяев о том, как стартапу обеспечить первые продажи продукта.

Прежде чем задумываться о пилотах, стартапу необходимо понять, действительно ли у корпоративного заказчика есть проблема, которую он планирует решить. Многие стартапы берутся за несуществующие проблемы, поэтому в лучшем случае оказываются банкротами, а в худшем — должниками.

Чтобы уточнить, нужно ли решение стартапа корпорации, стоит провести customer development, поговорив с потенциальными клиентами — топ-менеджерами целевых компаний.

Для этого надо примерно представлять, как устроена работа в крупном бизнесе, и сформировать ряд гипотез о том, для кого из профильных топ-менеджеров или функциональных заказчиков может быть актуальна проблема, которую может решить стартап. С этими людьми стоит провести ряд встреч, чтобы удостовериться в том, что проблема существует.

Как правило, крупной компании нужны три типа продуктов (решений, услуг), которые позволяют:

Сегодня мы будем говорить только про первые два пункта. Каждый стартап, продающийся корпорации, должен оценивать экономический эффект от использования этой компанией того решения, которое он предлагает.

К примеру, в условном банке есть юридическая служба. Часть операций, которые она выполняет, — типовые, рутинные и однообразные. Предположим, что наш стартап может автоматизировать часть этих типовых операций. Ему нужно оценить в деньгах эффект от внедрения своего решения.

Например, можно начать с подсчёта численности юридического департамента банка:

А если мы внедрим ИТ-решение по оптимизации, то 80% работы будет делать машина, и мы сможем уменьшить этот расход до 20 млн рублей в год. То есть получить 80 млн рублей экономии для корпорации. Подобный расчет позволяет помочь заказчику оценить возможности, которые вы предлагаете, а вам — максимизировать стоимость вашего решения для клиентов.

Стоит помнить, что экономия — не всегда главный KPI в работе: экономический расчет может и не привести к успешной продаже. Например, в нашем случае менеджер юридической службы редко оценивает в деньгах размер какой-либо проблемы. Его могут премировать за количество исправлений, которые он внес в договор с контрагентом. И всё. План продажи через экономику разрушен.

Но будем считать этот случай исключением и предположим, что наших заказчиков действительно волнует экономика. Когда основатель проводит оценку решаемой проблемы в рамках корпорации, ему надо понять:

Стартапам нет смысла общаться с корпорацией-заказчиком, если у неё нет возможности заплатить за пилот. Им может понравиться решение, но без бюджета сделки не случится.

В условиях ограниченного финансирования надо фокусироваться только на тех, кто может заплатить за решения своих задач. Поэтому мы рекомендуем стартапам чётко идентифицировать клиентские сегменты и работать с клиентами из сегмента А (которые понимают ценность, готовы и могут купить решение).

Когда стартап посчитал стоимость решения проблемы для выбранного сегмента компаний, ему необходимо выйти на лицо, принимающее решение (ЛПР). Простейший метод поиска таких контактов — это поиск по знакомым, например, через публикации в Facebook.

Выбор целевого сегмента — отдельная тема: b2b-стартапам стоит в первую очередь смотреть на сегменты рынка, в которых есть рыночная конкуренция и, как следствие, востребованы инновации. Проще и быстрее всего проводятся пилоты в крупных бизнесах, где клиенты — физлица: банковская, страховая системы, ритейл, интернет-магазины.

Это высококонкурентные рынки, такие компании сильно заинтересованы в повышении эффективности своей работы, увеличении прибыли, экономии, ускорении. Если такой заинтересованности нет (например, это госкорпорация, у которой есть свои задачи, но она не очень «быстрая»), пилот может длиться около полутора лет.

Когда у предпринимателя есть контакт одного из первых лиц корпорации (генерального директора, акционера, профильного топ-менеджера), самое простое — прийти к нему с лаконичным описанием решения и на пальцах рассказать, что делает продукт и почему он будет полезен компании.

На этом этапе важно уметь донести ценность до ЛПР на его языке. У некоторых предпринимателей получается продавать с помощью вау-эффекта, но это не всегда работает одинаково хорошо. Например, один из стартапов в сфере информационной безопасности на встрече с клиентом начинал с того, что взламывал его личную переписку и показывал, как может читать его сообщения. А потом недоумевал, почему сделка снова сорвалась.

Если встреча прошла успешно, предприниматель начинает свой путь по компании. Первое лицо обычно спускает предложения на своего заместителя. Он в свою очередь определяет уровень проблематики. Технологическую компанию такой профильный зам отправит к «технарям» и бизнес-заказчику.

Технические специалисты должны дать обратную связь о том, работает ли вообще такое решение, как оно может быть интегрировано в ИТ-ландшафт компании. Заказчики от бизнеса должны понять, как решение может улучшить их жизнь, помочь выполнить KPI или высвободить бюджет за счет повышения операционной эффективности. Все эти стороны по итогам высказывают своё мнение по поводу решения.

В случае общения с корпорацией нельзя сказать, что ты работаешь с одним человеком. Это работа параллельно с 3-15 людьми, от каждого из которых нужно получить хороший референс, чтобы перейти на следующий этап.

Процесс подготовки к пилоту и его проведение обычно состоит из нескольких частей.

Это один из самых важных этапов подготовки, на котором стартап вместе с заказчиками предельно четко прописывает, что именно будет сделано в процессе пилотирования, какой результат планируется получить, как должна работать система и так далее.

Именно этот этап позволит управлять ожиданиями от результатов совместного сотрудничества. Максимально подробно прописанная функциональность позволит в будущем апеллировать к ней в случае возникновения каких-то вопросов и споров — а они случаются достаточно часто.

Проблемы на этом этапе обычно не возникают, однако по итогам пилота, если описание было составлено неточно, у заказчика могут появиться претензии. Поэтому гарантированный результат от использования сервиса стоит обещать только в том случае, если вы уверены, что можете на него влиять и это проверено кейсами.

Если пилот платный, желательно заранее иметь разработанный и выверенный юристом вашей компании договор на его проведение. Это позволит сэкономить время на его подготовку и сразу перейти к этапу формального согласования юридических нюансов сотрудничества. Договор будет смотреть юридический департамент заказчика.

Проблемы на этом этапе: у менеджеров крупных компаний параллельно может вестись сотня проектов, в юридической службе лежит огромное количество договоров — и о вашем могут просто забыть. Поэтому важно быть на связи и иметь хорошие рабочие отношения на всех уровнях принятия решения: как с профильными юристами, так и с представителями бизнес-заказчика или курирующей силы внутри корпорации.

Тут важно периодически напоминать о себе в позитивных тонах: просить коллег «протолкнуть» договор либо подтянуть юристов. Это касается взаимодействия со всеми отделами корпорации.

Этот процесс может идти параллельно с взаимодействием с юридическим департаментом (да, проекты зачастую стартуют до подписания формальных документов). Стартап работает с инженерами, которые смотрят на продукт и решают, как правильно его встроить в ИТ-экосистему предприятия.

У крупных корпораций может быть очень большое количество ИТ-систем. И без одобрения со стороны профильных специалистов стартап не продвинется к пилоту, если для него потребуется интеграция во внутренние системы корпорации. Так, в одном из наших проектов, задействующем технологии искусственного интеллекта, этап обсуждения с ИТ-департаментом заказчика форматов интеграции и разработки двух необходимых API с обеих сторон занял около шести месяцев.

Другой стартап — B2B Family — потратил на общение с крупной ИТ-компанией три месяца, прежде чем понял, что для работы сервиса необходима интеграция с CRM-системой. Тогда проект не мог себе позволить длительные работы по интеграции и отложил сделку в долгий ящик.

Проблемы на этом этапе: компания может выставить стартапу дополнительные технические требования. При работе с технологическими проектами с необходимостью интеграции это происходит достаточно часто, если же стартап предоставляет услуги — таких проблем нет.

Стартапу лучше иметь «финансовую подушку», то есть денежные средства, чтобы доработать продукт или платформу для максимально простой и быстрой интеграции в ИТ-инфраструктуру заказчика. Доработка тоже займет какое-то время, и это очень важно учитывать.

Этот этап предусмотрен в любой корпорации. Служба безопасности смотрит на стартап с точки зрения рисков для компании-заказчика. Агентов волнует, могут ли подрядчики обеспечить безопасность персональных данных заказчика, исполнить контракт, нет ли у них каких-то негативных кейсов работы с другими клиентами, не сошли ли основатели компании с ума и не подвергались ли они ранее уголовному преследованию.

Проблемы на этом этапе: для проверки предпринимателям порой приходится готовить до двух килограмм бумажной документации. Без предоставления этих документов не всегда есть возможность продвинуться по проекту дальше. Стоит помнить, что этот процесс занимает достаточно много времени, поэтому важно учитывать расходы этого времени в процессе подготовки проекта.

Бизнес-заказчик должен защитить бюджет под определенный проект перед ответственным за этот процесс внутренним органом. Но если бизнес-заказчик очень заинтересован в продукте — проект могут вынести на внеочередной бюджетный комитет или внутренний орган, который по итогам обсуждения перераспределит ресурсы, и стартап сможет контрактоваться с заказчиком.

Идеальна ситуация, когда у компании есть нераспределенный бюджет на проведение такого или аналогичного проекта. В этом случае стартап может пойти и быстро его освоить. Если у внутреннего подразделения корпорации остается нераспределенный бюджет — это его проблема. В следующем году финансирование могут урезать или уже сейчас перераспределить в сторону более нуждающихся.

Проблемы на этом этапе: цикл бюджетирования в крупной корпорации обычно занимает год. Если в текущем году бюджет на реализацию проекта отсутствует, то денег придётся ждать не меньше года.

Когда сумма сделки превышает 500 тысяч рублей (у многих компаний закупки на такую сумму не требуют проведения тендеров), в работе с корпорацией появляются новые действующие лица — представители отдела или департамента закупок. Это специальные сотрудники из числа топ-менеджеров или менеджеров среднего звена, KPI которых — снизить стоимость на 10-50%. Это нужно учитывать при ценообразовании.

Закупщики могут потребовать провести тендер, чтобы сравнить варианты решений с другими рыночными аналогами и обосновать цену закупки или признать её нерыночной и искать пути к её понижению. Закупщики также должны согласовать условия оплаты подрядчика и формат платежей. Комиссия одобряет договор и условия работы. Возможно, снижает цену. После этого стартап выставляет счет, и только тогда его передают в бухгалтерию.

Проблемы на этом этапе: бухгалтерия — далеко не самая быстрая единица крупного бизнеса. Счёт может пролежать в отделе достаточно долго — или даже потеряться. Как и в случае с другими департаментами, с бухгалтерами нужно поддерживать человеческие отношения и не забывать им о себе напоминать.

После того, как договор согласован, возможность работы в ИТ-ландшафте подтверждена техническими специалистами, получены положительные референсы от бизнес-заказчика и технической команды, служба безопасности и закупочная комиссия дали своё одобрение, происходит подписание договора и начинается сам процесс пилотирования.

В процессе пилота самое важное — ни с кем не поругаться и управлять ожиданиями всех сторон. Поскольку мы говорим о стартапах, нередки случаи, когда решение не работает так, как ожидалось. Если оно смогло избавить заказчика хотя бы от части «боли», то результат будет зависеть от поведения подрядчика в процессе пилотирования.

Насколько хорошим партнером его воспринимают, как оперативно подрядчик отвечает на звонки, решает проблемы, насколько комфортно с ним общаться сотрудникам разных отделов — от всего этого зависит, продолжится ли сотрудничество и будет ли масштабирован пилотный проект.

Чтобы перевести пилот в функционирующий проект, а также начать масштабировать свой бизнес в других корпорациях, необходимо выглядеть крайне убедительно. Крупный бизнес не очень любит быть первопроходцем и экспериментировать со стартапами — он хочет получать гарантированный результат и принимать решения, исходя из результатов, которые стартапы смогли обеспечить другим заказчикам.

Для этого по итогам пилотов проект должен подготовить конкретные кейсы. Это красивые информационные материалы с результатами внедрения своих решений у других клиентов, рекомендательными письмами и контактами представителей довольного заказчика.

Референсы или кейсы выглядят как несколько слайдов презентации с подтверждением успешных пилотов — результатами и отзывами клиентов. Ценностное предложение и упаковка кейса зависят от задач профильного топ-менеджера, его KPI и целей, которые стоят перед корпорацией.

В зависимости от ситуации на рынке и стратегии корпорации ей нужно одно из двух: либо увеличить доходы, либо сократить расходы.

С топ-менеджера часто спрашивают финансовые показатели: выручку и прибыль, из которой выплачиваются дивиденды. От выручки зависит капитализация, от дивидендов зависит, сколько денег получат акционеры компании. Если текущая цель компании и её генерального директора — рост выручки, это и должно быть отражено в кейсе как результат пилота.

Для технологических b2b-стартапов самый тяжелый этап жизненного пути — это сделать первые три-пять пилотов: процесс занимает крайне много времени, клиенты недоверчиво относятся к новому подрядчику, в стартапе ещё не отработаны подходы к работе с такими заказчиками.

Нередко у стартапов в процессе пилотирования заканчиваются деньги. Но как только эти кейсы появляются, то жить становится намного лучше и веселее. В момент, когда появляются референсы и кейсы, конверсия из встречи с корпорацией в запуск пилота увеличивается на 50%.

Чтобы стартапу запустить свой первый пилот с корпорацией, лучше искать среди представителей таких компаний новаторов. Например, для HoloGroup (стартап-разработчик голографических решений в VR и AR) такой корпорацией стал «Ашан», которому проект помог с запуском нового молла.

Решение стартапа было использовано при проектировании нового здания — дополненная реальность помогла ускорить процесс выбора архитектурного решения и запуска. HoloGroup развернул голографическую модель здания в полном масштабе, это позволило ощутить реальное расстояние между стеллажами, их высоту, просмотр участков. В дальнейшем проект использовал этот кейс при продаже другим компаниям.

Другой пример — стартап BFG-Soft. Эта компания выстраивает и анализирует цифровую модель производства — заводов, процессов, вовлеченных сотрудников — и формирует предложение по его оптимизации, используя теорию ограничений.

В презентационных кейсах проекта отражен рост выручки и прибыли, а также другие преимущества оптимизации производства: сокращение срока отгрузки товара, стоимости хранения складских запасов, увеличение объемов производства.

Если корпорация находится на том этапе жизненного пути, когда ей нужно экономить (все процессы построены, продукт понятен, но он слабо растет, либо стагнирует) — это также важно отразить в кейсах и ценностном предложении. Порядок показателей также имеет значение: компании интереснее рост (или экономия) не на 1-2%, а хотя бы на 30-40%.

Когда представители бизнес-заказчика довольны результатами пилота, они могут рекомендовать его коллегам из других компаний. Например, по итогам пилота Stafory с PepsiCo директор по персоналу рассказала про продукт — робота Веру — на HR-конференции Avito. А компания «Связной» опубликовала результаты пилота с роботом в профильной группе в Facebook.

Если пилот успешно проведен, собраны все референсы о его эффективности, все стороны довольны стартапом, — может быть принято решение о превращении пилота в полномасштабный проект. И тут начинается всё то же самое, что уже прошли все стороны — только со значительно большим размахом. Зато именно здесь для стартапа кроются основные деньги.

#Колонка