«Ценности — это не качества сотрудников, а идеи, за которыми стоит команда»

Советы директора по маркетингу рекламной платформы Clickky Галины Диваковой о том, как определить миссию и ценности компании.

Период стремительного развития компании — довольно опасный, ведь в спешке легко совершить много ошибок и не сразу их распознать. Во время быстрого роста определяются новые направления и привлекается заметное количество новых сотрудников.

Кроме того, в такой период возникают вопросы идеологического характера. Например: «Зачем мы это всё делаем? Инвестировать в краткосрочную прибыль или в долгоиграющие проекты? Все ли сотрудники, которые пришли с лихорадочно закрытых вакансий помогают нам развиваться? Хотят ли они достичь успеха так же сильно, как и мы?»

Наверняка подобные сомнения появляются у каждого руководителя, особенно когда компания неожиданно вырастает до ста человек и наступает на первые серьёзные грабли продуктового планирования и рекрутинга. Мы тоже стали задумываться, зачем существует наша компания? В чем ее миссии и ценности?

По итогам 2015 года Сlickky продемонстрировала такие показатели роста, что нам удалось занять 11 место в ежегодном рейтинге самых быстрорастущих компаний Inc. 5000 Europe. Он строго зависит от финансовых показателей.

Кроме того, в 2015 году мы привлекли инвестиции в размере $2 млн от венчурного фонда iTech Capital. В 2016 году с целью ускорения всех процессов (разработки, продаж, ведения клиентов) наняли ещё больше людей, и количество сотрудников превысило 90 человек.

Сразу стоит отметить, что наш главный офис находится в Одессе. Несмотря на то, что в городе живет довольно много разработчиков, найти самых-самых, которые будут обладать нужными знаниями и опытом для написания наших продуктов и платформы нелегко.

Сначала мы отсеивали кандидатов откровенно плохо, ведь когда вы хотите продолжать расти быстро, процесс рекрутинга приходится ускорять. Приходится признать, что в определенный момент мы наняли много людей, которые не подошли нашей компании.

Это повлияло на скорость разработки новых продуктов и стало одной из причин непродолжительной стагнации, в которую мы вошли весной 2017 года. Она не оказалась долгой, отчасти благодаря тому, что мы предприняли дальше.

Возможно, мы сами не понимали, почему работаем именно в этой компании, и какими качествами должны обладать наши будущие коллеги, чтобы двигаться к цели вместе с нами.

Что касается самой цели — тут чёткого определения у нас тоже не было, кроме развития собственной платформы, новых продуктов и завоевания большей доли рынка. Мы задумались о том, что никогда не давали определение, почему мы строим эту компанию.

Так стало ясно, что нужно конкретизировать наши миссию и ценности. Не слишком ли поздно? На самом деле нет. Миссия и ценности были далеко не у всех крупных успешных компаний с первого дня их возникновения — например, у HP или Motorola.

У многих сперва в приоритете был только выход на точку безубыточности и удержание бизнеса на плаву. Однако нельзя отрицать тот факт, что в наше время все крупные компании рано или поздно начинают строить идеологию.

И по собственному опыту мы уже видим, что миссия и ценности — это не дань моде, не красивые слова для публикации на сайте, а то, что нужно компании, чтобы двигаться вперёд по правильному пути. При этом неважно, насколько быстро вы начнёте двигаться, и произойдет ли это сразу. К этому мы ещё вернёмся немного позже.

Откровенно говоря, мы провалили первую попытку принять ценности ещё до «кризиса самоидентификации». Сейчас трудно вспомнить, что послужило триггером, но полтора-два года назад были выделены четыре ценности, а точнее — качества, которые мы хотим видеть в сотрудниках.

Коллеги опубликовали яркие плакаты со списком, сделали наклейки-трафареты на двери разных отделов, добавили информацию на сайт. Не заметить и не прочитать их было трудно.

Но мы не знали, что ценности — не качества сотрудников, а идеи, за которыми стоит команда. Авторы одной из ключевых бизнес-книг об успешных компаниях и причинах их успеха «Построенные навечно» Джим Коллинз и Джерри Поррас пишут: «Ценности должны быть универсальны и долгосрочны независимо от того, в какой стране вы работаете». Ценности не нужно выдумывать, их нужно выявить — найти то, что будет общим для ключевых сотрудников компании.

Исходя из определения, можем ли мы считать, что наши первые ценности были выбраны правильно? Creativity (Креативность) — это здорово, но точно ли это ценность? Кажется, это скорее инструмент следования цели.

Velocity (Скорость) не значит качество — возможно, стоило переименовать это в эффективность? Commitment (Обязательство) — безусловно, полезно, но если мы не сможем выполнить одно обязательство, разве мы закроем компанию? Обычно в таких случаях принято возвращать деньги заказчику.

Teamwork (Командная работа) — это ли самый обязательный фактор взаимодействия с нами? Хороший индивидуалист может быть успешным наравне с теми, кто любит работать в команде. Более того, мы ценим независимых самостоятельных людей, которые не ждут помощи, а способны в первую очередь самостоятельно искать ответы на вопросы или решать задачи и лишь потом советоваться с другими.

В «Построенных навечно» читателю советуют спросить себя: если изменятся обстоятельства, и мы будем наказаны за приверженность этой ценности, будем ли мы её придерживаться дальше?

Если ответ отрицательный, этой ценности нет места в финальном списке. Вот пример из книги: «Если через десять лет на рынке автомобилей будут цениться скорость и количество лошадиных сил, то будет ли качество иметь такое же значение при выпуске продукта, что и раньше? Если нет — прекращайте лукавить и уберите качество из списка ценностей компании.

После того, как мы увидели, что рост компании неожиданно замедлился, стало очевидно, что нужны активные действия и срочные изменения. Каким принципам теперь следовать при найме новых людей? Какие продукты развивать в первую очередь — те, которые принесут ещё большую прибыль уже в следующем квартале, или те, которые в долгосрочной перспективе помогут нам вырасти в несколько раз?

Часто такие вопросы мы обсуждаем раз в полгода на стратегической сессии с топ-менеджерами компании. Но как сделать эту встречу более эффективной, чем обычно?

Решили впервые привлечь стороннего модератора. Им стал бизнес-тренер, о котором мы многократно слышали положительные отзывы от друзей и партнёров. В процессе обсуждения руководство не покидала мысль, что очередная стратегическая сессия для обсуждения продуктов компании может очень легко завести в тупик, и через полгода снова придётся обсуждать те же проблемы.

Так поступило предложение начать с основы основ — сперва определить миссию и ценности, а затем, отталкиваясь о них, разработать план по развитию продуктов и компании.

На июньских выходных шесть руководителей отделов и генеральный директор компании отправились за город и устроили стратегическую сессию. Было важно сменить обстановку — не проводить встречу в привычной переговорке, а в буквальном смысле get out of the box. Мы сформулировали такие цели:

Если честно, мы должны были сформулировать миссию в первый день тренинга, но не получилось. После долгих споров о том, кого мы называем клиентами, хорошо ли упомянуть рекламодателей, но забыть о разработчиках приложений, и точно ли мы забыли последних, задачу перенесли на второй день.

Черновой вариант миссии оказался таким: «Лучшие клиенты для лучших рекламодателей». Он подразумевал, что мы будем вкладываться в строительство технологий, которые позволят соединять рекламодателей с максимально релевантными пользователями (клиентами).

И в этом будет польза для другой категории наших партнёров — разработчиков приложений. Ведь чем точнее попадание в интересы их пользователя, тем выше eCPM и заработок. Позже мы официально сформулировали миссию на английском языке так: Connecting premium advertisers with the right customers.

Что касается ценностей, задача тоже была не из простых. Сначала мы выписали всё, что нас вдохновляет, заставляет ходить на работу, придумывать новые проекты, страдать, но любить то, что мы делаем. Появился вот такой список, включивший идеи всех участников сессии:

Началось голосование. Каждый выбирал все ценности, которые считал подходящими – напротив них ставили галочку. Разрешалось выбрать максимум 5 ценностей.

Уже потом, просматривая ценности других известных во всем мире компаний, мы увидели, что у IKEA и HP их семь, у Microsoft — шесть, а у Whole Foods — восемь. В adtech-индустрии принято упоминать четыре-шесть пункта. После спора мы с трудом остановились на пяти и выстроили их в таком порядке:

Голосование за последовательность происходило хаотично, под давлением нескольких участников процесса. Мы долго спорили — стоит ли включать клиентов в список, или нет, но в итоге наш независимый модератор сказал, что если мы их не включим, это будет провал. Нам пришлось повиноваться, но ненадолго.

Окончание стратегической сессии — не конец, а только начало долгой работы. Мы ушли со списком задач для выполнения и назначили ответственных за них людей. Такой подход, когда у каждого есть кусок срочной работы, за результат которой он отвечает, уместен — если вы не хотите выкинуть на ветер потраченные на сессию деньги. Уже через день мы провели новое собрание и уточнили задачи каждого сотрудника.

Спустя две недели мы вернулись к обсуждению ценности «клиенты». Ставить ее на последнее место — непривлекательно для имиджа компании, а с первым местом были согласны не все топ-менеджеры.

Нам объясняли, что при выборе ценностей главное быть честным. Разве мы ходим на работу ради клиентов? Или наоборот, ходим ради того, чтобы создавать инновационные продукты, благодаря этому чувствовать себя счастливыми, эффективно работать для себя и для тех самых клиентов и продолжать растить нашу классную команду, которая разделяет эти ценности?

Выходит, инновации и эффективность — это уже то, что мы делаем ради удовлетворения потребностей клиентов, следовательно — мы о них помним всегда.

Здесь важно не лукавить. Мы долго спорили, и убрали клиентов из списка после того, как все участники подтвердили, что не считают их целью своей работы, даже если непосредственно занимаются их привлечением.

Как я писала выше, клиент — это потребитель инновационных решений, которые должны эффективно решить его проблемы. Если нам нравится работать с пользой и предлагать уникальные продукты, мы уже работаем ради клиента, хоть и не определяем его основной ценностью в компании.

Как мы определились с финальным порядком ценностей? Чтобы спор не затягивался, семь топ-менеджеров расставили свои ценности от наиболее важной к наименее интересной. Каждому месту в списке был присвоен определенный балл. Затем мы подсчитали балл, заработанный каждым пунктом, и цифры были сведены в общий чарт.

В итоге порядок получился таким:

Счастье попало на второе место. Ведь если вы не будете счастливы, будете ли вы продолжать здесь работать?

В итоге наши ценности выглядят вот так:

У некоторых наших коллег сразу возник вопрос: как миссия «Поиск лучших клиентов для лучших рекламодателей» может вдохновить отдел разработки или HR-отдел, которые не имеют непосредственного отношения к работе с клиентами?

Легко! Отдел разработки должен понимать, что наша задача — создавать передовые продукты и строить самую лучшую платформу, с помощью которой компания сможет находить лучших клиентов для рекламодателей.

Отдел HR — что мы должны создавать и растить команду людей, заинтересованных в разработке или предоставлении передовых решений, которые закрывали бы потребности клиентов или помогали бы разработчикам приложений получить максимальный доход.

Общий тренинг сплотил топ-менеджмент компании. У нас также появились Top Day, частые встречи по внедрению результатов тренинга, есть общий чат в Slack, а последовавшие нововведения помогли сплотить и тимлидов. Мы проводим больше времени вместе и больше общаемся во время работы.

Мы будем применять миссию и ценности на всё, что мы делаем в компании, примем новую «дорожную карту» по разработке новых продуктов и совершенствованию текущих на 2017-2018 год, а также будем брать в команду только тех людей, которые разделяют наши ценности, сколько бы времени ни занял их поиск.

#Колонка