Бизнес-показатели. Ценностный подход.

Дашборды, графики, KPI, отчеты... Посмотрите как много величин сыплется на голову! Каждое очередное предложение, поступающее ЛПР'у, обещает ему еще больше качественных значений, благодаря которым он и его команда сможет "более лучше" управлять бизнесом.

Я бы хотел сделать небольшую остановку и осмотреться.

Любые показатели, отслеживаемые менеджментом в первую очередь должны помогать принимать оперативные управленческие решения. Слово "оперативные" здесь важнейшее. Если хотите, замените его на "тактические" - суть не поменяется. Когда владелец бизнеса или управленец смотрит на какое-то значение, отражающее состояние бизнеса, было бы не дурно задать самому себе вопрос: "что мне делать с этим?". В этом - суть ценностного подхода.

Если некий показатель не позволяет определить, должен ли я что-то с этим делать или могу продолжать заниматься другими делами, поскольку здесь все - в норме, то, вероятно, не было смысла на него вообще смотреть.

Безусловно, существуют также стратегические вопросы и вызовы, с которыми необходимо работать, имея необходимые цифры, но, во-первых, уровень рассмотрения их, как и периодичность пересмотра стратегии, несколько отличаются от оперативных мер, и, во-вторых, тот же вопрос "как полученное значение влияет на принятие решения?" остается актуальным.

Мы все же сконцентрируемся на связи бизнес-показателей с тактикой управления и для того, чтобы идея проявилась, я рассмотрю пару показателей. Не существенно, если для вашего бизнеса эти показатели не актуальны - тут важны сами соображения, а не конкретика.

Итак, первый показатель: товарные запасы. Для максимального упрощения и конкретики, я буду рассматривать суммарные запасы в закупочных ценах. Само абсолютное значение этого показателя не имеет большого смысла с точки зрения принятия оперативных решений. Другое дело, если речь идет об изменении. Да, так лучше: если вы увидели, что сейчас остатки значительно меньше, чем месяц назад, то это - повод призадуматься. Вы обращаетесь к ответственному за складские запасы управляющему и он спокойно отвечает, что остатки уменьшились из-за спада продаж - перед прошлым месяцем были закупленные дополнительные объемы с целью покрыть сезонный рост спроса. Это наталкивает на мысль, что надо бы пересмотреть отслеживаемое значение - обращать внимание на отношение товарных запасов к суммарным продажам за какой-либо небольшой прилегающий период. Стало еще лучше: благодаря тому, что мы доработали показатель, теперь не надо лишний раз беспокоиться о резком изменении величины запасов, возникающем из-за колебаний спроса. Небольшой шаг добавим: оценим колебания и показателя за сколько-нибудь продолжительное время. Ну, пару лет, скажем. Вот теперь, если наше отношение запасов к продажам выскочит за статистически не значимые пределы, тогда и начнем беспокоиться.

Второй пример: средний чек. Вы, наверняка, слышали о таком. Рассчитывается показатель делением суммы розничных продаж (товаров или услуг) на количество этих самых продаж. Сейчас я рискну навлечь на себя поток виртуальных тумаков: с управленческой точки зрения в бизнесе это - совершенно бесполезная величина. Если мы говорим о макроэкономике, то там этот показатель имеет некоторый смысл, а вот для каждого отдельного предприятия - нет. Почему? Вспоминаем о ценностном подходе: какое управленческое решение вы примете, если показатель среднего чек выйдет за какие-нибудь пределы?

Здесь все дело в природе показателя. Он определяется как внешними факторами вроде состояния экономики и местонахождения вашего предприятия, так и фундаментальной стратегией вашего бизнеса. Скажем, если у вас - премиум-сегмент, то средний чек будет выше, чем у коллег с более демократическим позиционированием. То есть, этот показатель не отражает оперативного состояния бизнеса.

Тем не менее, известно, что многие владельцы бизнеса старательно "натягивают" средний чек до величины по-больше. Например, поощряя персонал в навязывании дополнительных товаров и услуг посетителям. Сама по себе процедура такого навязывания не вызывает критики - бизнес есть бизнес. Но вот, если вы при этом в качестве цели формулируете увеличение среднего чека, а не объема продаж и прибыли, то возможны неприятные побочные эффекты. Я хочу сказать: не подменяйте реальные задачи хайповыми штуками.

Я не хочу утомлять читателя длинным текстом. Поэтому заканчиваю на этом. При этом надеюсь, что донес центральную мысль ценностного подхода к бизнес-показателям. Не отвлекайтесь на то, в чем нет практического смысла (сообщение друзьям на тусовке о том, что у вас выросло что-то, таковым не является).