Руководитель и изменения
Рано или поздно в работу руководителя входят изменения. Лет десять назад мы бы говорили о том, что они происходят периодически, сейчас же общий нарратив - изменения постоянны. Да, некоторая изменчивость среды - это постоянный паттерн, но все-таки изменения, которыми руководитель управляет, происходят не ежедневно.
Ежедневная привычка команды - находиться в операционной повседневности, предсказуемости ролей, задач, требований, точек контроля, поведения коллег и руководителя.
А вот изменения - они сбивают этот привычный темп, вынуждают сотрудника адаптироваться к новому против своего желания, а, значит, руководителю необходимо с ними (изменениями) работать как-то по особенному.
Как всегда, ниже тезисы, которые раскрывают мои выводы о работе руководителя с изменениями. Естественно, все через призму моего субъективного опыта.
Гоу.
Определи свою роль в изменениях
Я решил, что ролей может быть три:
- инициатор или создатель изменений. Ты - источник нововведений, которые ты приносишь команде. В этом случае информация об изменениях должна быть подробно подготовлена. Предпосылки и выгоды для команды должны быть очевидны. Тогда они смогут их купить. В этой роли у тебя нет возможности сказать, что “это придумали сверху”, тебе внедрять изменения и нести за них ответственность.
- транслятор/информатор изменений. Тот случай, когда твоя команда должна быть уведомлена о новом, но на ее работу большого влияния изменений нет, при этом им важно быть полностью в контексте. Тогда твоя задача - получить максимальную информацию об изменениях и их последствиях, после этого - передать команде. Тебе важно быть убедительным, иметь ответы на все вопросы, которые задаст команда, либо знать, кому задать вопросы, на которые у тебя нет ответов.
- интегратор изменений. Роль, в которой тебе нужно внести изменения в команду, сделать так, чтоб она работала по новому, на новых условиях, с новыми/другими задачами. Это означает, что тебе нужно не только рассказать все об изменениях, но еще и перенастроить работу команды, чтобы изменения реализовались. В этом случае сопротивления команды максимальны, поскольку требуют изменения их повседневной деятельности.
Конечно, чаще всего у руководителя есть признаки нескольких ролей. От этого комплекс усилий часто очень высокий.
Никто не хочет изменений
Очевидный, всем известный тезис, что человеческому организму хочется стабильности, предсказуемости, ясности. Даже те, кто говорят, что привыкли к изменчивости обстоятельств, признаются, что если изменения касаются непривычной части жизни, то они испытывают ступор. Именно поэтому к изменениям надо готовить сотрудников. Самая лучшая подготовка - информирование.
Говори об изменениях заранее
Я предпочитаю говорить с сотрудниками заранее об изменениях. Еще до того, как они внедрены, на том этапе, когда они обсуждаются и появляется вероятность, что изменения произойдут. Это дает возможность подготовить психику человека к происходящему. Конечно, бывают новости, которые остаются конфиденциальными до конца. Таких не более 10% на моей практике. Все остальное - может быть передано заранее.
“Купи” сам изменения
Часто бывает, что руководителю нужно внедрить изменения, в которые он сам не верит. Наши сотрудники не глупы, они всегда считывают, если у руководителя нет полного доверия к новостям, если он в них не верит до конца. Из-за этого возникает сопротивление и появляются сложности при внедрении. Поэтому, выясни все аргументы в пользу изменений у своего руководителя и/или у кросс-функциональных подразделений. Пойми, в чем выгоды нового, к чему планируется прийти, и только после этого неси изменения команде.
К черту личное
Часто изменения касаются людей. С кем-то придется расстаться, кого-то перевести на другой участок работы, для кого-то наоборот появятся новые роли. Во всех этих случаях тебе нужно отстраниться от личных отношений с сотрудниками и оперировать рабочими фактами и максимально объективными причинами. В том числе при аргументации своих решений команде и каждому сотруднику лично - чем объективней ты будешь, тем эффективней удастся внедрить изменения.
Не дергайся
Любые изменения требуют последовательности. Как я сказал выше - изменения всегда нежеланны для сотрудника. Поэтому надо избежать ситуации, когда изменения быстро отменяются. Тогда ты в глазах сотрудников будешь непоследовательным и тем, на чьи действия не нужно полагаться. Поэтому важно приступать к изменениям тогда, когда они “вызрели” и очевидна необходимость их реализации.
Сложно внедрять даже позитивные изменения
Удивительный факт. Вроде бы ты несешь команде позитивные изменения (расширение, новые проекты или упрощение процессов), но реакция от команды прежняя - изменения встречаются сопротивлением, осторожностью, отторжением. Почему так происходит? Все тот же стандартный психический механизм - любое изменение воспринимается негативно. Выясняется, что даже позитивные изменения требуют тщательной подготовки и внедрения.
Имей агентов изменений
Хороший лайфхак: если тебе нужно внедрить изменения на команду (5-10-20 человек), то полезным будет предварительно обговорить изменения с 2-3 сотрудниками из числа самых опытных и авторитетных. Если они будут в деталях, будут подготовлены заранее, то часть аргументов за изменения будут сказаны ими, и тем самым на команду окажется самое лучшее воздействие.
Дать команде прожить изменения
Человеческой психике важно “сжиться” с новым, привыкнуть к этому. Принимай, что на внедрение изменений и получение первого эффекта необходимо время. Не жди моментальных изменений, понимай, что команде нужно этому научиться или даже “приучиться” к новому. В течение этого времени давай доступ команде ко всей нужной информации, помогай сориентироваться в новом, будь доступен для любых вопросов и уточнений.
Пусть в твоей практике будут только позитивные изменения!
мой телеграмм канал