Базовые принципы обратной связи

Один из ключевых инструментов руководителя - обратная связь.

Умение корректно и эффективно дать сотруднику ясное понимание:

какое поведение сотрудника помогает ему быть эффективным, и его нужно сохранить;
какое поведение сотрудника необходимо скорректировать, чтоб улучшить результаты и снизить риски по задачам.

Как правило, именно эти две цели и преследуются в обратной связи, не важно в ответ на что она дается: по результатам выполнения задачи, по результатам проведения учебного кейса, оценочного мероприятия. Чего угодно, в общем.

Для меня обратная связь - это одна из самых важных функций руководителя, использованием которой можно в принципе заменить все остальные функции (конечно, нет).

Талантливый руководитель, прошедший корпоративный рост в компании (т.е. по отношению к нему регулярно использовалась обратная связь), сможет корректно использовать этот инструмент интуитивно, но все же, важно понимать, какие принципы базовые и помогают упростить этот процесс.

Про базу я и порассуждаю.

Погнали.

Частая ошибка - давать ОС впопыхах, между делом. Тебе как руководителю выводы понятны, но сотрудник не всегда может быстро сообразить, что руководитель имеет в виду в обратной связи. Поэтому разговор на скорую руку редко приводит к результату. Только если у тебя высококвалифицированный и замотивированный сотрудник, с которым вы уже долго бок о бок работаете. В остальных случаях - планируй и уделяй достаточное время на обратную связь.

Если это разговор по результатам периода (месяц, квартал), лучше планировать не менее 1 часа на диалог. Если это разговор по итогам задачи, запланируй 30 минут минимум. Лучше всего, если встреча для обратной связи будет запланирована заранее, размещена в календаре, и сотрудник точно знает цель и содержание этой встречи. Помни, что любая неожиданная встреча воспринимается сотрудником с тревожностью.

Однажды, будучи наставником другого тренера, я сформулировал зачем мы на самом деле даем обратную связь. Предлагаю тебе, читатель, не читая следующий абзац, тоже сформулировать, в чем ключевой смысл обратной связи.

Моя идея: давая обратную связь, руководитель (тренер, наставник, ментор), учит сотрудника самостоятельной рефлексии и привычке делать выводы из собственных действий. Для чего? Для того, чтобы процесс развития происходил не только в присутствии другого человека, но и когда сам сотрудник находится тет-а-тет со своими задачами и действиями. Очень полезный навык - саморефлексия.

Оговорка: ситуации, когда нужно реально “дать по щщам” - обычная практика. Не надо играть в развивающую обратную связь, когда произошла катастрофа и любая похвала неуместна.

Но таких ситуаций далеко не 100%. Я б сказал - не более 10%. В остальных случаях неудачные действия сотрудника не приводят к катастрофе. Поэтому, только негатив - плохой помощник. Важна сбалансированная обратная связь, в которой сказано и о том, что удалось, и о том, что надо исправить.

Антипод предыдущему пункту. Иногда смотришь на диалог, в котором сотрудник должен четко понять, что нужно исправлять и принять это в работу. А сам диалог проходит как постоянная похвала и обхаживание сотрудника. Тьфу блин. Давай договоримся: руководитель не должен быть хорошим всегда. Четко, ясно, понятно и твердо сказать, что сделано не ок и показать, как нужно это исправить - золотые навыки руководителя.

Договоренностями, которые проговаривает сам сотрудник. Что конкретно он:

будет продолжать делать в подобных задачах;
изменит при появлении подобных задач.

Желательно, чтоб договоренности были зафиксированы письменно в плане развития, чтобы можно было к ним вернуться в следующем разговоре.

Вариантов структур диалога масса. Моя выжимка ключевых элементов такая:

дать сотруднику самому сделать выводы;
подтвердить то, что заметил сотрудник;
добавить то, что ты заметил как наблюдатель;
совместно порассуждать, какие действия добавить в план развития;
дать сотруднику сформулировать следующие шаги;
принять/скорректировать/добавить шаги от себя;
закончить на положительной ноте.

Базовый принцип. Чем быстрее происходит диалог по обратной связи после ситуации, тем лучше. Почему? Потому что факт событий еще свеж, другие события память не заняли, результаты действий сотрудника понятны и видны.

Сложный тезис для реализации. Человеку свойственно быстро делать выводы из того, что произошло и давать свои интерпретации. На мой взгляд хорошо работает формула:

что произошло?
какие действия были совершены сотрудником?
к чему это привело?
как можно было бы изменить действия сотруднику?

Очень часто говорят о таком тезисе. Мне кажется он сомнительным из-за своей однобокости. Я считаю, что и то, и другое полезно делать и при всех, и при личных разговорах. Почему? Потому что тогда возникает сбалансированность и ясность перед командой, какое поведение воспринимается допустимым, а какое нет. Если ты как руководитель при всех показал на примере одного сотрудника, какие действия приводят к плохим результатам, то это даст эффект на всех в команде. А если ты при всех только хвалишь, а тет-а-тет ругаешь, то значимость похвалы будет снижаться в глазах сотрудников.

В качестве вывода: умение давать обратную связь - важный навык руководителя. Он дает возможность команде расти не только за счет собственного опыта, но и за счет наблюдений и корректных советов более опытного товарища. Используй возможность растить компетенции команды по полной!

мой телеграмм канал