Бизнес-войны при слиянии компаний: как не дать «Биг Бену» растерзать «Берёзку». Самый тяжёлый для «Амивео» кейс

Привет, на связи снова Кирилл Тихонов, управляющий партнёр бизнес-спецназа «Амивео». Сегодня я расскажу про наш самый тяжёлый кейс — как «Амивео» наняли, чтобы спасти от увольнения коллектив российской IT-компании — назовём её «Берёзка».

«Берёзку» купила западная IT-компания — назовём её «Биг Бен» — и вознамерилась посадить «на места» своих сотрудников.

Релокация обошлась бы «Биг Бену» в кругленькую сумму, но что поделать, если организация процессов в «Берёзке» на тот момент не дотягивала до планки, которая устраивала «Биг Бен»!

Чтобы сохранить рабочие места за топ-менеджментом и коллективом «Берёзки», нужно было вытаскивать производственные процессы на новый уровень, налаживать работу над проектами, выстраивать обратную связь с заказчиками, заново создавать системы отчётности и финансового планирования, налаживать грамотную маршрутизацию тумаков – и всё это делать за несколько месяцев и с крайне ограниченными ресурсами.

Мы едва не «утопили» в этих пучинах собственного бойца, который решал задачу изнутри, работая, как это у нас водится, под прикрытием в качестве «сотрудника» в «Берёзке». Ведь, когда бизнес-спецназ Амивео помогает компаниям налаживать операционные и бизнес-процессы — мы не рассказываем, что и как нужно сделать, мы сами приходим и сами делаем, решаем проблемы «в поле». Вот мы и решали. Сами…

Но обо всём по порядку.

Что происходит, когда большая компания покупает маленькую

Итак, есть крупная западная международная компания «Биг Бен». Она работает, допустим, в сфере разработки обучающих курсов. «Биг Бен» покупает небольшую, но гордую отечественную компанию «Берёзка», которая занимается разработкой таких курсов для отечественного рынка.

И тут в маленькой компании (команда «Берёзки» — 150 человек) начинают действовать совсем другие правила игры — те, которые навязывает крупная международная. Меняется структура производства, меняются сами процессы, стандарты работы, требования к качеству, системы отчётности. Путь изменений не обязательно означает — «Всё поломать и собрать заново», у большой компании нет задачи непременно заменить руководство и коллектив — но когда происходит слияние, на каждое более-менее высокое кресло начинают претендовать сразу несколько корпоративных поп.

В большой компании кто-то потирает руки: ах, какая возможность реализовать свои амбиции, придя пусть в маленькую компанию, но на ключевую роль! А в маленькой компании сложившийся коллектив хочет отстоять свои места и своё право оставаться «в игре», насколько возможно, на равных. При том, что исходные ситуации бывают разные – производственные процессы могут сильно устареть, иногда – до откровенных пережитков девяностых и полнейшего маразма, который охватывает если не всё предприятие, то отдельное направление. Несколько подобных историй я описал тут, хотя происходили они на заводах, а не в офисах, но дуболомные управленцы, описанные в той статье, встречаются повсюду.

В офисных войнах в ход идут разные инструменты, далеко не всегда честные. Кто-то подставляет начальство и коллег. Кому-то выгодно позволить конфликту разгореться. Где-то провоцируют заказчиков… И вот тут главное – не заиграться, потому что ситуация может пойти вразнос и нафиг снести всех.

Но, как мы в Амивео всё время повторяем: находясь внутри ситуации, нельзя оценивать её объективно. И можно не понимать, что у вас уже нет пространства для манёвров и интриг, что вы заигрались уже давно, и вот-вот весь ваш коллектив вынесут с обжитой полянки, образно выражаясь, вперёд ногами.

К бизнес-спецназу Амивео обратился один из топ-менеджеров «Берёзки» с просьбой о помощи.

Задача была следующая: опознать, систематизировать и ликвидировать проблемы в «Берёзке» за несколько месяцев, пока «Биг Бен» анализирует ситуацию и готовится заменить коллектив.

По большому счёту, задачей Амивео было показать «Биг Бену», что ему не нужно напрягаться, тратить лишние деньги и не нужно главного – менять сотрудников. Что «Берёзка» с имеющимися ресурсами в силах сама наладить производственные процессы и полностью соответствовать планке, которую задаёт «Биг Бен».

Словом, человеку, который к нам обратился, требовалось что-то вроде чуда, и он верил, что это чудо мы можем совершить. Нам уже доводилось сотрудничать прежде, и наш наниматель знал: у Амивео большой опыт в отладке операционных и бизнес-процессов, огромная экспертиза в ITи управлении проектами, мы приходим решать сложные проблемы на месте самостоятельно и берём оплату только за конкретные действия, а не за добрые советы и не по часам – как это делают, например, консалтеры.

Нам дано: расклады, от которых хочется выйти в окно

Какие объективные проблемы были у «Берёзки» на момент слияния:

· Недостаточная квалификация микрокоманд разработчиков. Ответственный за производство (назовём его условным именем Акакий) нанимал самый дешёвый персонал, у этого персонала часто не было опыта и навыков для решения поставленных задач.

· Отсутствие выстроенной коммуникации с клиентами и обратной связи. Два человека, которые должны коммуницировать с заказчиками, пляшут под дудку Акакия и заняты заметанием мусора под ковёр, а не конструктивом.

· Во всех отделах и направлениях процветает стремление искать виноватых, а не решать проблемы. Эскалация вместо конструктива – почти часть корпоративной культуры.

· Не выстроена система финансового планирования, нет KPI, расчётные показатели прибыли буквально берутся с потолка. Управленческой отчётности тоже нет.

· Ничем не обоснованная, но жёсткая позиция гендиректора: никого нельзя увольнять, даже вредителей, на которых есть фактура. Вот это было прямо больно — ведь мы очень хорошо умеем мирно и законно убирать из коллектива людей, которые сами не работают и другим сильно мешают (даже если таких людей боится отдел кадров – мы не боимся, я о подобном случае рассказывал тут). И часто достаточно убрать одного вредителя, чтоб весь коллектив оздоровился и стал работать эффективнее! Но тут это оказался не вариант.

И вот при таких интересных вводных один из топ-менеджеров «Берёзки» надеялся спасти ситуацию. Причём срочно. То есть нужно было буквально за несколько месяцев, пока медленные корпоративные жернова «Биг Бена» ещё не стёрли в пыль менеджмент «Берёзки», вытащить погрязшие в бездне процессы, спасти проекты, по которым горят сроки, наладить коммуникацию, планирование и учёт. В сумме — показать «Биг Бену», что «Березка» может САМА, без замены руководства, вести дела на том уровне, который устроит «Биг Бен».

Что же, Бойца Амивео «под прикрытием» оформили в «Берёзку» на позицию директора программ. Другими словами, Боец стал ответственным за финансовый успех всех проектов в ситуации, когда корабль «Берёзки» уже фактически шёл ко дну, а ряд управленцев «Биг Бена» потирал руки: сейчас они придут кушать этот вкусный кусок пирога, выставят на мороз всех местных и поставят на ключевые позиции своих людей!

Изначально Боец Амивео был бодр и заинтересован: «Ой, как интересно вляпаться в такую сложную задачу! Мы должны, мы обязаны найти-найти-найти решения!».

Забегая вперёд скажу, что спустя месяц Боец мне сказал, что было бы гуманнее пристрелить его, чем длить эту муку. К тому моменту оказалось, что глубина проблем гораздо больше, чем виделась «с берега», и даже при 16-часовых рабочих днях без выходных не получается фиксировать ситуацию. Она буквально расползается по швам: ведь где тонко, там и рвётся, а тонко при этом везде. И, учитывая по сути корпоративную норму «В случае проблем не решай проблемы, а ищи виноватых» — все недовольны, все друг на друга орут и тратят энергию на что угодно, только не на тушение пожара.

«В чём смысл?» — можете спросить вы. Ведь пожар — это то, что касается всех!

Что ж, могу только повторить: являясь частью системы, люди не видят систему со стороны. Большинство даже не понимало, насколько всё плохо. А кто понимал, желал знать только одно — «Кто виноват?», а не «Что делать?». Люди вообще чаще выбирают привычный способ действия, а не тот, который будет лучшим для них.

Да тут уже ничего не исправить! Хотя, погодите-ка…

У нашего Бойца не было в подчинении ни одного человека, потому было не так просто подступиться к решению задач, которые его, строго говоря, не касались. Но у Бойца большой опыт по внедрению в коллективы и быстрому достижению уважухи коллег, а кроме того — серьёзная экспертиза в сфере IT-проектов, и наш человек реально мог помочь и принести пользу. Что называется, только дайте!

К Бойцу вскоре стали обращаться за советами, а потом потихоньку, полуофициально начали привлекать к решению некоторых текущих задач по проектам. И, поскольку Боец Амивео не боялся брать на себя ответственность и ещё меньше боялся кому-то не понравиться, да и вообще задача у него была своя – он оставался над ситуацией, он мог предлагать непопулярные решения и брать в свои руки руль, когда другие люди попросту боялись это делать. Кому-то не хватает знаний и опыта, чтобы замкнуть на себя процессы, кто-то не желает «высовываться» в сложной ситуации, когда под каждым шатается кресло.

А Боец Амивео ничего не боится, много всего умеет и понемногу начинает менять взгляды окружающих на рабочие процессы.

Вот как это было сделано.

Эскалации – стоп! Ищем не виноватых, а решения

Я уже говорил выше, что в организации работала такая структура управления: производство всех процессов находилось в ведении единственного человека — Акакия. Акакий набирает людей для работы над проектами, формирует команды, распределяет загрузку для этих команд. При этом само управление процессами никак не организовано, загрузка не распределяется равномерно. А самое главное — Акакий натуральный самодур, не мотивированный делать свою работу хорошо. Он набирает в «Берёзку» самые дешёвые ресурсы, которые в принципе не способны на должном уровне выполнять задачи, которые ставят заказчики.

Но зато эти люди очень лояльны… нет, не к «Берёзке», а к самому Акакию. Ведь это благодаря ему у них в резюме появилась красивая строчка: в своей сфере «Берёзка» — компания достаточно известная. А лояльным коллективом очень легко управлять, вот Акакий и самодурствует как может.

При этом сам Акакий не общается с заказчиками — для таких коммуникаций выделены два других сотрудника. Но обоих Акакий подмял под себя, превратив буквально в собственных миньонов. Миньоны не справлялись с ролью драйверов между разработчиками и заказчиками, обратная связь от заказчиков, по сути, растворялась в воздухе.

Иногда это приводило к крайне серьёзным конфликтам – шум одного из них докатился аж до «Биг Бена», и нашему Бойцу пришлось срочно спасать ситуацию. Речь шла об очень важном и основательно увязшем проекте – «Берёзка» и заказчик ссорились в переписке уже неделю в попытках выяснить, кто же виноват… и никто не пытался понять, что же нужно делать.

На тот момент, когда Бойца включили в эту переписку, там уже намоталось порядка 250 километров взаимных претензий с нулевым уровнем конструктива. Вот как примерно это выглядело.

Заказчик:
– Вы не сдали проект, не соблюли сроки, нарушили все договорённости, вы плохие!
«Берёзка»:
– Сами вы плохие, вот тут мы просили от вас информацию, а вы её не дали! Заказчик:
– Вообще-то дали!
«Берёзка»:
– Но она недостаточно вся! Надо было объяснить лучше!
Заказчик:
– Надо было лучше воспринять!
…

И вот спустя неделю кидания какашками, когда стороны уже буквально готовы друг друга задушить — в переписке появляется Боец Амивео и говорит:

– Так, стоп! Дорогой заказчик, я беру под контроль эти ваши справедливые претензии. Дорогая «Берёзка», я понимаю ваши чувства, давайте чувствовать вместе…

Пользуясь, в буквальном смысле слова, только опытом работы с IT-проектами и личным обаянием, Боец доносит до сотрудников «Берёзки» главное: задача не решена, заказчик не счастлив, и нам нужно решать именно эту проблему, а не проблему наших эмоций! Давайте соберёмся офлайн и решим, что мы в принципе можем сделать!

Продолжая одной рукой утешать заказчика, который всё ещё эмоционирует, другой рукой Боец приводит в чувство команду «берёзовых» разработчиков, которая эмоционирует ещё громче, потому что её, команду обидели, заказчик очень плохой, и никто не надавал ему по попе. Громче всех истерит Акакий: это ведь он набрал команду, к которой у заказчика теперь претензии – что получается, Акакий некомпетентные команды собирает, вы это хотите сказать?

Боец с трудом переключает Акакия на другую точку приложения эмоций, берёт за жабры команду и, с трудом продираясь сквозь факты и интерпретации, выясняет, что проблема вообще в третьей стороне. Проблема — с поставщиком. Это он недодал информацию и ресурсы, которые нужны для завершения проекта.

Вот тут нам чистейше свезло: мы в Амивео оказались знакомы с гендиректором этой третьей стороны, смогли прийти к нему напрямую, запросить нужные данные, и работа, наконец, начала делаться.

Представьте себе уровень организации процессов в «Берёзке», если до прихода нашего Бойца исполнитель и заказчик скандалили неделю, даже не пытаясь спросить друг друга: «Подождите, ну а суть проблемы-то в чем? Как это можно решить?». И ответ бы пришёл сразу.

Точно таким же образом, на уровне микроменеджмента, буквально допиливая в ручном режиме каждое решение, каждую коммуникацию, наш Боец разруливал другие конфликты и зависшие проекты. Боец был везде, проявлял чудеса экспертности и адекватности, вызывал всеобщее — «А что, так можно было, да ладноооо?». А потом, после 16-часового рабочего дня Боец лежал дома недвижимо, смотрел пустыми глазами в потолок и спрашивал себя, зачем он сел за баранку этого пылесоса.

Выбиваем прибавку перспективным сотрудникам

Каемся, наш Боец сделал это не только по доброте душевной. Мы уже знали, что впереди маячит кранч ужасающих масштабов.

Горел крупный проект, который требовалось сдать в середине января — а к декабрю его разработка находилась на уровне «мы примерно начинаем понимать, что происходит». Ну, потому что вот так Акакий организовал работу вверенных ему команд. Для Акакия было абсолютно нормально выдавать последовательно отчёты вида: «Да, всё хорошо. Да, мы успеваем. Да, мы успеваем. Ой, мы не успели».

По-хорошему, на разработку требовалось месяца три, при этом проект был очень важным. Настолько важным, что если его не спасти — все другие телодвижения с «Берёзкой» можно считать бессмысленными. Не проект, а 51% акций!

И наш Боец уже в начале декабря, вникнув в «берёзовые» процессы, понимал, что для спасения этого проекта нужно будет работать сутками в режиме безостановочного цейтнота с периодическими обрывами ситуации в неконтролируемое падение. А также нужно будет работать в Новый Год, для чего потребуется вытащить ключевых для проекта сотрудников из-под ёлочек и объяснить им, что пока вся страна будет две недели лежать в тазиках с оливье – эти люди будут работать, как… ну, в общем так:

При этом надо помнить, что Бойцу формально никто не подчинялся. Ему просто позволяли влезать в процессы и разруливать косяки других людей, потому что Боец много знает, много умеет и сам лезет — а кто ж откажется переложить мороку/свой геморрой на чужие плечи?

И вот Боец, заручившись поддержкой топ-менеджера, который его нанял, идёт к генеральному директору и заявляет:

— Страшную весть принёс я в ваш дом. Зовите успокоительную бригаду. Вот список людей, которым нужно поднять зарплату в три раза, иначе они уйдут от вас прямо в этот пожар. И вы учитывайте, что «Биг Бен», конечно, не хочет провала проекта, но если провал состоится — «Биг Бен» его использует как предлог мгновенно выставить ваш топ-менеджмент на мороз и привести своих людей.

При помощи молотка, мата и убойных аргументов, неопровержимой фактуры и поддержки топ-менеджера Бойцу удалось сделать невозможное и выбить повышение зарплаты для сотрудников, которые ему были нужны для завершения проекта. Повышение в ТРИ РАЗА. И пять человек — одна пятая часть команды разработчиков — была подряжена работать по 16 часов в сутки месяц до Нового Года, после него, а также вместо. Работать прямо под обращение Солнцеликого.

Кранч, кранч, кранч. Вытаскиваем из пропасти безнадёжный проект

Цейтнот, работа по 16 часов в сутки с ежеутренними и ежевечерними созвонами, с ручным распределением задач каждому сотруднику… не помогали решить задачу, потому что каждый день в ящик продолжало сыпаться по 15-20 писем с эскалацией. Ссорились сотрудники, нервничал заказчик, размахивал шашкой «Биг Бен».

При этом у Бойца по-прежнему не было админресурса, а генеральный директор продолжал быть вещью в себе и ничего не решал.

Акакий и его миньоны, разумеется, отказались работать в Новый Год. Руководитель проекта, который в теории должен был всё это разгребать, ничего разгребать не умел. Потом оказалось, что этот человек вообще получил должность почти случайно — просто оказался самым умным и готовым тащить на себе максимум задач, не жалуясь и не строча столь любимые «Берёзкой» письма с эскалацией.

На руководителя проекта, в принципе, можно было положиться, но Бойцу пришлось очень ненавязчиво и очень срочно обучать его ряду гибких навыков, начиная с делегирования задач.

И даже при героических усилиях всех заинтересованных, и даже при 16-часовых рабочих днях и ручном режиме управления каждым чихом — проект бы не успели сдать в срок, слишком много времени было потеряно до начала организованной работы над ним. «Берёзку» спасли, опять же, глубокие познания нашего Бойца в архитектуре и реализации IT-решений. Проанализировав архитектуру, Боец увидел, что один из модулей можно установить через несколько недель после сдачи проекта, и никто не пострадает.

Таким образом, буквально на последнем издыхании физических и эмоциональных ресурсов, команде удалось вписаться в график и сдать проект вовремя.

Между прочим, здорово прокачав на этом проекте собственные скилы!

Налаживаем коммуникацию с «Биг Беном»

Всё это время «Биг Бен» потихоньку строил систему, чтобы переключить рабочие процессы на себя. В «Берёзке» уже работали четыре человека от «Биг Бена», собирали свои папочки с докладами, готовили команду.

Наш Боец начал замыкать на себя коммуникацию с «Биг Беном» — разумеется, при поддержке топ-менеджмента и генерального директора, который на минуту перестал быть вещью в себе ради важного дела. То есть ежедневный рапорт IT-директору «Биг Бена», который до того момента собирали ни шатко ни валко из чего попало, перепоручили Бойцу нашего бизнес-спецназа Амивео. И «Биг Бен» стал получать бодрые регулярные отчёты: какие проекты есть в производстве, какие проблемы есть с этими проектами сейчас, как их планируется решать с командой.

А ещё раз в неделю «Биг Бен» собирал Особо Важную Летучку, на которой поднимались глобальные финансовые и операционные вопросы.

При регулярной коммуникации Бойца Амивео с «Биг Беном»:

- Согласовали систему отчётности, которая до этого не была выстроена. Потребовалось разбираться с замороченными «Биг Беновскими» требованиями и подключать аналитика, но в итоге во всём разобрались и выдали персоналу чёткие-понятные алгоритмы по составлению отчётов. Отчёты о текущих задачах, которые раньше были неинформативными и собирались по полдня, наполнились исчерпывающей информацией и стали делаться за 20 минут.

- Боец при поддержке лучших умов «Берёзки» разработал и предложил «Биг Бену» систему KPI, которую благополучно согласовали.

- Проработали и внедрили программу защиты от оттока ключевых сотрудников с проектов.

- Боец Амивео поднял вопрос ведения финансового планирования и убедил присылать ему на согласование оценки стоимости работ по каждому проекту, помог разработать критерии сбора и обработки оценок. Это был крайне важный момент, поскольку прежде оценки стоимости работ брались буквально с потолка и никак не обрабатывались.

- Благодаря перестройке финансового планирования запустили систему создания коммерческого плана по заказам.

Кроме всего этого, на летучках решали множество других финансовых и операционных задач, и всё это, конечно, отъедало у Бойца Амивео бездну времени, сил, эмоциональных ресурсов. При этом Боец заслужил безусловный авторитет в коллективе: а как ещё, ведь он двигал горы и поворачивал вспять реки, при этом так и не имея ни одного человека в подчинении. Всё на личной харизме и огромной экспертности.

И в результате…

Мы укрепили репутацию в глазах «Биг Бена» и спасли топ-менеджмент «Берёзки»

В какой-то момент количество перешло в качество: видя успех во множестве мелких дел, анализируя информацию из еженедельных отчётов, «Биг Бен» уверился, что важные вопросы «Берёзка» таки сможет решать самостоятельно. У руководства «Биг Бена» ведь не было задачи именно заменить топ-менеджмент – была задача дать руль в руки тому, кто сможет обеспечить стабильность, предсказуемость (читай –отсутствие форс-мажоров) и непрерывное финансовое благополучие.

И «Биг Бен» отозвал тех четверых человек, которых ранее направил в «Берёзку» – тем самым сэкономив себе прорву денег, поскольку работа дорогостоящих зарубежных экспатов-специалистов «на выезде» обходится очень дорого. И передал руль в руки нашему Бойцу.

В сумме всё это заняло три месяца безостановочного боя в бездне и ещё три месяца в стиле: «Ужас, конечно – но не ужас-ужас-ужас».

Общий итог полугодовой работы

- Команду в 150 человек спасли от почти неизбежного увольнения, сохранили менеджмент.
- Разработали и внедрили систему KPI, которая отлично работает с марта 2021: сейчас почти все показатели «зелёные», а если где-то не «зелёные», то мы знаем, в чём проблема и как её решить.
- Вместо 20 эскалаций от заказчика в месяц – от силы одно нежное: «А можно поскорее?» раз в пару месяцев.
- Один из миньонов Акакия решил сменить работу и ушёл в другую компанию, где приносит больше смысла и пользы.
- Выстроили систему отчётности под требования «Биг Бена» и поставили её на конвейер.
- Помогли перспективным сотрудникам, которые не понимали, что они тут делают, разобраться: что они тут делают, как это делать лучше и куда можно двигаться дальше в пределах «Берёзки». И, кстати нашли возможность ещё раз поднять зарплату перспективным работникам.
- Все-таки совершили почти невозможное и уволили 10 самых раздолбайских раздолбаев при помощи эйчара. Теперь остальные раздолбаи ощущают небывалую бодрость и, наконец, начали работать, а не заниматься бесконечными эскалациями, как раньше.
- Выстроили производственные процессы до состояния «можно передать персоналу и ничего не поломается». Ручное управление и бесконечные созвоны больше не нужны, работа с проектами встала «на рельсы», сроки соблюдают, качество подтянулось, заказчики довольны.
- Убедили «Биг Бена», что вместо Бойца прекрасно сможет работать заместитель, настолько всё стало чётко и прекрасно. Собственно, именно к этому сводятся доклады в последние месяцы.
- С 16-часового рабочего дня Боец перешёл на 10-часовой.

Да, Бойца Амивео пока не отпускают из «Берёзки»: для него нашлись другие задачи.

Что же, вот так, с огромным трудом и почти не веря в успех, мы помогли маленькой компании встроиться в большую, сохранив менеджмент и сотрудников. При этом победа получилась честной: «Берёзка» изрядно улучшилась по пути, немного очистилась от шелухи, научилась работать эффективнее и быстрее.

А ведь всё бы могло быть иначе.

Например, если бы наш боец не выдержал гонки первых трёх месяцев.

Или если бы нас нанял не топ-менеджер «Берёзки», чтобы помочь встроиться в семью «Биг Бена», а нанял бы «Биг Бен» – чтобы подтолкнуть шаткие производственные процессы в «Берёзке» к скорейшему падению в пучину слияния. А такое вполне могло бы быть.

Вот интересно: если бы бизнес-спецназ Амивео выступал на стороне и в интересах «Биг Бена» – как скоро «Биг Бен» бы выставил на мороз топ-менеджмент «Берёзки»? Ваши ставки?