«Клиентоориентированность — не для всех»

Руководитель маркетингового агентства Kasanie Юрий Прокопенко о том, почему все компании мечтают о клиентском сервисе, но не все способны его предложить.

Менеджеры и владельцы компаний завистливо смотрят на крутой Zappos, жадно поглощают статьи о преимуществах высокого NPS, параллельно откупоривая бутылочку вина из «Точки». Многие из них утверждают, что в их компании обслуживание просто шик: клиента поздравляют с Ханукой, Рождеством и Кванзой, дарят ему дорогие шоколадные наборы и коньяк.

И вроде мы уже живём в клиентоориентированном раю, по миру летает бизнес-купидон и стреляет во всех, кто попадается ему на глаза. Кажется, что завтра мы достигнем мира на Земле и всеобщего благоденствия. Однако у меня плохие новости — клиентоориентированности нет. Почти.

Стоит немного выйти за рамки обычных сценариев, и тут сразу возвращается нежелание решать проблему клиента, а иногда даже хамство. Это не потому, что люди такие плохие. И даже не потому, что бизнесу плевать на всё, кроме прибыли. Всё гораздо прозаичнее, и теории заговора тут ни при чём: чтобы клиентоориентированность работала, сперва её нужно натренировать.

Посещали когда-нибудь занятия боксом? Как долго необходимо забивать в подкорку элементарные действия, чтобы при необходимости они вылетали рефлекторно? От того, что после одного занятия назовешь себя боксером, хулиганы не разбегутся. Причем прерывать тренировки нежелательно даже тогда, когда кажется, что уже всему научился.

Как и в секции, где главная ценность заключается не в технике прямого удара или апперкота, так и в клиентоориентированности не столько важны поздравления с днём рождения и шоколадки, приложенные к акту выполненных работ, сколько тренировочный процесс. Так что если хотите быть клиентоориентированными, постоянно «качайте мышцу» обслуживания.

«Сейчас научим менеджеров правильно общаться с клиентами, опишем десяток-другой процессов, и мы в дамках». Знакомо? Если нет — поздравляю. А вот у меня примерно такие мысли и были в голове три с половиной года назад, когда я только начал плотно заниматься сервисом. К счастью, я быстро набил первую шишку, которая и заставила меня сразу изменить свою точку зрения.

К сожалению, клиентоориентированность не для всех. Не все могут сделать её одной из основных ценностей, и тем более не все способны закрепить результат более чем на пару месяцев. И сегодня, оглядываясь на своих клиентов, я понимаю, что зачастую лучше даже не начинать.

Совет из серии: «Либо делай, либо не делай. Попыток не предусмотрено». Подойдёте к процессу спустя рукава — гарантировано провалитесь. Начнём с того, что для изменений требуется исполнение трех ролей: «крёстного отца», управленца и евангелиста-консультанта. Они могут быть совмещены в одном человеке, могут — в двух или трёх. Но все они крайне необходимы, и каждая из ролей должна поддерживать идею.

Крёстный отец — тот, кто пользуется безусловным авторитетом, может прийти и «настучать по голове» всем, кто саботирует процесс изменений. Очевидно, что обычно эта роль отводится топ-менеджменту.

Управленец — тот, кто будет настраивать процессы в компании и контролировать их. Конечно, это не новость, думаю, оставь всё что угодно без контроля, и через неделю вместо этого «чего угодно» будет пепелище. Ну, и евангелист — это тот, кто искренне верит в изменения, подогревает интерес к ним всех остальных и может подсказать, что именно следует менять и как.

Думаете, я несу пургу и достаточно просто нанять хорошего менеджера? Правда, буду рад, если у вас это сработает, и с удовольствием бы послушал о конкретном примере, но сам пока таких случаев не встречал. Как правило, либо не хватает запала для того, чтобы поддерживать изменения продолжительное время, либо не хватает рук, чтобы всё проконтролировать. Чаще первое.

Готовы тратить больше? Это и не важно — затраты на обслуживание каждого клиента в любом случае возрастут. А потом ещё и ещё. Придётся постоянно держать руку на пульсе, потому что люди хотят всё новых впечатлений, а потолок по тратам так или иначе предусмотрен.

Аккаунт-менеджеры будут вынуждены тратить больше времени, постоянно придётся привлекать дополнительные ресурсы на решение новых задач и проблем. Если у вас высокомаржинальный бизнес, конечно, это не великая проблема, но если нет, понадобится постоянно искать баланс.

И не надейтесь, что моментально произойдёт взрывной рост продаж, который покроет все расходы. Эффекта от изменений потребуется ждать ещё как минимум месяца два или три.

Кончатся ли на этом сложности? Да с чего бы. Как насчёт того, что за год придётся сменить от 50% до 100% сотрудников? Загвоздка в том, что клиентоориентированность станет новой базовой ценностью для компании, а прежние работники набирались под старые, поэтому зачастую они просто не в состоянии начать работать с клиентами иначе.

Причём штат — не единственное, что подлежит сносу и постройке. Бизнес-процессы тоже должны быть изменены. Потребуется хотя бы частично перейти к Agile-подобному подходу. Не любите? Очень жаль.

Продукта у компании становится как минимум два — к основному прибавляется клиентский сервис. Не получится сделать всё идеально сразу же — придётся регулярно прислушиваться к обратной связи и вносить изменения. И зафиксировать всё не удастся даже через сто лет, так как именно в этот момент клиентоориентированности придёт конец.

Да, и не забудьте сформулировать, что именно вы продаете. У, казалось бы, обычных компаний могут быть довольно неожиданные продукты. «Вы продаёте дырку в стене, а не дрель» и прочая маркетинговая демагогия.

К чему ещё приводит Agile? Придётся дать больше полномочий своим сотрудникам, иначе они просто не смогут решать проблемы клиентов на достаточном уровне. Для многих это станет камнем преткновения. Сами посудите, какой руководитель захочет отпустить своих сотрудников в поле без него, гениального пастуха?

Правда, стремительно теряющего ценность ковбоя можно и обнадёжить: совсем без него не обойдется, особенно на первых порах. Ещё хорошая новость в том, что у руководителя освободится время для решения более глобальных проблем.

Если, прочитав всё, вы готовы пройти этот путь — успехов. Находите исполнителей — и вперёд. Ничего невероятного тут, несмотря на все сложности, нет. В конце концов, я занимаюсь этим уже несколько лет. Остальные — работайте как работаете и не беспокойтесь.

Забудьте про воодушевляющие рассказы — всё равно они ничего, кроме мотивации, не несут. Серьёзно, все эти «истории успеха» ничему полезному не учат. Гораздо полезнее узнать, как прогорела хотя бы одна компания, которая решила их повторить. Если ещё не в курсе, почитайте о систематической ошибке выжившего: чтобы знать, где подстелить соломки, нужно смотреть, кто проиграл, а не кто выиграл.

При этом никто не мешает использовать мелкие «приятности»: организуйте быстрый ответ на обращения, дарите коньяк и шоколад, поздравляйте с праздниками — ничто из этого не требует глубоких изменений в компании. Зато даже такие мелочи помогут сделать ваш сервис лучше, чем у 90% компаний. А уже потом, лет через пять, если конкуренты будут всё ещё дышать в спину, можно будет подумать и о чём-то более серьёзном.

#Колонка