Эффективность работы склада
Недавно мне посчастливилось близко познакомиться с фулфилментом – бизнесом по складскому хранению и обработке заказов. Самое важное там заключается в эффективном перемещении товаров по складу и заполнении стеллажей. Это если без доставки.
📦 Я неоднократно работал в торгово-производственных компаниях с большими собственными складами и дистрибуторах, и даже строил эти склады. Но там торговые операции с их маржой скрадывают вклад складских операций в себестоимость, его не замечают, поскольку он относительно невелик. Людей волнует другая проблематика. На совещаниях обсуждали внедрение WMS (warehouse management system, «а что, 1С не хватает что ли?»), но почти за гранью моего внимания. В фокусе внимания в связи со складом у всех обычно бывали недостачи, инвентаризации, пересортица, неликвиды. То есть коммерческие аспекты.
📦 Но когда для вас фулфилмент – основной бизнес, ситуация переворачивается с ног на голову. Вас перестает интересовать что это за товар, сколько он стоит, зачем он куплен. Товар-то чужой. Неликвиды – вообще норм, лежит и есть не просит, а деньги за хранение капают. Вас интересует как часто вы должны его отгружать, где положили, можно ли собирать одновременно несколько заказов. И неэффективность здесь – это и есть основная проблематика себестоимости. И я не думаю, что в торговых бизнесах этим можно пренебрегать, просто никто не умеет там это считать и не хочет оценивать.
Если представить себе предприятие как комнату
и поместить в центр комнаты самое важное
(нет, не команду, не кэшфло, не инвесторов) –
ассортимент,
то он отбросит на разные стены комнаты разные тени,
свои проекции…
📦 На стене коммерсантов ассортимент предстаёт как матрица ABC/XYZ, где класс определяет стратегию управления.
AX – «золотой фонд»: высокая доля в выручке и стабильный спрос. Цель – обеспечить максимальную доступность (98%+), избегать дефицита любой ценой.
BY – баланс: средняя значимость, умеренная предсказуемость. Здесь важна гибкость – можно корректировать ассортимент, тестировать замену.
CZ – рискованный актив: низкая выручка, высокая волатильность. Не «мусор», а либо нишевый дифференциатор, либо кандидат на вывод.
Их задача – не просто продавать, а управлять портфелем: усиливать A, перезапускать B, тестировать C.
📦 На стене склада и логистики – другая картина. Там нет рублей выручки, там только движения товара.
AX-товар может оказаться в дальнем углу склада на верхней полке, в зоне C-SKU, если его берут раз в две недели – сколько бы он ни стоил.
А дешёвый, но постоянно заказываемый болт – будет жить в зоне A-SKU или вообще в «золотой зоне», под рукой у комплектовщика.
Для склада важно не «сколько приносит», а «как часто трогают».
Именно здесь решается, сколько шагов пройдёт сборщик, сколько времени уйдёт на заказ и сколько погрузчиков простаивает в ожидании.
📦 На стене закупок ассортимент превращается в стратегию взаимодействия с поставщиками.
Для AX-товаров – это долгосрочные контракты, фиксированные цены, жёсткие SLA, минимальные партии и совместное планирование. Поставщик здесь – почти партнёр.
Для BY – гибкие условия: можно договориться о пополнении «под заказ», использовать консигнацию или резервировать объёмы на месяц вперёд.
Для CZ: либо дропшиппинг/кросс-докинг (товар вообще не заходит на склад), либо опционы («заберём, если спрос выстрелит»), либо прямые поставки под проект (например, для B2B-оборудования).
Закупщики не просто «покупают» – они управляют рисками:
• избыток AX = замороженный капитал,
• дефицит CZ = упущенная возможность,
• а ошибка в BY = перекос в оборачиваемости.
Их главный вопрос: «Как закупать так, чтобы все, и коммерция, и склад, и финансы были довольны». Здесь вместо доступности оперируют уровнем сервиса (вероятностью неполной комплектации заказа).
📦 На стене маркетинга – роли в категориях: драйверы трафика, якоря, импульсные позиции. Впрочем, это усеченная роль маркетинга, распространенная. Но в более сильной роли маркетинг может задавать цели продажам – так тоже можно и даже более правильно. Дальше – конкретика организации.
📦 На стене финансов – распределение по рентабельности и оборачиваемости: где прибыль, а где замаскированные издержки WACC.
И только тот, кто умеет обойти всю комнату, увидеть все проекции и понять, что они – от одного и того же объекта, способен принимать решения, которые работают не в одной функции, а во всём бизнесе.
👉 Потому что ассортимент – это не список SKU, это ядро операционной модели.
И от того, насколько чётко каждая стена «читает» его проекцию, зависит, будет ли предприятие двигаться слаженно – или распадаться на части. Их нужно связать с помощью взаимных KPI.
👉 Кто же этот человек, способный обойти всю комнату? CEO? Инвестор или собственник? Аналитик? Аудитор бизнес-процессов? Эдвайзер? Оставлю этот вопрос открытым. А может быть каждый для своей конкретной организации знает ответ. А кто-то наверняка знает, что такого человека у них просто нет…
Оптимизация складских затрат и закон Парето
Складские затраты редко находятся в фокусе внимания CFO или CEO торговой компании – в отчете P&L есть и более весомые статьи, связанные с товаром. От склада требуется минимум ошибок при подборе, минимум пересортицы в учете, и вообще, минимум запасов. Однако, время и стоимость складской обработки, в зависимости от организации процесса, может отличаться в разы, включая амортизацию оборудования. А геометрия склада может быть удачной или неудачной.
📦 Как уже говорилось, у складских работников не такой взгляд на товар, как у коммерсантов. Для склада важно не сколько выручки или маржи приносит товар, а как часто его перемещают. От этого зависит, где его целесообразно хранить. У складских SKU есть метрика: частота в заказах. Ее можно проранжировать для всей номенклатуры и увидеть степенной закон распределения вероятности заказа или, по-простому, принцип Парето 20/80 (20% SKU присутствует в 80% заказов). Он похож на распределение выручки по номенклатуре: 20% номенклатуры приносит 80% выручки (приблизительно, поскольку это эмпирика – Парето наблюдал эмпирические закономерности). Важно то, что 80% выручки коммерсантам приносит не та номенклатура, которая присутствует в 80% заказов на складе… Я приводил пример с гвоздями, которые очень дешевы, но нужны ближе к комплектации, в «золотой зоне», а дорогой насос может стоять на вдали на верхней полке.
📦 Степенной закон распределения вероятности самоподобен, то есть хвост распределения из 80% не самого востребованного товара, в свою очередь, снова разбивается на 20% от 80% SKU (16%), которые будут востребованы в 80% от 20% (16%) заказов, и 80%. Итого, 20/16/64% SKU будут востребованы соответственно в 80/16/4% заказов на складе. Очевидно, что самые высокочастотные 20% SKU должны лежать в самой «быстрой» для доступа зоне склада A, низкочастотные 64% – в самой труднодоступной зоне C, и промежуточные 16% в зоне B. А вот размер этих зон и среднее время перемещения товаров оттуда в зону комплектации зависит от геометрии склада и того, как он поделен. Времена для ячеек моделируются или экспериментально измеряются. Конечно, это не догма, и если склад полупустой, то C-SKU имеет смысл переместить в B-зону, чтобы обработка пошла быстрее. Этим должна заниматься WMS. И если кладовщик ушел в отпуск, то, вернувшись, он может уже не обнаружить паллеты на своих привычных местах, по идее. А если он вернулся, а всё на своих местах, значит, не такая у них WMS, ну или никто не хочет оптимизировать склад. 😊
Зонирование
📦 Какие размеры зон на складе должны быть зарезервированы под A/B/C-SKU? Есть «правила хорошего тона»: 20/30/50% емкости склада, соответственно. Почему не 20/16/64%? Потому, что у торговой компании, в отличие от складского оператора или фулфилмента, на складе взаимодействуют 2 функционала: собственно, складские операции и закупки(запасы). Для B-SKU, из практики, не хватает места для запасов в размере 16%. Если предположить, что есть корреляция между товарами из категории B ассортиментной матрицы коммерсантов и зоной B-SKU на складе (а корреляция точно есть), то нужно отметить, что ассортимент B закупается реже и большими партиями, чем A, поэтому места на складе должен занимать больше. Но это уже другая история.
📦 Чтобы оценить эффективность работы склада, используют временные метрики, например, соотношение времен сборки заказа из самых ходовых товаров A-SKU и самых редко отгружаемых C-SKU.
📌 А недавно для крупного складского оператора рынка автозапчастей я разработал набор из 28 метрик (именно для склада), которые сгруппированы в 4 перспективы (Финансы, Клиенты, Процессы, Персонал), как это принято в сбалансированных системах показателей Нортона и Каплана. Если интересно – пишите в ЛС.
📦 На иллюстрации: зонирование склада 20/30/50, 2 координаты: высота расположения ячейки (H) и расстояние до зоны комплектации (L). Модель работы: время перемещения из ячейки в зону комплектации T = a*L+b для первого яруса, и a*L+c*H+d для второго и последующих ярусов. (a;b;c;d)=(1;10;5;20). C и d больше a и b, поскольку работает высотный штабелер.
#склад #ассортимент #зонирование #закупки #фулфилмент #Парето #BSC #затраты
Другие материалы об управлении предприятием можно найти в моем ТГ-канале: