Что заставляет бизнес буксовать и какие ошибки нужно исправить, чтобы двигаться дальше

Ключевые идеи книги бизнес-эксперта Маршалла Голдсмита «Прыгни выше головы» от редакции сервиса MakeRight.

Книга посвящается тем людям, которые уже добились определенного уровня успеха и никак не могут продвинуться дальше. «Прыгни выше головы» входит в список рекомендованной Германом Грефом литературы для топ-менеджеров «Сбербанка».

Маршалл Голдсмит рассказывает, почему успешные люди часто буксуют на месте, что мешает им двигаться дальше, какие ошибки они совершают и как их избежать. Книга заставляет проанализировать не только свои действия в профессиональной области, но и личную сферу.

Автор рассказывает, зачем менять свое поведение, классифицирует поведенческие ошибки, описывает, как выявить, что именно нужно менять в себе, а затем дает пошаговый план изменений. И главное — объясняет, как закрепить успех, чтобы не вернуться к отправной точке.

Как преодолеть плато и прыгнуть выше головы? У автора есть несколько важных идей.

Карты и схемы навигации показывают, где вы находитесь сейчас и куда можете дойти. Некоторые люди обладают внутренним аналогом таких карт — они всегда знают, где они сейчас, куда они хотят попасть, и что нужно делать, чтобы туда добраться. Мы восхищаемся людьми, обладающими внутренним компасом. Кажется, они всегда знают, что для них лучше и всегда выбирают правильный путь. Они знают, чего хотят от жизни, куда поступать учиться, какую работу выбрать, у них безошибочное чутье на друзей и партнеров.

Но у большинства людей нет такого внутреннего компаса — они не понимают, где сейчас находятся, на каком они этапе своего пути и куда им лучше идти. Они вроде бы и осознают, кто они такие, к чему стремятся, но не задумываются, какое впечатление производят на людей, считают, что лучше других знают ответы на все вопросы, что только сами могут все сделать наилучшим образом и т. д. Такие с виду небольшие поведенческие недостатки со временем начинают сказываться на деловой репутации, что может привести к серьезным последствиям.

Почему люди не замечают своего неправильного поведения? Потому что внутренняя навигация дает сбой, и люди утрачивают представление о своем истинном положении среди коллег и друзей. Когда таким людям пытаются показать их место на карте, они сопротивляются, потому что им неприятна истина. Им удобнее поддерживать иллюзию и находиться в вымышленном мире.

Автор считает, что выйти на правильный путь и найти свое местоположение не так уж и сложно. Необходимо всего лишь обратить внимание на свои вредные привычки, понять, насколько они досаждают окружающим, и поверить, что даже легкая корректировка может принести результат. И тогда человек сможет перейти из пункта «здесь» в тот пункт, который ему необходим.

Многие успешные люди считают, что они играют решающую роль в компании. Они переоценивают свой вклад в дело, приписывают себе заслуги, принадлежащие другим, преувеличивают свои профессиональные умения, закрывают глаза на тупиковые ситуации.

Эти люди не видят, что заблуждаются, потому что достигли определенного успеха и считают, что раз они его достигли, то они особенные. А раз они особенные, то смогут достичь еще большего в будущем.

С одной стороны, такая убежденность и вера в свое всезнание полезна, потому что наполняет людей решимостью, подавляет сомнения, заставляет не реагировать на риски и проблемы.

С другой, эта убежденность может стать помехой, когда людям нужно меняться. Они искренне уверены, что в переменах нет необходимости, что другие ошибаются и не знают, о чем говорят. В конце концов, они занимают оборонительную агрессивную позицию: почему они, такие успешные, должны выслушивать каких-то неудачников?

Добиться успеха помогают четыре основных убеждения, которые в то же самое время могут стать препятствием для перемен, потому что то, благодаря чему вы достигли успеха, часто не работает в ином контексте и в иных обстоятельствах.

Все меняется и, чтобы сохранить свой успех, людям тоже нужно меняться. Вот эти четыре убеждения:

Успешные люди думают: я веду себя так и так и получаю отличные результаты, значит, эти результаты я получаю, потому что веду себя правильно. Это утверждение верно отчасти.

В большинстве случаев это лишь суеверие, из-за которого укрепляются заблуждения. Так, древние люди верили в то, что ритуальный танец вызывает дождь, потому что однажды после танца дождь действительно пошел. Но между танцем и дождем на самом деле не было причинно-следственной связи.

Может быть, и ваш успех — результат тех факторов, которые вы не рассматривали, или же он — вовсе не следствие ваших действий, а пришел к вам вопреки им?

Конечно, постоянные успехи подкрепляют убежденность в своей исключительности, и люди считают разумным продолжать делать то, что они делали всегда. Но поведение, оправдавшее себя в прошлом, не является гарантией блестящего будущего.

Питер Друкер как-то сказал, что лидеров долгое время учат, что нужно делать, но недостаточно времени уделяет объяснению того, что не стоит делать.

В организациях стараются поддерживать позитивную атмосферу, акцентируют внимание на достижениях, поощряют и вознаграждают сотрудников за конкретные результаты — увеличение продаж, заключение важного контракта. Но никто никогда не поощряет их за то, что не было сделано что-то вредное для организации. Но ведь это две стороны одной медали. Предотвратить провал также важно, как и добиться успеха в чем-либо.

Обычно, когда кто-то заключает выгодную сделку, то хвастается на весь офис, показывает договор. Но если кто-то останавливает сделку, так как провел расчеты и понял, что на ней компания только потеряет, он не получит ни благодарности, ни премии за то, что предотвратил провал. Хотя его внимательность может уберечь компанию от очень дорогостоящей ошибки.

Маршалл Голдсмит считает, что необходимо поощрять умение вовремя остановиться и предотвратить невыгодную сделку. Ведь это может повлиять на успех компании даже больше, чем крупная продажа.

В обычной жизни, если человеку удается бросить курить, пить или сильно похудеть — его поздравляют с достижением и спрашивают, как ему удалось достичь такого результата.

Но в бизнесе своевременная остановка не привлекает внимания, хотя она может оказаться более важной, чем заключенная сделка. Так, сотрудник банка получит премию за то, что выдал кредит на 100 миллионов, но вряд ли его поощрят, если он откажется выдавать кредит финансово неустойчивой компании.

Автор считает, что руководителям необходимо сообщать о предотвращенных неудачах и разбирать их, чтобы не совершить в будущем ошибку. Также стоит ввести систему поощрений не только за достижение целей, но и за воздержание от плохих решений или вредного поведения.

На личном уровне автор советует вести не только списки дел и цели, но и список того, что нужно прекратить делать. Вы можете выиграть гораздо больше от несделанного.

Не всё в жизни можно классифицировать как позитивное или негативное, существует множество полутонов. Поэтому и свои поступки не стоит воспринимать только с одной стороны — как хорошие или плохие. Бывают еще и нейтральные — не хорошие и не плохие.

Например, кто-то пожаловался на вашу вспыльчивость, и вы решили быть более обходительным и приятным в общении. Чтобы стать «хорошим», вам нужно постоянно делать людям комплименты, говорить «спасибо», «пожалуйста», вежливо разговаривать, внимательно слушать и т. д.

Для вспыльчивого человека, который этого раньше не делал, сразу заменить негативное на позитивное очень сложно. Из-за этого многие и не решаются меняться, так как понимают, что изменения и обучение новым действиям будут стоить им огромного количества энергии.

Но можно стать более приятным в общении и не затрачивая существенных ресурсов. Нужно заменить «плохое» на «нейтральное». Например, кто-то дает вам непрошенный совет. Не говорите, что и так все знаете лучше, просто поблагодарите. Кто-то предлагает на совещании сомнительную идею? Просто спокойно примите ее к сведению, не обязательно сразу же ее разносить в пух и прах.

Просто промолчав и не затеяв конфликт, уклонившись от действий, вы перестанете быть несносным человеком и автоматически станете более приятным.

С карьерным ростом наши профессиональные успехи отходят на второй план, а на передний выходят межличностные отношения: как мы умеем общаться с людьми, решать конфликты, слушать и слышать. При прочих равных условиях, на должность исполнительного директора могут выбрать чуть менее опытного человека, но того, кто легче идет на контакт, приветливого и отзывчивого.

Если вы не можете сделать из недостатков достоинства, замените «плохое» на «нейтральное».

Привычка 1. Слишком сильное стремление к победе.

Само по себе стремление к победе полезно, оно — залог правильного настроя и мотивации. Но ошибкой оно становится, когда это стремление гипертрофированное, когда мы стремимся к победе любой ценой, слишком напористо, когда хотим, чтобы наше мнение восторжествовало над остальными. Одно дело победить, когда задача важна, а другое — когда вопрос несущественный и не стоит времени и сил. Некоторые люди стремятся побеждать, даже когда ясно, что ничего хорошего из этого не выйдет.

Привычка 2. Чрезмерное желание внести свой вклад.

Этот недостаток присущ лидерам, привыкшим «командовать парадом». Они привыкли указывать, что делать и не доверяют подчиненным решать дела самостоятельно. Помните — мир изменился, и теперь подчиненные в своих вопросах могут разбираться лучше начальства. Прислушивайтесь к своим сотрудникам.

Привычка 3. Стремление постоянно давать оценки

Обмена мнениями в ходе рабочей дискуссии не избежать, это естественный процесс. Но не стоит оценивать чужие слова, если вы просите других высказать мнение о вас. Не разбирайте по косточкам советы, которые сами же просите. Даже если совет вам не нравится, принимайте его нейтрально и благодарите, а потом уже думайте, следовать ему или нет.

Привычка 4. Склонность к деструктивным высказываниям.

Деструктивные высказывания — это саркастические замечания с целью унизить и уязвить других. Это могут быть неосторожные реплики, непрошенные замечания о внешнем виде или же тщательно спланированная критика.

Автор в ходе опросов установил, что мы часто не замечаем за собой деструктивные высказывания, в то время, как другие люди замечают каждое слово и обижаются на вас.

Сказанное слово обратно не вернешь, сколько не извиняйся. Поэтому поработайте над искоренением этой привычки.

Привычка 5. Позиция сопротивления — «нет», «но», «тем не менее».

Когда вы отвечаете собеседнику словами: «нет», «но», «тем не менее», вы показываете ему, что он не прав, каким бы дружелюбным ни был ваш тон. Такая позиция не конструктивна, ваш собеседник начнет опровергать ваше заявление, и разговор превратится в спор.

Автор подметил, что большинство людей вообще не замечают, что используют эти слова. Он предлагает подсчитать, сколько раз в разговоре вы скажете их. Поверьте, вы удивитесь. Чтобы не использовать эти стоп-слова, автор советует контролировать себя, а также использовать материальный стимул: за каждое слово-сопротивление платить человеку, с которым вы разговариваете, определенную сумму.

Привычка 6. Превознесение своего ума — разновидность потребности побеждать.

Но в этом случае мы доказываем, что в интеллектуальном плане мы лучше всех.

Привычка 7. Гнев как средство управления.

Периодическое использование гнева может быть полезным: ваш гнев может привести в чувство нерадивых сотрудников. Но постоянные эмоциональные срывы — не лучший способ управления, так как человек теряет контроль над собой и в таком состоянии он не может хорошо руководить. К тому же все люди разные — кого-то гнев подстегнет, а кого-то, напротив, надолго выбьет из колеи. Если вас сочтут эмоционально неуравновешенным человеком, то это равносильно клейму на всю жизнь. От такого мнения о себе очень сложно избавиться, поэтому лучше предотвращать то, что может к нему привести.

Привычка 8. Негативизм.

Некоторые люди никогда ничего не воспринимают положительно. Их естественная реакция — отрицание. Они часто говорят: «дайте мне объяснить, почему это не будет работать», демонстрируя, что их авторитет и опыт больше, чем у других.

Если вы страдаете негативизмом, проследите за собой — как вы реагируете на предлагаемые вам полезные советы. Уделите пристальное внимание тому, что вы говорите, иначе вы можете навсегда оттолкнуть людей. Но еще важнее знать то, как к вам относятся коллеги: обращаются ли к вам с предложениями? Заходят ли поговорить, востребованы ли вы? Или всячески избегают общения с вами?

Отслеживайте собственную речь и ведите учет вашим негативным высказываниям, чтобы уменьшить их.

Привычка 9. Сокрытие информации.

Замалчивание информации — ситуация, противоположная привычке № 2. Вы преуменьшаете ценность информации, чтобы укрепить свою власть. Вы убеждены, что скрывая информацию, укрепляете свое положение, но на самом деле только порождаете недоверие к себе. Ваши позиции усилят благодарность и преданность окружающих.

Привычка 10. Неумение воздавать по достоинству — это близкий родственник скрытности.

Не признавая вклад других людей в командный успех, вы не только сеете несправедливость, но и лишаете сотрудников эмоционального вознаграждения и удовлетворения за проделанную работу, а также ощущения завершенности дела. Ваши сотрудники почувствуют себя ненужными и забытыми.

Автор советует создать список значимых для вас людей, регулярно его просматривать и спрашивать себя: сделал ли кто-либо из списка что-либо значимое для вас? Если да, выразите признательность лично, по телефону, по электронной почте или любым другим удобным для вас способом.

Привычка 11. Приписывание себе чужих заслуг.

Этой привычкой вы добавляете к пренебрежению еще и оскорбление. Так вы не только лишаете других заслуженной чести, но и присваиваете ее себе. А значит, занимаетесь воровством. Эта привычка — разновидность привычки побеждать. Чтобы перестать присваивать себе чужое, автор советует идти от обратного — делиться своим. В течение дня фиксируйте свои успехи и спросите себя: если ли вероятность, что ваш успех — заслуга другого человека? Поблагодарите этого человека.

Привычка 12. Склонность к самооправданию.

Часто люди ищут оправдания своим недостаткам и своей забывчивости. Не говорите: «Прошу извинить за опоздание, пробки помешали» — остановитесь на первой части предложения. Пробки — это не оправдание, ведь вы могли предусмотреть их и выехать заранее. Некоторые люди оправдываются тем, что другие люди им помешали, перекладывая вину. Прекратив самооправдания и начав контролировать свое поведение, вы можете стать лучше.

Привычка 13. Ссылаться на прошлое.

Психологи любят копаться в прошлом и искать там причины сегодняшних проблем. Автор не любит обращаться к прошлому, потому что прошлое помогает понять только то, что было, а людям надо меняться сейчас. Поэтому автор советует забыть о прошлом, перестать ныть и сосредоточиться на будущем.

Привычка 14. Покровительство любимчикам.

Многие лидеры утверждают, что не потерпят заискивания и раболепства, что они не любят подхалимов и угодничество. Тем не менее они постоянно попадаются в сети искусной лести и не замечают этого. Руководство постоянно награждает тех, кто восхищается им и отрицательно относится к бунтарям.

Что же делать? Осознайте, что все мы хвалим тех, кто хвалит нас. И любим тех, кто хвалит нас. А затем оцените подчиненных по следующим пунктам:

Ответив на эти вопросы, вы увидите, кого недооцениваете, а кто у вас в любимчиках, возможно, незаслуженно.

Привычка 15. Неготовность выразить сожаление.

Выражение сожаления или извинение — очистительный ритуал, как церковное покаяние. Нужно уметь признавать свою неправоту.

Привычка 16. Невнимание.

Люди могут мириться с невоспитанностью, но невнимание задевает их куда сильнее. Невниманием вы показываете, что вам до человека вообще нет дела.

Привычка 17. Неблагодарность.

Многие люди не умеют благодарить и потому выглядят черствыми. Но даже если вам нечего сказать по существу, вы можете просто поблагодарить человека за разговор — и вы станете гораздо больше нравится ему. Благодарность открывает многие двери.

Привычка 18. «Наказание вестника».

Это сочетание худших проявлений неблагодарности, приписывания себе чужих достижений, уклонения от ответственности и склонности к деструктивным замечаниям, замешанное на гневе.

Если вы на любые новости — плохие или хорошие в виде пожелания, будете реагировать неадекватно, люди вообще перестанут сообщать вам информацию.

Привычка 19. Перекладывание ответственности.

Эта привычка вытекает из желания побеждать и потребности находить оправдания. Если вы постоянно будете перекладывать ответственность на других, сотрудники усомнятся в вашей надежности и будут сторониться вас. Избегание ответственности — противоположность приписывания себе заслуг. Только там вы лишаете людей славы, а тут сваливаете на них вину за неудачи.

Привычка 20. Чрезмерное желание оставаться «самим собой».

Оправдания в духе: «принимайте меня таким, какой я есть, ведь такой уж я» не позволят вам меняться. Настаивая на том, что вы и дальше будете «самим собой», вы вскоре станете выдавать свои недостатки за достоинства и гордиться ими. Это самая трудно изменяемая привычка.

Есть еще одна разрушительная привычка, которой стоит уделить особое внимание. Это — одержимость целью. Сама по себе цель — не порок. Но часто в одержимости целью берут начало многие виды неправильного поведения. Одержимость превращает нас в тех, кем мы не должны быть.

С одной стороны, хорошо, когда человек стремится сделать все на 100%. Но если такое стремление подчиняет себе все остальное, оно может привести к провалу. Люди до такой степени зацикливаются на достижении цели, что упускают более значительные задачи.

Например, многие считают, что если заработают определенную сумму денег, то станут счастливыми. Или если похудеют на определенное количество килограммов. Или если получат вожделенное повышение. И не замечают, что в погоне за мечтой и целью забывают о родных и друзьях, наносят вред здоровью, пренебрегают коллегами и т. д.

Некоторые люди видят только цель, а пути ее достижения им не важны. Так, если начальник сказал увеличить годовой доход на 10%, некоторые одержимо начнут выполнять задачу, не гнушаясь использовать самые сомнительные способы.

Истинная цель — увеличить прибыль предприятия превращается в неправильную цель — ублажить начальство.

Преследуя цель, мы можем перестать себя контролировать и стать эгоистичными интриганами.

В частности, автор приводит пример успешной женщины, директора по маркетингу. Она была отличным специалистом, но сотрудники постоянно уходили из ее отдела. Причина была в том, что гоняясь за целью стать звездой маркетинга, она приписывала себе все успехи отдела перед руководством. Голдсмит убедил её, что достижения сотрудников тоже служат доказательством успешности её как руководителя отдела маркетинга.

Автор напоминает: сама одержимость — не порок, но она вскрывает человеческие пороки, искажает лучшие намерения. И советует остановиться, перевести дыхание, оглянуться и подумать, что вас влечет к цели, и каким способом вы к ней идете. Может, нужно что-то пересмотреть?

Формальная обратная связь «снизу-вверх», созданная в помощь руководителям, возникла приблизительно в середине прошлого столетия. Тогда появились первые ящики для писем и предложений. Сейчас стала популярной 360-градусная обратная связь, которая подразумевает опрос всех людей на всех уровнях организации. Такая связь лучше помогает выяснить, что именно в отношениях с коллегами необходимо доработать.

У обратной связи есть два негативных момента: успешные люди не любят слышать критику в свой адрес; а подчиненные боятся открыто критиковать начальство.

Часто успешные люди считают, что они лучше всех всё знают. Доказать им, что они не правы — всё равно, что заставить их измениться. А это очень сложно, ведь люди меняются только по собственному желанию.

Часто обратная связь не достигает цели, даже если подается в обезличенной форме, то есть когда речь идет о задаче, а не о личности. Дело в том, что все задачи тесным образом связаны с личностью, поэтому все равно негативные оценки успешный человек переводит на себя. Позитивные оценки люди воспринимают и принимают во внимание, а негативные отвергают.

Именно поэтому подчиненные и не любят сообщать свое мнение о руководителе. Тем более — чем успешнее человек, тем больше у него власти. В его руках может быть зарплата людей, их работа, карьерный рост. Кто захочет критиковать, рискуя лишиться работы?

Даже между равными по положению сотрудниками обратная связь не всегда работает. Многие люди моментально занимают оборонительную позицию. В таких условиях перемены невозможны.

Несмотря на то что обратную связь получить так сложно, автор считает, что она необходима для того, чтобы двигаться вперед и понять, где вы находитесь сейчас. Как получить честную и полезную обратную связь?

Для начала необходимо отобрать тех людей, которые дадут честную оценку человеку, которого будут оценивать. Автор обычно отбирает 8–30 человек в зависимости от размеров предприятия. Этим людям автор сообщает, что его гонорар будет зависеть от того, как изменится их начальство и только они будут через год оценивать, произошли ли изменения или нет.

Затем автор ставит перед каждым собеседником четыре задачи:

Все эти беседы конфиденциальны. Если человек отказывается помочь клиенту автора, то его заменяют другим. Все должно быть добровольно.

Обычно первым номером в списке ставят друзей руководителя, у них нет причин лгать и они желают ему добра. Затем идут люди, с которыми руководитель в последнее время больше всего контактировал — после тесного общения им отчетливее видны все недостатки.

Прося обратную связь, не настаивайте на своем мнении. Выслушайте спокойно и примите к сведению мнение другого человека.

Если у вас нет возможности пригласить специалиста, который наладит для вас обратную связь, проведите ее сами. В любой компании, где сотрудников больше трех человек, в том или ином виде существует 360-градусная обратная связь. Обычно руководство оценивает сотрудников, пересматривает оклад, читает отзывы покупателей, сравнивает показатели с нормативами и планами. Постоянно отчитываясь о ходе дел, мы даем обратную связь.

Если вы руководитель и хотите получить обратную связь о себе, можете устроить опрос по запросу, но обычно люди получают обратную связь спонтанно, наблюдая за тем, как реагируют другие люди.

Опрос по запросу предполагает, что вы просите окружающих сообщить вам, что вы делаете не так. Тут есть отрицательный момент в том, что многие люди побоятся лично сообщить вам негативную информацию, а вы можете не воспринять ее и начать обороняться. Запрашивая обратную связь, вопрос лучше всего ставить так: «Как я могу стать лучше?». Так вы услышите положительные пожелания, а не просто критику.

Спонтанная обратная связь возникает неожиданно. Вы можете получить урок от кого угодно в любой момент. Главное — быть готовым услышать его.

Автор считает извинение волшебным, целительным и вдохновляющим поступком. По его мнению, извиниться — значит признать ошибки и оповестить мир о том, что вы намерены измениться. Это своеобразный эмоциональный договор между вами и теми, кто вам не безразличен.

Есть люди, которым извинения даются просто. Но именно у тех, кому это дается сложно, получаются лучшие результаты. Они искренне пропускают все через себя и с полным пониманием идут навстречу.

Автор приводит пример старшего менеджера Теда. Тед был трудолюбив, продуктивен, пользовался уважением руководства. Но совершенно не умел поддерживать личные отношения. Он отталкивал от себя людей не злонамеренностью, а невниманием. Тед вспоминал о людях только тогда, когда возникал деловой вопрос. Он никогда не интересовался первым, как у другого человека дела. Со стороны казалось, что ему никто не нужен и он только пользуется людьми. Автор посоветовал Теду стать лучше с помощью «чудо-бросков»: извинения, внимания и постоянного самоконтроля.

Извинения действительно работают, нужно только сказать: «Прошу меня извинить. Я постараюсь исправиться». Вы ничего не потеряете, ваша гордость не пострадает, но ваша жизнь однозначно изменится волшебным образом.

Не важно, какой поступок вы совершили, почему хотите извиниться, исправление начинается с извинения. Просто извинитесь и пообещайте исправиться. Ничего не объясняйте и не уточняйте, так вы только обесцените свое извинение.

Извинения нужно приносить смиренно и максимально кратко.

Извинениями вы подведете итог непростым отношениям и сможете перейти к следующей фазе самосовершенствования.

После того как вы извинились, вы должны заявить о своих намерениях. Просто сказать, что вы хотите измениться — мало. Важно рассказать, как именно вы хотите измениться и что будете для этого делать.

Для чего это делать? Обычно люди воспринимают других людей в соответствии со сложившимися стереотипами. Если вас считают самодовольным идиотом, а вы совершите что-то хорошее, то другие сочтут это исключением из правил.

Как бы вы ни старались, вы не станете лучше в глазах этих людей. Но если вы сообщите, что намерены измениться в том-то и том-то, то люди будут отслеживать ваши изменения и их предубеждения постепенно ослабеют.

Если вы будете регулярно отчитываться о том, как стараетесь, ваши шансы стать лучше в глазах этих людей возрастут. Еще большего успеха вы достигнете, если попросите окружающих помочь советами. Тогда они будут думать о вас, и проверять, выполняете ли вы их рекомендации.

Автор сравнивает создание «нового себя» с рекламной кампанией. Без рекламы, хотя бы на начальном этапе, о продукте никто не узнает и не купит его. Так и о своих изменениях необходимо раз за разом говорить, потому что люди могут и не услышать с первого раза. И даже со второго или третьего. Чтобы ваши цели остались замеченными, нужно «превратиться в птицу-дятла» и «вдолбить» сообщение в головы людей.

Но не забывайте о фазе покоя. Чтобы информация лучше усвоилась, иногда нужно сделать перерыв. Хорошие идеи, как вино, с годами становятся лучше. И для закрепления в сознании людей необходимо выдерживать паузы.

Получение информации от других людей на 80% зависит от того, как мы слушаем. Казалось бы, что может быть проще — сиди и слушай. Но мало кто это делает осознанно.

Чтобы быть хорошим слушателем, нужно уметь:

Пока вы говорите, вы слушать не можете. Держите рот на замке, и вы услышите своих собеседников. Слушание требует предельной дисциплинированности и самоконтроля — очень сложно контролировать себя и не начать говорить.

Но автор настаивает: сначала слушаете, затем обдумываете то, что хотите сказать, и уже потом сознательно говорите. Дать мозгу команду не делать что-то — это такое же усилие, как и дать команду делать. Если вы можете это сделать, значит, вы умеете слушать.

Общение между людьми требует уважения. Если кто-то вам что-то говорит, а вы в это время еще что-то делаете, вы проявляете неуважение. Даже, если вы услышали все, что вам сказали, этим вы показываете, что человек вам неинтересен. Мало слушать, необходимо демонстрировать полную вовлеченность в процесс общения.

Многие люди, пока слушают, в уме быстро сочиняют ответ. Но так они не только не слышат собеседника, но и своим неадекватным ответом могут лишить беседу смысла и испортить отношения. И вскоре не останется никого, кто хотел бы с ними разговаривать.

Прежде чем начать говорить, подумайте, стоит ли говорить вообще. Многие люди перекидываются словами, словно волейболисты. Никто и не думает просчитать ход наперед. Но, задав себе вопрос, стоит ли отвечать, вы начнете учитывать, как собеседник вас воспринимает, как он может отреагировать в ответ, и предвидеть, как он может повести себя в следующий раз при разговоре с вами.

Когда же вы говорите, не подумав, собеседник может решить, что вы его не слушали. Он может почувствовать себя уязвленным, обидеться и в следующий раз будет избегать общения с вами.

Автор советует всегда думать, стоит ли игра свеч, и только тогда действовать.

Автор считает признательность важным шагом на пути изменений. Когда человек делает вам что-то приятное, он ожидает, что его поблагодарят, иначе его мнение о вас испортится.

Признательность — сложная эмоция, не всегда ее просто выразить. Некоторые люди считают ее самоуничижительным поведением и проявлением покорности. Но благодарение — важная часть хороших манер и общей воспитанности.

Признательность может быть формальным жестом, не требующим искренности. Это просто вежливая точка в разговоре, без которой вы будете выглядеть самодовольным и эгоистичным человеком.

А выражение «благодарю вас» способно положить конец любой потенциально взрывоопасной дискуссии. После выражения признательности мало кто сможет продолжать спор и что-либо доказывать. В ответ, скорее всего, прозвучит: «Что вы, не стоит благодарности».

Автор считает умение выражать признательность важнейшим активом, а его отсутствие — серьезным поведенческим недостатком.

Голдсмит советует выполнить следующее упражнение: выпишите первые 25 имен, которые придут вам на ум и спросите себя, благодарили ли вы этих людей когда-нибудь за помощь? Напишите этим людям благодарственные письма. Так вы доставите радость этим людям и сами почувствуете удовлетворение. Также это хороший повод задуматься о своих сильных и слабых сторонах. Ведь, раз вам помогали, значит вы нуждались в помощи. Научившись благодарить, вы обретете особое умение, которое соседствует с такими качествами, как мудрость, знание самого себя и зрелость.

После того как вы научились извиняться, рассказали, как собираетесь измениться, научились слушать и благодарить, вы не должны останавливаться. Применять все полученные знания необходимо не разово, а постоянно, иначе всё вернется к отправной точке.

Чтобы понять, идет ли прогресс в вашем самоизменении, вы должны постоянно отслеживать результат. Но просто утверждать «я становлюсь лучше» — неправильно.

О ваших изменениях должны говорить другие. Скажите коллегам, что вы в прошлом месяце обещали стать лучше по следующим показателям и попросите их оценить, как у вас получилось. Коллеги задумаются, оценят ваши изменения и еще раз отметят их для себя. Также, они могут дать вам советы, что можно сделать еще лучше.

В конце 1970-х — начале 1980-х годов мэр Нью-Йорка Эд Кох регулярно объезжал все районы города и спрашивал жителей, как он справляется со своей работой. Таким образом он не только добивался перемен в городской среде, но и в отношении к нему жителей благодаря своей открытости и заботе. У людей закрепилось в сознании, что мэр работает и хочет сделать город лучше, а также, что перемены не бывают молниеносными, это долгий процесс. В итоге Кох переизбирался на эту должность трижды.

Вопрос «как я справляюсь?» побуждает человека следить за собой и работать в правильном направлении.

Отслеживание процесса изменения — мерило вашего прогресса, это то, что закрепляет ваши усилия в сознании людей. Также это способ доказать, что ваши изменения — не разовая акция, а постоянный процесс.

После того как вы прошли все этапы самоизменения, вы готовы установить упреждающую связь.

Что такое упреждающая связь? Это устранение поведенческого недостатка на ранней стадии, пока он не привел к плохим последствиям. Гораздо проще предотвратить что-либо, чем потом разбираться с последствиями. Так и с поведением.

Проведите опрос или сами задумайтесь, какие черты характера или какие ваши привычки могут не нравиться другим людям и портить вам жизнь? Затем выберите несколько надежных людей из вашего окружения и попросите их дать вам совет на будущее, как вам достичь позитивных изменений. Только запомните: никаких упоминаний о прошлом. Вы не исправляете ошибки, а стараетесь их предотвратить.

Например, вы спрашиваете человека, как вам стать более внимательным слушателем, какие советы этот человек может дать вам на будущее. И человек отвечает, что вы должны концентрировать внимание на собеседнике, не перебивать и так далее. Такой совет и является упреждающей связью.

Попросите совет, выслушайте, поблагодарите, обратитесь еще к кому-то. Не ограничивайтесь одним человеком, чтобы получить адекватную картину вашего поведения. Привлеките как можно больше советчиков и периодически задавайте вопросы, чтобы упреждающая связь оставалась постоянным процессом.

Упреждающая связь — это вариант обратной связи, но более совершенный, потому что вы исправляете не прошлое, а будущее. Когда люди дают обратную связь, они критикуют вас и ваше прошлое.

Преимущество упреждающей связи в том, что вас не критикуют, а обсуждают, как вам можно измениться к лучшему. И вы воспринимаете советы не так близко к сердцу как критику. А потому воспринимаете эти советы спокойно, не обижаясь и не оскорбляясь.

Упреждающая связь не только защищает вас, но и располагает к вам людей, которые дают советы.

Однажды автор работал с руководителем отделения крупной производственной компании. Этот человек показал отличный результат и быстро усвоил методику автора. В конце Голдсмит спросил этого ученика, чему научила его совместная работа с автором. Тот ответил, что он понял: суть работы Голдсмита в отборе таких клиентов, с которыми успех будет практически гарантирован.

Автор удивился, что клиент перевел разговор на него. Но потом этот человек добавил, что сам использует такой же подход и это правильно, ведь если вас окружают подходящие люди, все будет в порядке.

И тогда Голдсмит тоже задумался. Ведь и вправду, он никогда не играл наобум. Он отбирал тех клиентов, которые были готовы меняться. Какой смысл работать с людьми, которые не готовы к переменам?

Поэтому автор выводит одно из главных качеств победителей: они постоянно «сдают карты под себя» и ни капельки не смущаются. Победители берут лучших людей в команду, платят ценному сотруднику больше, только чтобы он не перешел к конкурентам, тщательно готовятся к переговорам, выбирают лучшие дела и т. д.

Успешные люди заняты не преодолением препятствий, а уклонением от рискованных и малопродуктивных предприятий.

Когда у человека назревают проблемы поведенческого плана, он теряется и не понимает своего назначения в жизни. Он не знает, какую выбрать стратегию устранения недостатка и часто занимается не тем, что нужно. Другими словами, «сдает карты» себе во вред.

Чтобы успешно решать проблемы перемен и чтобы карты ложились удачно, необходимо соблюдать следующие правила:

Обычно на пачках с продуктами пишут предупреждение: без глютена, без сахара, без ГМО и так далее. Было бы здорово, если бы руководство тоже заранее предупреждало, на что способно, чтобы подчиненные знали, чего ожидать.

Например: «Несмотря на ваши гениальные идеи, я всегда буду недоволен и буду пытаться вставить свои «5 копеек»; «Ты молча выслушивай, кивай и иди делать так, как собирался. Не обращай внимания на мои вмешательства». Или можно предупредить, что спокойствие и флегматичность не означают безразличие, а ваша вспыльчивость не означает, что вы сердитесь именно на этого подчиненного.

Но такой подход может сработать только тогда, когда у руководителя все в порядке с самооценкой и он сам может определить свои сильные и слабые стороны.

Автор пишет, что памятка «Как вести себя со мной» — не только отличное упражнение по самоанализу, но и отличное средство наладить диалог с людьми. Но помните — памятка должна быть честной, подчиненные должны поверить в нее и в то, что в ней идет речь о важных вещах.

В положении руководителя существует опасность — оно зависит от верности подчиненных. Да, не только подчиненные зависят от начальника, но и он от них. Хороший руководитель показывает пример работы, многие хотят его внимания, одобрения, участия. Но когда вы упрощаете для подчиненных доступ к вам, то вступаете на скользкую дорогу.

Сотрудники начинают сильно зависеть от вас, все хотят с вами поговорить, обсудить проект, получить одобрение. Вы будете тратить на это огромное количество времени и оставаться на работе все дольше и дольше. Необходимо четко проговорить с каждым сотрудником его обязанности и свести ваше участие в его работе к минимуму. Обсудите круг вопросов, по которым вас могут беспокоить, остальное сотрудники должны решать сами.

Еще одна проблема руководителей — они действуют так, словно у них в подчинении они сами. Такие руководители считают, что сотрудники должны напоминать их самих энтузиазмом, поведением, сообразительностью и стилем мышления. Но организация, состоящая из клонов, лишилась бы многообразия мнений, стилей мышления и опыта.

В команде нужны и бунтари, и тихони, и креативщики, чтобы был выбор маневра. Представьте, что было бы, если в баскетбольной команде были одни Майклы Джорданы?

Следующая проблема — неправильное донесение информации до сотрудников. Автор приводит пример одного руководителя компании, сотрудники которого не выполнили то, что он разослал в электронном письме. Тогда Голдсмит спросил, знает ли этот руководитель, кто получил и кто прочитал письмо? «Нет». А из тех, кто прочитал, сколько людей поняли? «Не знаю». А из тех, кто понял, сколько приняли к сведению? Тоже неизвестно.

Просто сформулировать идею или задание — мало. Необходимо правильно донести до сотрудников информацию. Сам этот руководитель считал: он отправил письмо, значит, все прочитали и поняли, и поставил у себя галочку. Но необходимо ставить на контроль выполнение задания. Поставив задачу, спросите на следующий день, все ли прочитали/узнали о задаче? Как ее поняли. Еще через несколько дней узнайте, что уже сделано и когда планируется окончание. Таким образом ни одно задание не будет пропущено.

Также автор советует избавиться от предрассудков в отношении своих сотрудников. Не стоит думать, что вы лучше знаете, что нужно вашим работникам; что ваши подчиненные сплошь эгоисты, потому что хотят больше зарплату, или уходят к конкурентам и т. д.; и не стоит думать, что вы легко найдете замену ценному сотруднику.

И последнее: прекратите наставлять тех, кого наставлять бесполезно. Не стоит изменять тех, кто меняться не хочет. Так вы просто будете биться головой о стену, результата не будет. Не пытайтесь помогать тем, кто считает источником проблем только других людей. Ничего не выйдет, не тратьте время. Ищите людей под себя.

Основная идея книги Маршалла Голдсмита — то, что привело вас к вашему текущему положению, необязательно поможет добиться успеха в дальнейшем. Даже если вы достигли определенного уровня успеха, это не значит, что вы открыли секрет, который поможет постоянно добиваться все больших и больших успехов. То, что работало в прошлом и в определенных условиях, не сработает в других, и не стоит этому удивляться.

Важно постоянно меняться, корректировать свое поведение, слушать и слышать других людей, следить за обратной связью. Голдсмит пишет, что не стоит постоянно копаться в прошлом, лучше смотреть в будущее.

Пересказ подготовлен сервисом MakeRight.

#библиотека