«Я боялся, что название будут читать как "Дендю"» — интервью с создателем бренда Dendy

История культовой в России игровой консоли.

Вице-президент Cubic Games и управляющий партнер DTF Сергей Бабаев поговорил с создателем торговой марки Dendy Виктором Савюком о том, как развивался бренд и через что ему пришлось пройти в девяностые годы, включая встречи с бандитами и руководством Nintendo.

Насколько мне известно, вы поступили в МГУ, но факультет вычислительной математики и кибернетики (ВМК) выбрали совершенно случайно?

Да, забавная история. Тут всё смешалось: и невежество, и случай, и везение. Мы прилетели в Москву на следующий день после моего выпускного и поселились у знакомых. Я вообще ничего не знал про МГУ, кроме того, что это вуз номер один в СССР. Ну откуда я мог в Херсоне что-то узнать, всё-таки 1979 год. Кто помнит, тот поймет. То есть я хотел в МГУ на математику, и всё. Потому что круто.

Какие еще бывают вузы в Москве — я тоже не знал. МФТИ, МИФИ — этого в моей базе данных не было вообще. О том, как устроены факультеты МГУ и что такое кафедры, я тоже ничего не знал. Да и откуда? Ну вот, положил я чемоданы и поехал сразу на станцию метро «Университет», а оттуда пешком к главному зданию, потому что это точно МГУ, тут не промахнешься. Как раз по дороге от метро к главному зданию и находится ВМК.

Я шел мимо, взял брошюру со столика на улице, и потом сравнил её с брошюрой мехмата. Смотрю на перечень кафедр, думаю, ага, это предметы, которые будут преподавать. А на мехмате есть кафедра механики, ну, думаю, раз механика, то очевидно, что будет черчение, а это труба. Черчение в школе — мой страшный сон. И это основная причина, почему я не пошел на мехмат, пусть туда любители кульманов идут.

Зато на ВМК мне все кафедры приглянулись: общая математика, вычислительные методы, математическая статистика и что-то про компьютеры. Про компьютеры я ничего не понял, но с математикой дружил крепко. Так и подал документы на ВМК. Потом оказалось, что пройти туда очень непросто, но, опять же, я этого не знал, ну и не боялся. Поступил с трудом — не хватило полбалла, но мне зачли золотую медаль и взяли. Кстати, в моей школе никто не поверил, что я поступил в МГУ, это же как космос — запредельно. Такие были времена.

Но больше интереса в молодости вызывали дискотеки, клубная жизнь?

Не было в начале восьмидесятых клубной жизни. И клубов не было. Просто по выходным в холле общежития или в какой-то большой комнате по разрешению администрации кто-то выносил колонки и магнитофон и делал дискотеку. Никто за это деньги не платил и не получал, всё на чистом энтузиазме.

Оборудованные диско-залы начали появляться в Москве в середине восьмидесятых. И то только ещё при институтских клубах. Денег там тоже толком не было. А я ещё будучи студентом отвечал на ВМК за самодеятельность. Была у меня и своя группа, а главное — у меня была на редкость хорошая и мощная аппаратура для тех времен. Ребята-дискотетчики с мехмата и физфака МГУ брали у меня иногда эту аппаратуру, так постепенно я стал и сам вести дискотеки.

А ведь купить в СССР хорошую аппаратуру было очень непросто. Так что попаданием в диджеи я обязан своим административным талантам.

Одно дело тусоваться на дискотеках и устраивать небольшие вечеринки для своих. Но совсем другое — самому быть диджеем. Не было никакого специального образования, пришлось что-то учить, в чем-то разбираться?

Вообще-то стать диджеем в восьмидесятых было довольно легко. Если вместо того, чтобы клеить девчонок, ты захотел бесплатно таскать колонки до дискотеки, стоять за пультом во время дискотеки и убирать аппаратуру после, то ты стал диджеем. Если серьёзно, то нужно было где-то брать музыку, аппаратуру, заниматься всякими разрешениями, в общем, много всякой суеты. Знаете, кому-то нравится играть музыку, а кому-то — слушать.

Так и с дискотекой. Никаких особых навыков сходу не требовалось, не было тогда клубной культуры. Все просто — если твоя музыка не нравилась, люди уходили на другую дискотеку. Учиться нам было негде, но конкуренция сделала своё дело, ведь каждый искал свой стиль, свои фишки, хороший звук. Шоу-бизнес в чистом виде, только любительский вариант — без денег. Со временем мы многому научились, да и железного занавеса уже не было, что-то мы знали о западной клубной культуре.

Вот, кстати, особенность — мы все работали с магнитофонами. CD тогда ещё не было, они появились к середине восьмидесятых. Конечно, Европа и Америка играли на виниловых дисках. Но у нас винил был на вес золота, и вся музыка была на обычных магнитофонных лентах. С них и играли на дискотеке. Я и сам первый раз увидел живую работу диджея на винилах в 1988 году на всесоюзном конкурсе в Риге, когда показательно выступали американские диджеи. А они, кстати, смотрели на наши живые миксы на пленках, как на чудо.

Так со временем образовался «Лёгкий Бум» (дискотека с рэп-треками — DTF)?

Ну да. Мы с Сергеем Осеневым работали вместе с 1985 года. Тогда большинство диджеев работали вдвоём — один подбирал музыку на плёнках и заправлял магнитофоны, а второй микшировал, управлял звуком и светом. Ну и вести вдвоём проще, тогда диджеи много говорили во время программы. Мы хорошо сработались, начали немного зарабатывать на разных мероприятиях, но амбиций было больше, хотелось своего имиджа, ну и успеха, конечно. Сергей придумал название «Лёгкий Бум». А я предложил свой стиль — нон-стоп ремикс с рэп-комментариями.

Это требовало серьёзной предварительной работы: сделать ремиксы, придумать рэповые тексты, начитать их — и всё это на обычных бытовых магнитофонах. Но всё окупилось. С первой программы получилось просто супер, нас сразу заметили, и уже через пару лет у нас был менеджер, мы работали на очень крутой студии, наши записи тиражировались на весь СССР, да и получали мы только за тиражи в среднем по тысяче рублей в месяц (сейчас это примерно 600 тысяч), плюс гастроли.

Хороший доход. Получается, карьера диджея развивалась неплохо. Почему решили бросить это занятие?

Да как-то время пришло, наверное. Во-первых, шоу-бизнес. Не знаю, как сейчас, но в восьмидесятых это была весьма неприятная тусовка. Мы не очень много общались с музыкантами и продюсерами, но и этого хватило. Как в известном анекдоте: «Не о таком театре я мечтал». Во-вторых, мы разошлись во мнениях с нашим менеджером о будущем наших программ. Хотя все коллеги по цеху считали их очень крутыми, нам уже было скучно делать одно и то же, мы усложняли миксы, добавляли эффектов и тому подобное. А менеджер боялся изменений, это же риск для тиража, ведь новый стиль могли и не купить.

В общем, когда мы сделали нашу последнюю и самую лучшую программу «Кока-Микс», он отказался её тиражировать. Мы с Серёгой сели, выпили и решили — значит, это судьба, поиграли и хватит. Да чего там, было нам по 27 лет, вся жизнь впереди. А программы наши и сейчас звучат достойно, есть чем гордиться.

Кроме музыки вы успели заняться распространением видеокассет. Мне сейчас со стороны кажется, что времена тогда были дикие и сложные для такого рода бизнеса?

Вот, кстати, отличный пример бизнеса конца восьмидесятых, когда на одной идее ты делаешь просто нереальные деньги. Западное кино тогда только-только появилось, причем на VHS-кассетах. Продавали их из рук в руки, открыто пока ещё боялись. Информации о фильмах — никакой и нигде. Кассета на три часа с двумя фильмами стоила 90 рублей, и это только в столицах, а на периферии вообще ничего не было. Подпольные видеосалоны, КГБ бдит, все дела. А делали эти кассеты обычные люди — «писатели».

Они ставили дома несколько видеомагнитофонов и тиражировали. Главное — они пополняли свои видеотеки, с которых потом делали копии. У нас ни видеомагнитофонов, ни видеотеки не было.

Вы даже представить себе не можете, как в то время звучала фраза «каталог видеофильмов». Почти как «журнал Playboy». Напечатали мы эти каталоги за небольшую сумму. Пошли к нам сотнями в день письма (интернета не было, всё по почте), мы в ответ посылали каталог и договор на видеозапись. Оплата по безналичному расчету — 150 рублей за кассету с двумя фильмами, предоплата — только через банк или почту.

Де-факто мы указали в каталоге фильмы из видеотек двух наших знакомых «писателей», они же и выполняли заказы. Мы не вложили почти ничего.

Бизнес-схема похожа на Uber — мы встали между клиентами и производством. Себестоимость кассеты у нас была 70 рублей. Через пару месяцев после рекламы мы записывали и рассылали 500-1000 кассет в месяц. Это оказалось очень непростой производственной и логистической задачей, от планирования записей до организации рассылки, пришлось многому учиться. Но 30 тысяч рублей чистой прибыли в месяц (около 10 миллионов в нынешних ценах) были хорошим бонусом.

Поработали мы так года полтора, а потом КГБ нас всё-таки накрыл, пошли вызовы в ОБХСС (типа УБЭПа) по наводке «сверху». И хотя мы даже налоги платили, что тогда было необычно, ничего не помогло, пришлось закрыться.

После бизнеса с видеокассетами вы устроились в некогда известную компанию «ПараГраф», основанную Степаном Пачиковым. Чем приходилось заниматься первое время?

В 1990 или 1991 году «ПараГраф» Степана Пачикова был, наверное, самым большим программистским подразделением в России. Компания занималась серьёзными вещами: шрифтами, разработкой технологии распознавания рукописного текста. Было очень много направлений, в том числе был отдел по компьютерным играм, который возглавлял Георгий Пачиков, брат Степана.

Отдел компьютерных игр находился на Бульварном кольце. В том же месте находился и Московский компьютерный клуб, который курировал Гарри Каспаров. Там собирались довольно известные в индустрии люди. В отделе Георгия Пачикова же работали серьёзные программисты, но им помогали также и подростки, которые обучались в том самом компьютерном клубе. Я бы сказал, что это было первое и единственное подразделение, занимавшееся созданием игр.

Тогда было сделано несколько игр, самая известная из которых — Perestroika. Я же занимался тем, что пытался продавать эти игры. Но тогда было непонятно, что вообще в России тратят на игры деньги. Важно ещё и то, что эти игры не были никак оформлены. Передо мной стояла задача сделать из них товар: разработать коробочки, описания, упаковать. Это было невероятной задачей, ведь типографий тогда толком не было. Но мне удалось.

Наверное, мы первые применили такой подход к играм — сделали из них товар. Этих коробок было всего 100 или 150 штук, но другого такого в России в принципе не было. Мы этим очень гордились: Степан показывал эти упаковки партнёрам.

При таком тираже коробки с играми нужны были как имиджевая составляющая?

Да, действительно. Как и все разработки «ПараГрафа» в то время, игры нужны были в основном для имиджа. Тогда было непонятно, что именно сработает, что будет востребовано и что можно будет продать. Компания проработала огромное количество технологий и программного обеспечения, но по-настоящему выстрелило только одно — распознавание рукописного текста.

А игры, равно как и редакторы формул и шрифты, пусть и давали какой-то эффект, но служили скорее частью имиджевой стратегии компании.

Ваш тогдашний коллега Георгий Пачиков, выходит, был одним из первых разработчиков игр в России?

Да, он собрал уникальную команду, и, как мне кажется, это было первое и единственное по тем временам профессиональное видеоигровое подразделение в Советском Союзе. Там работали классные программисты, которые делали интересные игры. Конечно, в основном аркадного типа.

Постепенно перейдём к теме Dendy. Как вы узнали о существовании такого диковинного для России устройства, как Famicom?

В «ПараГрафе». Не помню, кто рассказал, что есть фирма Nintendo, занимающаяся выпуском видеоигр. Узнал, что это такие «коробочки», которые можно вместо видеомагнитофона подключить к телевизору и играть как на компьютере.

Как только я об этом узнал, то сразу понял — это очень перспективная тема. Тем более её уже «обкатали» на западных рынках. Хотя, надо сказать, что когда мы обсуждали эту идею, было много критики. Мне говорили, что все играют на компьютерах, в том числе и на домашних, которые тоже подключались к телевизору, вроде ZX Spectrum. Однако то, что идея имеет успех во всём мире, говорило о том, что этим стоит заниматься.

И сразу решили, что надо запустить в России? Успели потрогать оригинальную консоль?

Да, сразу было понятно, что нужно этим заниматься. Потрогать никак не получалось. Были места, где можно было приобрести что-то подобное, но в целом негде было даже прочитать, что это такое. Совершенно было непонятно, как выглядит консоль, чем отличается Nintendo от Sega или от Atari. Но самой идеи мне хватило, чтобы понять, насколько она перспективна.

Предпринимали ли вы попытку убедить в перспективности работодателей?

Конечно, мы много рассуждали об этом с Жорой Пачиковым, но окончательное решение принимал Степан. Я сходил к нему, но он отверг идею, сказав, что не собирается заниматься продажей импортных видеоигр. Идея «ПараГрафа» была в другом — собрать воедино лучшие программистские ресурсы Советского Союза и заниматься созданием софта для продажи в США и Европу. Степан этого добился.

Говорят, что вы обратились в компанию, занимавшейся продажей защитных плёнок и периферии.

Весной 1992 года я разговаривал об этой идее со многими. Был в компании Tor, известной сегодня своей торговой маркой Defender.

С кем в итоге получилось договориться о старте работ?

Договориться получилось со Steepler. Я пришёл к руководству, наверное, летом 1992 года. В компании тогда было три основных учредителя: Максим Селиванов, Вячеслав Улендеев и Андрей Чеглаков. С Селивановым я дружил ещё с университета, Улендеева я знал неплохо, а Чеглакова — «шапочно».

Я объяснил им свою идею. Она им сразу понравилась, а Андрей сказал, что они уже думали о чём-то подобном, но до конкретной работы дело не дошло. Мы оговорили все условия за две-три встречи. Уже в сентябре 1992 года я стал работать в Steepler в должности начальника отдела видеоигр. Но тогда, конечно, не было названия Dendy или каких-то иных подробностей.

Верно ли я понимаю: изначально Steepler просто поддержала идею деньгами и ресурсами, но в вас лично никто не инвестировал и вы не получили долю в предприятии?

Steepler в то время была большой и известной компанией. Она занималась торговлей компьютерами и периферией, системной интеграцией и тому подобным. Конечно, никакой доли я не получил.

Просто в сентябре 1992 года фирма создала структурное подразделение, назвав его «Отдел видеоигр». Я там был единственным сотрудником, и никто толком не понимал, что из всего этого получится. Мы, конечно, оговорили условия сотрудничества. Мне пообещали долю в прибыли нашего нового загадочного предприятия.

Сама Steepler имела развитую инфраструктуру: отдел маркетинга, управление логистикой и закупками в странах Европы и Азии. Моя задача состояла в том, чтобы найти товар, оформить его и подготовить к продаже. На первых порах помогали все отделы. Даже сами акционеры, когда поехали на Тайвань по своим делам, заодно провели «разведку» видеоигрового рынка. Оттуда они привезли справочники, в которых можно было найти любую компанию в стране.

Нужно понимать, что хоть я и вышел на работу, никто из нас по-прежнему не представлял, как эти видеоигры выглядят и где их купить. Мы знали лишь то, что в мире существует такой бизнес, что в Китае и на Тайване производят клоны приставок и картриджи.

А что предоставили вам на первое время работы?

У Steepler хорошо обстояли дела с оргтехникой, но с помещениями было плохо. Мне выделили стул в большой комнате и ноутбук. Стола мне не досталось. Ещё я, конечно, мог звонить по телефонам, посылать факсы и прочее. Очень хотелось начать продажи в декабре 1992 года. Так оно и получилось.

Причём начали вы незадолго до Нового года, и под него планировался запуск.

Для того, чтобы начать рекламную кампанию в декабре, нам нужно было иметь на складах продукцию. За два месяца нужно было не только найти поставщиков, но ещё и разобраться со стандартами консолей, о которых мы ничего не знали. Ещё нужно было сделать дизайн коробки. Мы просто послали китайцам какие-то картинки и надписи, а всю работу они сделали сами. Ну и, в конце концов, нужно было придумать рекламный ролик.

А кто этим занимался?

Нам помогали ребята из группы «Несчастный случай», которые активно занимались рекламой. Музыку для ролика написал Сергей Чекрыжов, а слоган «Dendy — играют все» придумал Павел Гуваков. Они же организовали съёмку мультфильма, а я договорился с компанией «Видео Интернешнл». Просто пришёл туда, познакомился с Юрием Заполем, практически возглавлявшим тогда компанию, и купил много эфирного времени под наш ролик. Рекламные тексты для буклета я писал вместе с Андреем Хановым, а правил тексты Алексей Ситников, вероятно, единственный в то время в России специалист по NLP.

Со всеми встретиться, договориться — немалый объём работы, даже когда много знакомых. Расширялись в срочном порядке?

Формально я работал один. Начал набирать людей в команду только через два-три месяца. Но в течение этого времени мне удалось привлечь большое количество моих знакомых, которые помогали мне по самым разным направлениям. Все они — очень талантливые люди и многого добились в жизни.

Главная проблема заключалась в том, что, наверное, до ноября 1992 года я в глаза не видел ни одной приставки, не понимал, как они работают. Поэтому самым важным для меня событием стало получение первых образцов. Когда я подключил консоль к телевизору, вставил картридж, то сразу понял, что это точно будет бомбой. Наверное, в Советском Союзе было всего несколько человек, которые видели такое на экране, но я был единственным, кто знал, что сделает из этого бизнес. Невероятное ощущение.

Основная стратегия была простой — покупать недорогие тайваньские приставки и продавать их в России? Вариант продавать оригинальное «железо» выглядел нерентабельным?

Никто из нас даже и не рассматривал вариант распространения в России оригинальных консолей. Во-первых, они были в четыре-пять раз дороже, то есть никаких шансов на то, что продукцию Nintendo будут покупать в России, не было. Во-вторых, ни Nintendo, ни Sega не стали даже разговаривать с нами. Забегая вперёд, скажу, что через два года, когда у нас появилась громадная дилерская сеть, а оборот достиг $100 млн, Nintendo соизволила с нами поговорить. А в 1992 году японские компании не рассматривали Советский Союз как рынок.

С точки зрения потребителя пиратская версия чем-то отличалась от оригинала, кроме более низкой цены?

Функционально оригинал и копии ничем не отличались. Внешний вид, конечно, был другим. Все копии выпускались под собственными торговыми марками, со своим дизайном коробки и корпуса. Конечно, было существенное отличие в качестве. Nintendo производила свои консоли на заводах в Японии, а Sega — в Китае по заказу. У них было отменное качество, в отличие от копий.

Наша задача состояла в том, чтобы найти производителя товаров с хорошим качеством, а потом это самое качество контролировать. Мы специально наняли на Тайване независимую фирму, которая занималась тестированием продукции перед отправкой. Мы добились высокого качества, практически неотличимого от оригинальных консолей.

В то время как мы продавали клоны восьмибитных приставок, во всём мире уже актуальными стали 16-битные. SNES вышла в Японии в 1990 году, в США — в 1991 году, а в Европе — как раз в 1992 году. Но там было чёткое разделение по регионам и стандартам. Да и консоли стоили непомерных денег для российского рынка. И хотя китайские копии SNES уже появлялись, картриджи тогда никто ещё не сумел скопировать. А для России цена была определяющим фактором.

Интересно, что вы решили не просто торговать приставками, а создать из них целый самостоятельный бренд.

У меня с самого начала было понимание, что нужно делать свой бренд. На то было две причины. Во-первых, это необходимость выводить на рынок новый товар. В маркетинге есть два разных полюса: создание потребностей и их удовлетворение. Первый — это когда ты выводишь на рынок какой-то товар или услугу, о которой никто не знает. Ты рассказываешь людям, что вот есть такая вещь и она всем нужна. При удовлетворении ты просто занимаешь нишу.

Конечно, создание потребности — это очень перспективная тема, но страшно рискованная, так как требует больших вложений, а результат не очевиден. У нас был именно такой случай.

Всё становилось сложнее из-за того, что у нас не было родового названия товара. Понятие «видеоигра» было никому не известно. Когда я пытался объяснить, что именно я продаю, то приходилось говорить по пять-десять предложений, чтобы просто описать товар. Само слово «видеоигра» было достаточно тяжёлым, и не было никаких гарантий, что оно приживётся, собственно, оно не особо и прижилось.

И что пришлось делать для этого позиционирования? Какой ближайший референс был?

Мне с самого начала было ясно, что надо идти по тому же пути, по которому прошла компания Xerox. Ведь все копировальные аппараты со временем стали называть словом «ксерокс», хотя это просто имя торговой марки, которое стало нарицательным. Нужно было вывести торговую марку, которая тоже стала бы нарицательным. Это полностью себя оправдало.

Когда мы запустили рекламную кампанию со словом «Dendy», люди не понимали, что это такое, но само слово стало популярным. Никто не говорил: «У тебя есть видеоигра?». Все говорили: «У тебя есть Dendy?». И сразу было понятно, о чём идёт речь. А без этого товар не мог быть популярным.

Забегая вперёд, скажу, что через несколько лет у нас была большая проблема с выводом на рынок Game Boy, потому что английское словосочетание «hаndheld machine» не прижилось в России. Его называли «тетрисом», но это другая история. Из-за этого во многом Game Boy провалился.

Вторая причина создания бренда была связана с защитой бизнеса. Понятно, что можно было бы продавать консоли с чужими брендами, но любой конкурент мог бы сделать то же самое. Ну и в конце концов, из азов маркетинга понятно, что торговая марка позволяет продавать товар дороже.

Понятно, что это история, рассказанная сотни раз, но нашим читателям может быть интересно: как вы выбрали логотип и название?

Полный логотип Dendy состоит из двух частей: само название и слоник. Как я уже говорил, в отделе видеоигр в Steepler я занимался всем совершенно один. Но, естественно, привлекал других специалистов. Отдел маркетинга компании возглавлял Павел Нифёдов, с которым мы общались по этому поводу. Он набросал несколько словоформ, которые могли бы быть торговой маркой. Мне больше всего понравился вариант «Пинти». Я стал делать свои варианты на его основе. Остановился в итоге на слове «Dendy».

Ещё на принятие решения влияние оказал шрифт. С самого начала хотелось сделать всё с помощью стандартных инструментов, потому что с собственным шрифтом в рекламе можно столкнуться со множеством проблем. У нас был шрифт Cooper и стандартный красный цвет.

А вот букву «a» в английском слове «Dandy» я заменил на «e» только для того, чтобы оно легче читалось на русском. Хотя из-за «y» на конце у меня были опасения, что название будут читать как «Дендю», но этого не случилось. Может, из-за того, что слово было привычным на слух, а может, из-за обилия рекламы.

А почему именно слоник?

Слоник появился случайно, только потому, что тогда было модно с каждым названием рисовать какое-то животное. Я попросил своего знакомого Ивана Максимова, известного мультипликатора, нарисовать мне какого-нибудь «чебурашку». Он нарисовал смешных и клёвых уродцев, но не подходящих для рекламы, не вызывающих никакого доверия. Очень странных.

Мы с ним поругались, а на следующее утро он принёс слоника. Я тогда увидел какую-то подлянку в его глазах. Лишь через много лет мне сказали, что очень похожие слоники стоят в Амстердаме на улице Красных фонарей. Но я этого не знал, да и сам слоник был прикольный, и глазки у него китайские. А ещё он очень хорошо смотрелся рядом со словом «Dendy», написанным этим «пузатеньким» детским шрифтом Cooper.

Довольно-таки простая история, всё прошло почти как по маслу.

Не совсем. С торговой маркой Dendy связана ещё одна история. В 1991 году распался Советский Союз, а мы начали работу в сентябре 1992 года. Организации, которые занимались регистрацией торговых марок, потихоньку распадались. Осенью 1992 года Всесоюзное общество авторских прав существовало, но было понятно, что оно тоже скоро развалится.

Когда мы подали заявку на торговую марку Dendy, нам сказали, что есть заявка на другую марку с похожим названием — «Dendi», — и отказали. Заявку гораздо раньше подала какая-то киевская компания. При этом украинское общество авторских прав уже существовало. Оно принимало заявки, но «наследство» от Всесоюзного пока не получила. Наш патентный поверенный объяснил, что по правилам, когда Всесоюзное общество окончательно закроется, киевская фирма получит защиту торговой марки на Украине, как наследство от СССР, если только до этого времени на Украине никто не подаст аналогичную заявку. Мы подали заявку в Киеве. Связались с патентным поверенным Dendi и договорились с ним о том, что он не будет «слишком активно» проверять, есть ли на Украине такая торговая марка.

В итоге, когда Всесоюзное общество авторских прав распалось, у украинцев была зарегистрирована торговая марка в России, а у нас — в Киеве, с защитой на территории Украины. Через полгода мы написали в киевскую фирму Dendi письмо, в котором предложили поменяться. И поменялись.

Интересно обсудить само производство. Просто начали обзванивать тайваньские заводы на предмет сотрудничества с российскими партнёрами?

Если я взгляну на всю историю с высоты полученного опыта, то, наверное, можно сказать, что я всё делал правильно: организовывал людей, принимал решения. Однако то, как я искал производителей консолей, выглядело очень забавно.

Там говорилось о том, что я вот живу в России, ничего в этом деле не понимаю, но готов покупать их продукцию большими партиями. Ответили далеко не все. Предполагаю, что мой факс для профессионала, сидящего с той стороны, выглядел по-идиотски.

В полученных ответах были уточняющие вопросы, вроде: «Вы хотите 60-пиновую приставку или 72-пиновую?». Я уверен, что и сейчас-то мало кто знает, чем отличался европейский стандарт от азиатского, но я как-то выкручивался из подобных ситуаций.

Или такой вопрос: «А в каком стандарте вам нужен видеовыход?». А я не очень-то во всём этом разбирался. Даже сотрудники Steepler не все хорошо понимали, о чём идёт речь. Мы лишь знали, что в России был принят стандарт SECAM и есть европейский PAL.

В то время у жителей страны в домах стояли в основном советские телевизоры, и если человек хотел подключить к нему видеомагнитофон, у которого все выходы были в стандарте PAL, он вставлял специальный декодер в свой телевизор. Китайцы нам сказали, что они могут сделать PAL-консоли, но спросили, какой именно PAL. Как оказалось, они говорили о стандарте звука.

У нас в стране поддерживался стандарт Secam-DK, но я этого не знал, а какой-то нехороший человек в Steepler сказал мне уверенно, что в России используется стандарт I. Я так и передал китайцам. Поэтому первая партия консолей пришла в стандарте PAL-I, они хоть и проигрывали игры в цвете на телевизорах с поддержкой PAL, но зато без звука. А на SECAM-телевизорах ещё и картинка была чёрно-белой. Нам пришлось все эти консоли перепаивать вручную. Я нашёл хорошего инженера, который исследовал приставку и сказал, что нужно сделать. В общем, было еще и такое шоу с глупостями и непониманием того, какие же стандарты нам нужны.

В итоге я выбрал стандартный для Азии 60-пиновый вариант с вертикальной загрузкой картриджей, и, слава богу, почти никто в России других приставок не видел.

Конечно, отдельной историей было создание коробки. Мой опыт создания обложек в «ПараГраф» подсказывал, что в разумные сроки мы с этим просто не справимся. Я понимал, что самое быстрое — это договориться с китайцами. Мы нашли фабрику, которая готова была за это взяться, и просто послали туда все наши надписи — по-моему, даже простым факсом. А на фабрике их каким-то образом поместили на коробку.

Ну и, наконец, товар нужно было произвести, оплатить и доставить. Речи о том, чтобы нам дали товар в кредит, не было. А ещё нужно было весь товар доставить самолётом, потому что морем до декабря мы бы не успели. Ну, в каком-то смысле, консоли получились «золотыми». Тем не менее к декабрю мы получили партию товара.

Дела не сразу пошли в гору?

Ещё как не сразу. Во-первых, когда выводишь на рынок новый товар с такой скоростью, ты совершаешь множество мелких ошибок, которые не то чтобы тормозили бизнес, но нуждались в исправлении. Во-вторых, нужно было создавать торговую сеть.

Мне было ясно, что надо было выставить консоли в магазинах и работать с оптовыми перепродавцами. С ними было очень плохо. К нам приходили какие-то люди, которые занимались подобными товарами, и каждому из них нужно было объяснять, что мы собираемся продавать. Они не верили, что консоли кто-то будет покупать. Конечно, мы не просили предоплаты, просили взять на реализацию.

Я сам бегал по московским магазинам и договаривался о торговых местах. В ЦУМе, в ГУМе, в «Детском мире». Мы ставили в отделе электронных игрушек телевизоры, подключали к ним консоли, давали взятки товароведам и так далее. Слава богу, у меня тогда начала формироваться своя команда. В ноябре на работу пришёл Василий Кислюк, который возглавил отдел закупок, чуть позже к нам пришёл Владимир Донской — совершенно гениальный, на мой взгляд, продавец. Наш будущий коммерческий директор.

И какие сперва были продажи?

В феврале-марте 1993 года продавали одну-две тысячи приставок в месяц. А реклама продолжала активно работать, она заполонила все телеканалы. Люди совершенно не понимали, что такое Dendy, но очень любили песенку.

Надо было подробно объяснять людям, что такое игровая приставка и зачем она нужна. Не было ещё потребительского эффекта, когда люди рассказывают о продукте друг другу.

В марте-апреле наше подразделение работало практически «в минус». Доходов не хватало даже на то, чтобы просто окупить внутренние затраты. Я рассчитывал, что мы будем окупать себя, когда продажи вырастут до пяти-шести тысяч приставок в месяц, а картриджи шли как сопутствующий товар.

В определённый момент вы разошлись со Steepler и съехали в другой офис. Между вами случился какой-то конфликт?

Steepler была очень серьёзной и солидной компанией, которая поставляла компьютеры и комплектующие, в том числе государственным структурам. Она была известна на рынке b2b. А наша реклама была ориентирована на b2c: бегал какой-то непонятный слоник, Dendy, игрушки, звездочки.

В общем, никакого отношения к Steepler такой маркетинг не имел и, как считали в компании, даже вредил ей. Это сейчас многие знают Steepler как фирму-поставщика Dendy, а тогда, весной 1993 года, акционеры компании немножко этого стеснялись. Меня попросили куда-нибудь уехать, чтобы мы не пересекались, хотя бы территориально. Тогда у меня работало уже где-то 15 человек.

Мы подыскали себе офис на Петровке. Там находилась редакция журнала «Видео-Асс», и мы просто арендовали целый этаж. В основном здании Steepler остался отдел оптовых продаж, но весь управляющий офис уехал на Петровку. Примерно в то же время рядом открылся магазин Dendy, но это случайное совпадение.

Так что никакого «разошлись» не было. Нас просто попросили переехать в другой офис. Сейчас имидж Steepler и Dendy неотделимы, многие «стиплеровцы» гордятся, и совершенно справедливо, тем, что помогали создавать Dendy. Как говорится, «у победы сто отцов». Но весной 1993 года все было немного не так, в компании нас откровенно стеснялись.

Что послужило толчком к тому феноменальному росту популярности Dendy, который многие из нас наблюдали в детстве? Наверное, не было ни одного ребёнка, который не просил бы консоль у родителей.

Меня часто спрашивают: «Гордитесь ли вы тем, что придумали Dendy?». Мой ответ известен любому человеку из геймдева. Идея была классная, но сама по себе она ничего не стоит. Я горжусь тем, что сумел сделать из этого стабильный и постоянный бизнес. Горжусь тем, что мы в течение многих лет удерживали 70% рынка. Действительно, было несколько ударных моментов, которые легли в основу успеха.

Наверное, Dendy Junior?

Да, первым из них стал вывод на рынок Dendy Junior в мае-июне 1993 года. Ситуация была следующая: мы худо-бедно продавали от одной до трёх тысяч приставок в месяц, дилерская сеть была очень нестабильная. И хотя московские магазины набирали обороты, перспективы были не очень ясными.

Ещё в начале весны мы увидели, что многие компании под нашу рекламу везут из Китая другие консоли и продают их. Они делали это достаточно успешно и прибыльно. Мне стало понятно, что необходимо вывести на рынок консоль по такой цене, чтобы оптовикам было выгоднее покупать приставки у нас в Москве, чем в Китае.

Мы придумали приставку Dendy Junior. Она ничем не отличалась от старшей версии, кроме внешнего вида. Но в производстве новая консоль была намного дешевле, потому что в тот момент на Тайване появился чип, который объединял в себе все функции устройства. В его основе лежала одна плата, в то время как в Dendy Classic их было три.

Мы сами придумали имидж, выбрали картинку с мотоциклом и отправили её в Китай. Консоль продавалась оптом по цене, вроде бы, $29 за шутку, а в розницу она стоила подороже. Она была прибыльной, но не очень сильно. Нам важно было захватить рынок.

Мы заказали первую партию, презентовали дилерам, которые выразили интерес. Первые 10-20 тысяч приставок очень быстро ушли. При этом все перевозки осуществлялись самолётом, но мы были уверены, что когда сможем перейти на море, то обязательно выйдем на прибыль. Когда консоль вышла на рынок, она разлеталась как горячие пирожки. Classic тоже стала продаваться лучше, потому что два товара под одним брендом выглядят солиднее.

Как это повлияло на продажи? Мгновенный взлет?

Да, уже через два месяца, в августе 1993 года, мы продавали около 70 тысяч приставок и вышли на оборот около $1 млн. Мы тогда отпраздновали это с шампанским. Всё то, что мы нарабатывали до этого, включая имидж, рекламу и журнал, начало работать.

Одним из основных факторов была лояльность потребителей.

Есть особенности работы с таким товаром. Реклама должна воздействовать на потребителя, а он уже сам договорится с покупателем.

Когда мы начали проводить исследования рынка, мы увидели очень большую зелёную зону в лояльности. Среди наших потребителей не было тех, кому продукция не нравилась, или тех, кто был к ней равнодушен. Они все были фанатами.

Наш индекс лояльности NPS был около 80%, а при таком показателе можно не делать рекламу вовсе. Однако нам необходимо было набирать критическую массу потребителей, которые бы распространяли информацию о Dendy. И вот когда мы стали продавать по 100 тысяч консолей в месяц, информация стала распространяться сама собой. От нас требовалось лишь поддерживать имиджевую рекламу, чтобы к торговой марке было доверие.

Производители оригинальных консолей продают устройства себе убыток, а прибыль получают от игр. Для вас прибыльными были обе эти сферы?

Честно говоря, я не знаю бизнес-схемы всех компаний. Я знаю, как работала Nintendo, по крайней мере, в девяностые годы. Консоли у неё надо было заказывать за полгода, а заплатить за них можно было ещё через полгода. Фактически это был кредит. Все продавцы зарабатывали на играх. Nintendo была заинтересована в такой схеме. У неё было много денег, но компания получала их с задержкой в шесть месяцев. За это время все продавцы активно вкладывались в игры, и Nintendo их продвигала.

А ещё японская компания жёстко контролировала всех издателей. Фактически последним приходилось согласовывать с Nintendo сроки выхода игр, даже сценарий. Причина была очень проста: ранее Atari разорилась из-за того, что совершенно не контролировала издателей. А те выпускали огромное количество одинаковых игр. Люди разочаровались, перестали их покупать, и никто в итоге не получал прибыль. Это случилось лет за десять до того, как мы начали работу в Советском Союзе, но мне часто рассказывали эту историю.

У нас же ситуация была не такая, как у Nintendo. Мы продавали копии и консолей, и картриджей. Последние в Китае мог купить кто угодно, и их, конечно, возили оттуда. Кроме того, сделать бизнес на играх, когда существовали картриджи вроде «100 в 1» или «1000 в 1», — практически невозможно.

На телевизионную рекламу, наверное, тратились сумасшедшие деньги даже в то время.

Наша первая рекламная кампания прошла в декабре 1992 года, и стоила она, на удивление, недорого. Хотя мы купили очень много эфирного времени практически на всех каналах, во всех рекламных блоках. Такой плотной кампании после этого я не видел.

Однако цены на тв-рекламу в то время были не очень высокими. Они сильно выросли годом позже. Да и Steepler не была готова тратить большие деньги на рекламу пусть и перспективного, но не очень понятного направления. Я не помню точных цифр, но реклама обошлась нам в несколько десятков, или, может быть, в сто тысяч долларов. При том что каждый день в течение всего декабря показывали наш ролик.

Эффект такой плотности был достигнут ещё вот почему: я тогда много советовался с Юрием Заполем, и мне пришла в голову идея сделать пятисекундные блоки. Юра говорил, что это невозможно, что никто ничего не поймёт. Мы решили сделать основной ролик на 15 секунд. Он заканчивался той самой песенкой, длившейся ровно пять секунд. Этот ролик часто показывали в начале кампании, а затем мы ставили только его кусочек. Он служил напоминанием обо всём остальном ролике, поэтому создавалось впечатление, что рекламы очень много. Я позднее видел, как такой приём переняли и другие компании.

В последующие годы стоимость рекламы сильно выросла, и мы уже не могли себе позволить такую плотную кампанию. Когда мы выводили на рынок Nintendo, рекламные бюджеты исчислялись миллионами. Но всё равно такой плотности не было.

В других интервью вы упоминали, что активная реклама сработала против вас. Спрос был огромный, а удовлетворить его не получалось. Это позволило выйти на рынок новым игрокам.

Я не помню, чтобы я такое говорил, тем более, по моим представлениям это не так. Рекламная кампания всегда работала на нас. Мы не допускали в ней ошибок, а другие игроки на рынке хорошо работали не потому, что мы не могли удовлетворить спрос, а только из-за плохой работы с оптовиками на начальных этапах работы. У нас был товар, но мы не могли довести его до конечного потребителя. У нас были достаточно высокие цены, а конкуренты продавали свои продукты по более низким ценам. Отдельная проблема состояла в регулировке стоимости консолей в отдалённых регионах.

По поводу рекламы надо понимать такую вещь: если вы рекламируете Mercedes, то вы на 30-50% рекламируете автомобили в целом. Поскольку мы были единственными, кто занимался продвижением видеоигр, реклама Dendy рекламировала игры в принципе. Все, кто хотел заниматься их продажей, могли это сделать. Но мы всегда могли удовлетворить спрос. Мы не могли наладить отношения с дилерами, но и с этим справились.

Действительно, занять первенство среди всех, кто мог повторить ваш бизнес, — это главная задача. Но почти так же сложно удержать лидерство. Что делали для того, чтобы закрепиться на вершине?

Мы регулярно исследовали рынок. По нашим данным, контролировали около 70% рынка видеоигр в стране. Остальные 30% — это альтернативные поставки, которые не имели к нам никакого отношения. Главная проблема была в том, что рынок стремительно рос. Спрос увеличивался в течение нескольких лет, и, чтобы удержать первенство, нам приходилось захватывать всё новые площадки.

Мы уделяли много внимания дилерской сети: проводили семинары, искали новых партнёров в тех регионах, где наша продукция не была представлена. В какой-то момент мы приняли решение о создании фирменных магазинов в регионах.

Всего было открыто около десяти дочерних компаний, а их персонал набирался дистанционно. Мы объявили конкурс на должность директоров «дочек» Dendy. Выиграли где-то 20 человек, мы их обучили и отправили управлять магазинами. Это позволило структурировать продажи в регионах. Доходы от этих торговых точек были, конечно, выше, чем через других дилеров.

Вы как-то упомянули, что особым вызовом стали переговоры с рынком «Лужники».

«Лужники» служили центром оптовых закупок для многих региональных компаний. Там торговали и нашей продукцией, но мы совсем не контролировали цены. Оптовики покупали Dendy за большие деньги, чем у нас. К тому же те, кто продавал консоли в «Лужниках», занимались этим параллельно с реализацией другого товара, их не заботило то, сколько именно приставок они продадут.

Договориться с ними было невозможно. Администрация рынка жила своей жизнью, а бандиты, которые его контролировали, — своей. Попасть туда было чертовски сложно. Нам пришлось спланировать целую операцию для налаживания работы в «Лужниках». Мы купили место для торговли на рынке, совершенно незаметное. Привезли туда целую фуру с консолями, повесили вывеску и открыли торговлю по оптовым ценам. Она была раза в два-три ниже, чем в среднем по «Лужникам». Началась нервная война.

И вот, через две недели после начала работы, администрация «Лужников» объявляет, что продажа консолей прекращается. Ребята пришли ко мне и спросили: «Что делать?».

Я договорился с милицией и ответил: «Торгуйте. Просто торгуйте». В тот день, когда все сняли приставки с продажи, наши ребята открыли фуру и продолжили реализовывать товар. К ним, естественно, быстро подошли бритоголовые администраторы с вопросом, почему мы нарушаем приказ руководства рынка. Наши ребята просто тыкнули пальцем в небо и сказали: «Там договорились». И, вы знаете, сработало. Неделю мы были единственными, кто торговал консолями на рынке.

Мы сбили цены на приставки, и через неделю с нами пришли «договариваться». Я тогда лично объяснял, что «Лужники» находятся от нашего центрального склада в пяти минутах езды.

И когда они попробовали это делать, им очень понравилось. У них очень быстро появились на рынке специализированные ларьки. Собственная торговля Dendy просуществовала там где-то месяц, а потом мы убрали контейнер за ненадобностью. Надо сказать, что в регионы с рынка уходило огромное количество консолей. Напрямую туда мы продавали только своим дилерам, а тем, кто с нами не сотрудничал, приходилось платить чуть больше.

Возвращаясь к теме конкуренции на рынке, который Dendy же и формировал. Как уживались с конкурентами?

Конечно, конкурентыми были не только те, кто возил в Россию безымянные приставки, но и компании, которые продавали консоли под собственными брендами. Все видели, как это хорошо получается у нас, и было бы странно, если бы никто не пытался повторить.

Всех я сейчас не вспомню, но первой, кажется, это сделала компания Lamport. Она образовалась из Steepler: Вячеслав Улендеев покинул фирму и основал Lamport. Её первой консолью стала Kenga. Она имела своеобразный формат, но тем не менее эта была та же Nintendo. Насколько я знаю, особой прибыли проект не принёс и просуществовал не очень долго.

Я помню ещё Bitman. Она вышла с помпой. Её создал один из конкурентов Steepler, но я, честно говоря, не чувствовал, чтобы Bitman или Kenga дышали нам в затылок. Но они существовали в рекламном поле и пытались что-то продавать. Нам не пришлось их замечать, потому что они не контролировали существенной доли рынка.

Наверное, самой большой проблемой были поддельные приставки Dendy, которые появились года через два: люди стали возить такие же консоли с нашим логотипом. В Москву они почти не попадали, продавались в основном в регионах. Там как-то наши дилеры сами разбирались.

Понятно, что у нас был «клон» Nintendo, но мы также имели защищённую торговую марку. Наша юридическая служба занималась теми случаями, когда на прилавках обнаруживались коробки с торговой маркой Dendy, но эти конкуренты не наносили нам особого ущерба.

Насколько я знаю, у вас появился и более серьезный конкурент чем Kenga — «Сюбор»?

Мало кто знает, что для бизнеса Dendy это был знаковый момент, как и выпуск консоли Junior. Всё началось в декабре 1994 года. Тогда продажи электроники по всей России сильно упали, в то время как перед Новым годом все, напротив, ожидают роста. Наши продажи были чуть хуже, чем годом ранее, но всё равно оставались достаточно высокими.

Мы не обратили внимания на то, что торговля на «Горбушке» очень сильно «просела». Но уже в январе 1995 года наши продажи также сильно упали и не восстановились в феврале и марте.

К этому времени все консоли мы привозили в Россию по морю, ведь это самый дешёвый способ доставки. А ещё мы размещали заказы на тайваньских фабриках. Их объёмы составляли около 70-80 тысяч консолей — именно столько мы планировали продавать каждый месяц. Все заказы были частично проавансированны. А продажи в это время упали до 20-30 тысяч приставок. Каждый месяц на складах накапливалось порядка 40-50 тысяч непроданных консолей.

Мы принялись снижать цены, но конкуренты делали это активнее, ниже того порога, который мы могли позволить. Оптовые цены, например, мы снизили до $16-17 за штуку — это была себестоимость. Конкуренты же понижали до $10-11.

Более того, на рынок вышла фирма «Сюбор», и её консоли были великолепного качества, даже лучше нашего. Оказалось, что эта компания обращалась в наш отдел закупки ещё в 1994 году, но ребята их проигнорировали, посчитав, что с китайцами бизнес не сделаешь. Тогда «Сюбор», которую поддерживало китайское правительство, организовала представительство в Москве и стала демпинговать. Не она была причиной демпинга на рынке, но компания попала в хорошее время.

В апреле руководство «Сюбор» пришло к нам знакомиться. Оно предлагало нам перенести производство на свою фабрику. Цена каждой консоли при этом составила бы $8-9, в то время как мы закупали по $12. Это было интересно, но я понимал, что «Сюбор» — серьёзный конкурент, который будет и дальше развиваться на рынке под своим брендом.

Поговорив с ними один день, я предложил принципиально другую сделку: мы размещаем своё производство консолей Dendy на их заводе, а они отдают нам эксклюзивные права на продажу приставок «Сюбор». Сказать, что они разнервничались — это ничего не сказать. Московские представители «Сюбор» стали убеждать своих китайских боссов не соглашаться, но те спросили: «Сколько вы будете заказывать?». Я сказал, что смогу разместить у них на заводе заказ на 80 тысяч Dendy и продать ещё около 40 тысяч «Сюборов». Тогда они отбросили все сомнения. Мы поторговались и пришли к чему-то вроде $7 за одну консоль.

Дальше происходило следующее. У нас было много неликвидов на складах. Я дал команду сбить оптовые цены до $10 и продавать в убыток. Зато так мы избавлялись от излишков на складах. Кроме того, за счёт низкой цены мы за лето восстановили дилерскую сеть. Когда в июле-августе нам пришли первые «Сюборы» и Dendy, произведённые на китайских заводах, мы начали торговать в плюс.

Надо сказать, что в то время, если вы хотели продать что-то в декабре, надо было размещать заказы в октябре. То есть нужно время на сам заказ, на производство, доставку и так далее. Те, кто ничего не заказал в октябре, в декабре ничего не имели. Поэтому в середине октября, когда мы контролировали примерно 80% рынка, я совершенно спокойно поднял цены на приставки. Подготовиться к Новому году можно было, лишь купив консоль у нас. Но в итоге выиграли все, потому что демпинг закончился.

Позже вы запустили собственную телепередачу «Dendy — новая реальность» и журнал «Великий дракон». Наверное, такое проникновение во все сферы и позволило консоли стать культовой?

Для того, чтобы создать имидж бренда, нужно работать по всем направлениям. Нельзя сказать, что передача или журнал стали толчком для бренда. Здесь важно всё: и работа с дилерской сетью, и поддержание имиджа магазинов, их оформление, реклама, даже доставка на дом и гарантийное обслуживание.

Когда мы переехали в офис на Петровке, то снимали один этаж в здании, которое арендовала у правительства Москвы редакция журнала «Видео-Асс». Мы довольно быстро с ней подружились и договорились об издании журнала. Летом 1993 года, когда начались массовые продажи, я понял, что собственная пресса с названием Dendy нам просто необходима.

К сожалению, первые несколько номеров были напечатаны совершенно по-советски. Качество печати было посредственным. Через несколько месяцев я настоял, чтобы печать журнала перенесли в Финляндию. Тогда журнал стал выглядеть гораздо лучше.

Его производство было достаточно затратным, издатель постоянно жаловался, что он плохо продаётся, что остаются неликвиды. Не потому, что издатель жулил, хотя наверняка было и такое, но в первую очередь потому, что он просто не умел распространять журнал. Но для нас это была дополнительная работа отдела маркетинга. Мы, условно говоря, отдали его на аутсорс, к сожалению, не очень удачный.

А передача?

С ней ситуация была похожая. Идея о её создании у меня возникла во время очередного разговора с Юрием Заполем. Он помог договориться об эфирном времени. Название «Новая реальность» появилось не сразу, а только после того, как мы сняли первый ролик для Dendy. Тогда была очень популярна тема виртуальной реальности, но «Dendy — виртуальная реальность» звучало не очень хорошо. Я не помню, кто в итоге предложил «Новую реальность», но мне это название сразу понравилось, и я его утвердил.

Но несмотря на всё, я считаю, что все наши затраты и усилия окупились. Во-первых, Сергей Супонев был гениальным ведущим. Во-вторых, журнал был очень популярен среди игроков. И то, и другое помогло развитию бренда.

После таких успехов в Steepler стали смотреть на вас иначе?

Трудно сказать, никогда об этом не задумывался. У меня было много друзей в компании, я хорошо общался с акционерами. Ну да, нас попросили уехать из основного офиса в 1993 году, но уже к концу года мы сделали почти $20 млн оборота, и, я думаю, что это говорило само за себя.

У Steepler была своя жизнь, а у нас — своя. И хотя Dendy юридически была частью компании, фактически мы существовали отдельно. У нас было своё финансирование, свои закупки, своя команда. А Steepler прекрасно развивалась сама. Просто каждый делал своё дело, и у всех оно получалось.

В 1994 году вы всё-таки стали полноправным акционером предприятия. Что послужило толчком к реструктуризации?

В 1993 году, пока мы занимались формированием имиджа на рынке, в Steepler происходили бурные события между акционерами и подразделениями. Тогда же среди акционеров произошёл раскол, многие люди покинули компанию. Но на нас это никак не сказывалось.

Тем не менее, когда финансовые проблемы Steepler достигли какого-то предела, акционеры компании выделили Dendy в отдельный бизнес, 30% которого решили продать «Инкомбанку». Последний полностью профинансировал весь оборотный капитал Dendy, а Steepler вывела из него свои средства. Мы получили эти деньги на условиях кредита с сумасшедшей ставкой — около 35% годовых. А поскольку Steepler получила гораздо больше денег, чем было в оборотном капитале, мы платили практически двойную норму по процентам.

В организационном смысле изменения выглядели следующим образом. Пока шёл аудит фирмы Dendy, мы много дискутировали с Андреем Чеглаковым, который курировал наш бизнес и все финансовые дела Steepler, о том, как выстроить компанию. Было понятно, что Dendy нужно было выделить, но я был категорически против того, чтобы отдавать розничную сеть. В итоге мы сошлись на том, что из Steepler выделят отдельно Dendy, которая будет торговать оптом, и отдельно — для розничных продаж через московские магазины. Во второй я получил долю, а в первую влил деньги «Инкомбанк».

Финансовые проблемы Steepler каким-то образом сказались на деятельности Dendy в будущем?

Конечно. И самым критичным образом. Сначала Steepler продала долю Dendy «Инкомбанку». Потом, в 1995 году, мы по каким-то причинам отдавали в Steepler часть своей прибыли, не имея возможности её реинвестировать.

Розничная сеть работала успешно, мы начали её перепрофилировать, продавать обычные детские игрушки, а вот оптовые закупки, спрос на которые по-прежнему был очень высоким, мы не могли поддерживать. Какое-то время мы ещё брали товар на реализацию в Китае, но потом и это закончилось.

Я не знаю конкретной причины, по которой Steepler так быстро ушла с рынка. Мне представляется, что в основе лежала какая-то серьёзная финансовая неэффективность многих подразделений компании. Так что, решая свои проблемы, Steepler похоронила Dendy. Как сказал Тарас Бульба: «Я тебя породил, я тебя и убью».

На пике популярности Dendy на вас даже вышла Nintendo of America и предложила встречу. Не было опасений, что она может плохо закончиться?

Нельзя сказать, что это была инициатива Nintendo. Весь 1994 год мы пытались выйти на её руководство или на руководство Sega, чтобы легально торговать 16-битными консолями. Sega — очень консервативная компания, и она никак не реагировала на наши попытки наладить контакты. А попытки выйти на Nintendo у нас были через Германию. У Steepler там был свой офис, и его сотрудники активно «атаковали» Nintendo of Europe, чтобы наладить сотрудничество.

Во второй половине 1994 года мне неожиданно позвонили из Nintendo of Europe. Это был какой-то консультант, который был очень близок с американским подразделением. Он нас и вывел на Nintendo of America. Мне позвонили и сказали, что меня приглашают на встречу в Сиэтле. Я позвонил своим адвокатам.

Мы договорились, что Лефландер сам позвонит приглашающей стороне и задаст несколько контрольных вопросов. Ему гарантировали, что меня не будут атаковать, и сказали, что Nintendo of America заинтересована в сотрудничестве. Я встретился с руководством компании два раза, и мы договорились о сотрудничестве. В контракте, который мы подписали, Nintendo of America официально согласилась, что никогда не будет предъявлять к нам претензии по поводу тех клонов восьмибитных консолей, которые мы уже сделали, и тех, которые мы будем делать в будущем.

Как прошли переговоры? Чего добивались вы сами? Что хотели получить боссы Nintendo?

Nintendo было интересно выйти на российский рынок. Не думаю, что компания видела в этом какую-то финансовую перспективу. Она просто хотела попробовать. Формально наш рынок относился к азиатскому, за который отвечала не Nintendo of America. А европейское отделение компании считало, что Москва — это европейский рынок. Поэтому было много споров о том, что нужно выпускать в России: Super Famicom или SNES.

Вообще всё упёрлось в технологию поставок. Мы не могли работать по тем стандартам, по которым работала Nintendo: заказывать за полгода какое-то количество приставок и быть уверенными, что сможем их продать, участвовать в релизах игр, делать локальную рекламу для них.

Мы объяснили структуру нашего бизнеса, рассказали, сколько консолей и картриджей сможем продать. С точки зрения оборотов Nintendo — это были незначительные цифры. Но компания просто хотела выйти на наш рынок. И, может быть, щёлкнуть по носу Sega.

А мы хотели вывести на рынок новую консоль, получить поддержку такого мощного производителя, в том числе и рекламную. Ну и заодно решить проблему потенциального преследования со стороны Nintendo за продажу клонов. Так что мы, в общем, своего добились.

Выходит, Nintendo не столько волновало распространение пиратских версий своих консолей, сколько нераспространение продукции конкурента?

Нужно понимать, что восьмибитный рынок компанию уже совершенно не интересовал. Я не уверен даже, что она тогда выпускала такие консоли. Теоретически она, наверное, должна была бороться с пиратством. Но, по сути, понимала, что эти продажи только раскачивают рынок перед приходом на него 16-битных консолей. Поэтому она так легко пошла на индульгенцию за продажу клонов.

По поводу консолей конкурентов. Да, тогда это была серьёзная проблема во взаимоотношении Sega и Nintendo. Обе компании заняли разные рынки, поэтому для Nintendo сотрудничество с нами в каком-то смысле было делом принципа. Думаю, что компанию действительно волновало нераспространение Sega в России. По крайней мере, она поставила нам жёсткое условие: если мы торгуем продукцией Nintendo, то, во-первых, она должна быть легальной, а во-вторых, мы вообще не должны были торговать консолями от Sega, даже их клонами. Это условие было прописано в контракте. А ведь мы контролировали 70% рынка, так что для Nintendo в таком ограничении был смысл.

Несмотря на невероятные предпосылки, дело не взлетело.

Так ведь и не было никаких предпосылок. Для нас сделали существенное исключение с точки зрения организации поставок. Нам не нужно было заказывать консоли с фабрики за полгода — Nintendo of Europe поставляла нам устройства из своих запасов. Нам ведь и не нужно было много консолей.

В декабре мы устроили мощную рекламную кампанию, стали продавать SNES. Но случилась проблема с поставкой картриджей. В декабре мы продали больше десяти тысяч консолей, а грузовики с играми застряли на таможне и пришли только после Нового года.

Дальше — больше. Когда у нас закончились консоли SNES, Nintendo of Europe не смогла нам поставить их в течение нескольких месяцев, нарушив тем самым контракт. Так что всё как-то не сложилось. Но, невзирая на сумбур с первыми продажами, основная причина того, что консоль не получила распространения в России, — это цена. Особенно дорогими были игры. А Sega Mega Drive, как оригинальная, так и контрафактная, была намного доступнее. SNES были престижней благодаря нашей рекламе, а приставки от Sega — просто дешевле.

Пробовали стать официальным партнёром Sega?

До контракта с Nintendo пробовали, но японцы отправили нас в Россию, где у Sega был партнер — фирма Nissho Iwai. Эти компании связывали какие-то непонятные японские родственные отношения, но Nissho Iwai вообще никуда не спешила, и до переговоров дело не дошло.

Пока контракт с Nintendo в течение полугода разумно исполнялся, мы не пробовали связаться с Sega — на этот счёт в документах были прописаны довольно жёсткие ограничения. А когда партнёрство с Nintendo пошатнулось, мы поняли, что продавать легальные Mega Drive может быть даже менее прибыльно. Ведь копий SNES и пиратских картриджей для неё в России практически не было, а вот копий консолей от Sega и контрафактных игр было полно. Продавать легальные Mega Drive в России было самоубийством.

Мы продавали и оригинальные консоли от Sega, и копии. Вот, кстати, прикол: оригинальные Sega Mega Drive имели в комплекте один джойстик и производились на заводах в Китае. На них честно было написано: «Made in China». Клоны тоже делали в Китае, но там уже на коробках и на всех устройствах был написано: «Made in Japan», а ещё джойстиков было два.

Вот, представьте, вы подходите в магазине к прилавку и сравниваете две коробки, разве вы поверите, что с одним джойстиком и надписью «Made in China» — это оригинал? Конечно, нет. Поэтому копии продавались гораздо лучше оригинала. Картриджи мы тоже продавали. Приставки Mega Drive были достаточно популярны, но вот связаться с компанией мы больше не пробовали.

Кстати, Sega сама вышла на связь через год-два, потому что торговая марка Mega Drive была зарегистрирована на фирму Dendy, а Sega наконец-то проснулась и решила открыть в России представительство. А поскольку мы некоторое время рекламировали Mega Drive, то отсудить права на торговую марку Sega у нас не смогла. Впрочем, мы не мешали ей торговать в России, но и она нас не трогала, потому что мы вполне могли «закрыть» компанию на рынке. Так что в итоге с Sega у нас сложился вооруженный нейтралитет.

Заниматься только консолями, очевидно, становилось сложно. Почему вы не переквалифицировали бизнес, пользуясь таким раскрученным брендом?

В 1995 году было множество идей об открытии новых торговых линеек. Мы думали продавать, например, DVD-плееры или какую-то акустику. Но в то же время начала сыпаться Steepler, и в 1996 году эта история окончательно закончилась. То есть у Dendy просто не было возможности развиваться.

Исключение составляли московские магазины, которые торговали и обычными игрушками, и видеоиграми. Эти торговые точки неплохо себя чувствовали вплоть до кризиса 1998 года.

Виктор, а вы сами увлечённым геймером всё-таки никогда не были? Не хотели делать игры, не увлекались ими?

За всю свою жизнь я увлекался только «Тетрисом» и «Арканоидом» и, честно сказать, в игры-то больше не играл. Жена очень активно играла в Super Mario и немножко в Donkey Kong. Я только присутствовал и не очень-то разбираюсь в играх.

Меня Dendy интересовала как бизнес. А то, что он был связан с играми, — это в каком-то смысле случайность. Я совершенно не геймер.

После Dendy вы построили отличную карьеру в ИТ-бизнесе, но вроде бы пытались вернуться к играм, финансировали небольшие разработки. Что вышло из этой затеи?

До сравнительно недавнего времени я к ИТ-бизнесу не имел никакого отношения. Я много работал в телекоме, с 2003 по 2009 год. Работал в компании «Комкор», а потом возглавлял компанию «Акадо».

К играм вернулся после 2010 года, когда стал делать инвестиции в стартапы. Мне захотелось попробовать поучаствовать в разработке игр. Я профинансировал создание одной такой, которую очень хотел сделать ещё со времён работы у Георгия Пачикова. Получилась замечательная игра, но по free-2-play она плохо монетизировалась, и я этот проект закрыл. Потом профинансировал ещё одну игру, которую делала частная студия. Игра два года была на рынке, но тоже не окупилась. В общем, мои инвестиции в геймдев были неудачными. Хотя от процесса я получил большое удовольствие и набрался опыта.

Хочется иногда вернуться в игры или уже нет?

Когда я финансировал эти две игры, я сталкивался на конференциях со многими людьми, занимающимися разработкой, и понял несколько вещей. Во-первых, все мои замечательные бизнес-навыки к созданию игр не имеют никакого отношения. А во-вторых, есть достаточное количество людей, которые делают игры значительно лучше, чем я.

Поэтому выходить на этот рынок и создавать что-то непрофессиональное у меня никакого желания нет. Но если кто-то из людей, которые занимаются этим бизнесом, предложит мне реализовать совместную идею, я в первую очередь буду смотреть на профессионализм этого человека и на то, как выстроена его команда. То есть влиться в команду профессионалов со своими навыками мне было бы интересно.

Что сейчас входит в круг ваших интересов? Относительно недавно появилась информация, что вы инвестировали в компанию «Новые облачные технологии». Это какой-то системный интерес в инвестиции в ИТ или разовая активность?

У меня нет никакого системного интереса к ИТ. Я инвестирую в интересную команду, если мне нравится идея, которую она реализует. Действительно, с 2015 года я вхожу в состав акционеров и совет директоров «Новых облачных технологий». Кроме этого, у меня есть инвестиции и в других областях.

Оглядываясь назад, кажется, что любой бизнес в девяностых был связан с криминалом. Вас это обошло стороной?

Мне повезло на протяжении всей своей бизнес-активности не водить дружбу с криминалом. Если мы говорим о временах Dendy, то в Steepler была своя служба безопасности, и у компании были хорошие отношения с милицией. Приходилось ли сталкиваться с криминалом? Ну конечно, это же девяностые.

Если бы у вас была возможность вернуться назад и что-то изменить, что бы вы сделали?

Я бы более чётко развёл финансовые потоки Dendy и Steepler и не допустил, чтобы Dendy ушла с рынка. У нас была замечательная команда, великолепная корпоративная структура и раскрученный бренд. А те деньги, которые ушли из Dendy на погашение долгов Steepler, последней не помогли. Вот это бы я изменил.

Подходя к финалу беседы, можете посоветовать нашим читателям книги, которые повлияли на вас или просто запомнились?

Крайне советую прочитать хотя бы несколько книг Ицхака Адизеса о структурировании бизнесов и управлении компаниями. Его описание жизненных циклов компаний и советы по ускорению развития стартапов очень интересны, а его система профилей руководителей, на мой взгляд, просто гениальна. Ещё очень советую почитать «Из лягушек в принцы» — это манифест нейролингвистического программирования.

Классический вопрос: на чём ездите?

В Москве у нас в семье одна машина с водителем — Mercedes R Class с переделанным салоном. Поскольку мы живём в центре, то машина не очень нужна. Я активно пользуюсь Uber, иногда метро. В Латвии у нас Subaru Outback. Замечательная машина для тех условий. А в поездках я арендую автомобили. В Европе предпочитаю Mercedes, а в США — Cadillac. Ну или беру любую приличную машину, которую дают. Из вариантов «шашечки» или «ехать» я всегда выбираю «ехать».

#gamedev