5 главных ошибок российского менеджера

Я работаю в области управления персоналом крупных российских компаний более 10 лет. Всё это время в фокусе моего внимания были руководители бизнес-подразделений: их компетенции, карьерный путь, подходы к развитию команд, выстраивание взаимоотношений с другими подразделениями, стили лидерства.

Наблюдения позволили ясно увидеть, какие ошибки мешают развитию бизнеса и самих руководителей, а также тормозят рост целых команд. В этой статье мы поговорим о пяти наиболее распространённых из них. Иллюстрации специально для моей статьи сделала Варвара Комарова.

Ошибка 1. Принимать решения и действовать, когда тобой движет эмоция, а не цель. Иногда так хочется врезать руководителю соседнего подразделения, который позволил себе публичную критику или зарубил бизнес-инициативу без объективных причин. Но желание поставить кого-то на место почти никогда не приводит к выигрышному результату, а только усугубляет отношения.

Умение выйти на партнёрское взаимодействие, особенно когда есть негативный опыт с конкретным человеком, — целое искусство, которое требует глубокой проработки, и к нему готов далеко не каждый менеджер.

Ошибка 2. Не мыслить как собственник компании и пытаться удовлетворить свои амбиции вместо решения бизнес-задач. Например, выбивать ресурсы, чтобы подрастить свою грандиозность, не принимая во внимание реальный бизнес-эффект от этих действий.

Руководитель продвигал рост численности штата на следующий год. При этом увеличение количества сотрудников не прорабатывалось с точки зрения возможного бизнес-эффекта. Не было даже примерного понимания, какой реальный рост доходов (или оптимизацию расходов) принесут подобные изменения, и что это в принципе значит для компании. В этом случае любой эффект от увеличения штата при элементарных расчётах оказывался меньше, чем стоимость изменений. При детальном рассмотрении выяснялось, что необоснованно большое количество сотрудников компании — это личная «хотелка» руководителя, не имеющая ничего общего с благополучием компании.

Ставить себя на место владельца бизнеса полезно вне зависимости от того, какую должность вы занимаете!

Ошибка 3. Убеждать себя в том, что проблема «сама пройдёт», и не делать шаги к её решению. Конфликт руководителей подразделений неизбежно приводит к напряжённым отношениям между всеми сотрудниками, которые не смогут измениться, пока руководители не разберутся с ситуацией.

Два подразделения несколько лет жили в напряжении. Между сотрудниками этих подразделений то дедлайны срывались, то встречи игнорировались, то договорённости не соблюдались. Эффективность была, мягко говоря, так себе: цели закрывали еле-еле и в самый последний момент, а об амбициозных вызовах речи и не было. Глубокий анализ помог выяснить, что руководители находятся в конфликте друг с другом. Страхи и фантазии, что их подразделения объединят, одного поставят руководителем другого, привели к стремлению выставить «конкурента» виноватым в общих неудачах перед руководством. Так было до тех пор, пока к противостоянию не привлекли их руководителя и всю команду, не проговорили это, не развеяли их опасения. Сейчас они плодотворно сотрудничают.

Ошибка 4. Не подвергать критике свои устоявшиеся паттерны, вешать ярлыки на людей, не развивать гибкость мышления, не давать всестороннюю оценку проблеме, закрываться от всего нового.

У меня есть коллега, топ-менеджер, который борется с «застоем» собственных взглядов на жизнь, регулярно внося в неё что-то новое: утренние ритуалы, еду, места, маршруты, людей и так далее.

«Мы не берём людей без высшего образования. Ну как это нет высшего образования? Видимо, этот человек совершенно недалёкий, раз не мог элементарно получить высшее образование!» — одно только это убеждение лишает возможности привлечь массу разработчиков, которые забили на базовое высшее образование, но в своей области являются безумно талантливыми и работоспособными кодерами.

«Мы не будем отправлять людей на удалёнку. На удалёнке лоботрясы одни!» — это утверждение несёт за собой пачку увольнений от крутых айтишников, потому что компании-конкуренты с радостью предложат им работу без подобных ограничений.

Ошибка 5. Не доверять своей команде. Делать работу за других, а не собрать сильных профессионалов и вдохновить их амбициозной целью.

Разработчик получает повышение и становится руководителем команды, которая состоит из профессионалов разных IT-направлений. Он чувствует, что не владеет в совершенстве пятью языками программирования, на которых ведется разработка. И вместо того, чтобы грамотно использовать имеющиеся кадры, он сам начинает судорожно изучать эти языки по ночам и сжигает на это свой ресурс.

Руководитель боится, что команда воспользуется нехваткой его знаний и будет обманывать по срокам исполнения или в чем-либо ещё. Не понимает, что его задача — зажечь команду, заразить мечтой и сделать своими союзниками для достижения стратегических целей. Что он уже не разработчик, а менеджер! В этом примере обращение к коучу помогло ему это увидеть, научиться доверять подчинённым и начать заниматься своими обязанностями.