Большая сенсация: как Facebook получила первых пользователей и их данные, привлекла инвесторов и создала ленту новостей

Отрывок из книги «Внутри Facebook. Голая правда» Ширы Френкель и Сесилии Кэнг, которая выходит в издательстве «Питер».

Невозможно понять, как Facebook оказалась в кризисной точке, не оглянувшись назад и не разобравшись, насколько далеко компания продвинулась вперед и как быстро это произошло.

Сайт Facebook, который впервые увидел Марк Цукерберг, был задуман, создан и назван другим человеком. Это был проект доброй воли, призванный помочь товарищам общаться друг с другом. Он был бесплатным. И первым побуждением Цукерберга было сломать его.

В сентябре 2001 года Цукерберг был семнадцатилетним студентом Академии Филлипса в Эксетере, престижной школы-интерната в штате Нью-Гэмпшир, которая на протяжении более двух веков помогала формировать будущих лидеров государственного управления и промышленности. Своим происхождением Цукерберг, сын дантиста, отличался от многих своих сверстников, которые были потомками бывших глав государств и руководителей корпораций. Но нескладный подросток быстро нашел свое место, преуспевая в школьной программе по латыни и информатике, и зарекомендовал себя как компьютерный гик кампуса.

Заправляясь Red Bull и Cheetos, он собирал других студентов на ночные посиделки за программированием, на которых они пытались взломать школьные системы или создавали алгоритмы для ускорения выполнения заданий. Иногда Цукерберг устраивал соревнования по программированию и обычно сам же в них побеждал.

В то время Совет студенческого самоуправления планировал разместить в интернете школьный справочник. «Адресная книга с фотографиями» — ламинированный журнал в мягком переплете, в котором были указаны имена, телефоны, адреса и фотографии студентов, — была цифровым воплощением Академии в Эксетере. «Книга с лицами», или Facebook, как все ее называли, почти не менялась десятилетиями.

Инициатива исходила от члена совета Кристофера Тиллери, одногодки Цукерберга. Тиллери немного увлекался программированием и был очарован такими компаниями, как Napster и Yahoo, которые стали широко популярны среди его однокурсников. Он хотел, чтобы их школа, основанная в 1781 году, стала круче и современней. Тиллери решил, что загрузить каталог Facebook в интернет — отличная идея.

Он и не ожидал, что все так лихо наберет обороты. Легкость поиска профиля любого одноклассника простым нажатием нескольких клавиш была чем-то абсолютно новым. Первым делом это отразилось на розыгрышах. По адресу ничего не подозревающих товарищей по общежитию направлялись пиццы с анчоусами. Студенты, выдававшие себя за работников школы, звонили одноклассникам, чтобы предупредить их о потопе в здании или обвинить в плагиате.

Но вскоре ученики начали жаловаться Тиллери на проблему: страница Марка Цукерберга не работала. Всякий раз, когда ученики пытались открыть его профиль на сайте, в работе их браузеров происходил сбой. Окно браузера само собой закрывалось, а порой даже зависали компьютеры, которые потом приходилось перезагружать.

Тиллери провел расследование и обнаружил, что Цукерберг вставил в свой профиль строку кода, которая вызывала сбои. Это было легко исправить. «Конечно, это дело рук Марка, — подумал Тиллери. — Для него все было соревнованием, и он был чрезвычайно умен. Он хотел проверить, сможет ли он раздвинуть рамки того, что я создал. Я воспринял это как проверку и его способ всем показать, что он, как ни крути, программирует лучше, чем я».

Есть весьма популярная история возникновения Facebook: однажды ночью, два года спустя после событий в Эксетере, Цукерберг напился в Гарварде и завел блог с рейтингом своих однокурсниц. Но в мифологии часто упускается тот факт, что, хотя многие студенты приняли творение Цукерберга под названием FaceMash с распростертыми объятьями, были и другие, обеспокоенные таким вторжением в частную жизнь.

Всего через несколько дней после запуска FaceMash две студенческие группы в Гарварде — Fuerza Latina, латиноамериканская культурная группа, и Association of Black Harvard Women (Ассоциация черных женщин Гарварда) — направили Цукербергу письмо с выражением обеспокоенности по поводу его сайта.

Цукерберг ответил обеим группам напрямую, объяснив, что он и сам удивился популярности сайта. «Я понимал, что кое-что на сайте было еще весьма недоработанным, и мне нужно было еще немного времени, чтобы подумать, действительно ли это уместно публиковать в сообществе Гарварда», — написал он в имейле: ему было известно, что письмо будет обнародовано. И добавил: «Я не хотел, чтобы все пошло именно так, и приношу извинения за любой вред, причиненный в результате того, что я не учел, как быстро сайт наберет популярность и какие последствия это повлечет».

Отдел компьютерных услуг Гарварда подал жалобу, утверждая, что Цукерберг нарушил авторские права, а также потенциально нарушил правила, касающиеся студенческих удостоверений личности. Когда пришло время слушания, Цукерберг повторил то же объяснение, которое дал студенческим группам.

Сайт был экспериментом по программированию. Его интересовали алгоритмы и компьютерная наука в основе работы сайта. Цукерберг настаивал, что не ожидал такого стремительного распространения проекта, и приносил извинения за невольное нарушение частной жизни сокурсников. Он отделался замечанием и согласием регулярно приходить на встречи с университетским куратором. Этот сценарий повторится еще не раз.

Цукерберг вернулся к созданию закрытой социальной сети, предназначенной только для студентов. Несколько его сверстников вынашивали ту же идею, в частности Кэмерон и Тайлер Уинклвоссы, которые вместе с не менее влиятельным Дивией Нарендрой обратились к Цукербергу с предложением написать код для их проекта. Но все внимание Цукерберга было приковано к одному студенту, который уже значительно опередил его. Осенью того же года парень по имени Аарон Гринспен запустил сайт для нетворкинга под названием the Face Book.

Это был простой сайт, оформленный в профессиональном стиле. Гринспен хотел создать ресурс, который пригодился бы преподавателям или тем, кто ищет работу. Однако ранние версии the Face Book навлекли на себя критику за то, что позволяли студентам размещать информацию о личных данных однокурсников, а газета Harvard Crimson назвала проект угрозой безопасности. В результате такого сопротивления работа над сайтом вскоре застопорилась.

Гринспен вышел на связь с Цукербергом, услышав о нем в кампусе, и между ними завязалась дружба, основанная на конкуренции. Когда 8 января 2004 года на экране появилось сообщение от Цукерберга, Гринспен удивился: он не давал Цукербергу свое имя пользователя AOL. Немногим ранее тем же вечером эти двое поужинали в крайне натянутой атмосфере в Киркланд-Хаусе.

За ужином Цукерберг выдержал натиск вопросов Гринспена о том, какими проектами он хотел бы заниматься в дальнейшем. Позже, во время беседы в чате, Цукерберг высказал идею объединить разрабатываемую им социальную сеть с проектом Гринспена. Гринспен ответил отказом на предложение переделать свой сайт и спросил Цукерберга, не хочет ли он добавить то, что он создает, в то, что уже запустил Гринспен.

«Получится примерно, как с объединением компаний Delta и Song Airlines», — написал Гринспен. «Delta владеет авиакомпанией Song Airlines», — ответил Цукерберг.

Цукерберг не испытывал энтузиазма по поводу подгонки своих амбиций под то, что создал Гринспен, и вслух задался вопросом, не станут ли они конкурентами. Он хотел, чтобы его детище выглядело менее формальным. Пользователи чаще обсуждали хобби или любимую музыку в своих гостиных, чем в офисах. Если социальная сеть будет казаться «слишком функциональной», сказал он Гринспену, пользователи не слишком будут склонны делиться. Он хотел создать место для «пустой траты времени».

Он также рассказал, что уже размышляет, как можно использовать персональные данные. На сайте Гринспена пользователям предлагалось делиться конкретной информацией ради достижения цели. Номера телефонов позволяли одноклассникам общаться, адреса обозначали места встреч для учебных групп.

«Если люди предоставляют личные данные для чего-то одного, потребуется много работы и мер предосторожности, чтобы использовать эту информацию для чего-то другого», — писал Цукерберг. Он хотел, чтобы пользователи неограниченно делились данными, тем самым расширяя и обогащая виды информации, которую он мог бы собирать

Они обсудили совместное использование базы данных пользователей, а также идею автоматической регистрации студентов в обеих версиях Thefacebook (так теперь назывался сайт) при регистрации в любой из двух. Их разговоры то затихали, то разгорались вновь, но в конце концов Цукерберг решил, что его собственный проект предлагает уникальные возможности, и ему больше по душе более непринужденный дизайн.

Цукерберг интуитивно понял, что успех сайта зависит от готовности его сокурсников делиться интимными подробностями о себе. Его зачаровывало человеческое поведение. До рождения детей его мать была практикующим психиатром, а сам он изучал психологию. Он обращал внимание на то, как легко студенты делятся личной информацией.

Каждая фотография, сделанная на пьяную голову, каждая язвительная шутка и каждая цитируемая история становились бесплатным контентом. Этот контент должен был побудить еще больше людей присоединиться к Thefacebook, чтобы ничего не упустить. Задача состояла в том, чтобы сделать сайт местом, куда пользователи приходят, чтобы бездумно прокручивать страницу.

«Я хочу стать новым MTV», — говорил он друзьям. Чем больше времени пользователи проводили на Thefacebook, тем больше они рассказывали о себе, намеренно или нет. Друзья, чьи страницы они посещали, частота, с которой они это делали, встречи, в которых они признавались, — каждое новое звено приближало Цукерберга к реализации концепции обширной сети социальных взаимодействий.

«Марк собирал данные ради данных, потому что он во многом похож на меня. Думаю, он понимал, что чем больше у тебя данных, тем более точную модель мира можно построить и тем лучше понять его», — говорит Гринспен, который продолжал поддерживать связь с Цукербергом после того, как тот запустил собственный конкурирующий сайт. «Данные дают огромную власть, и Марк это видел. В конечном итоге Марк хотел власти».

Сайт Цукерберга заверял студентов, что поскольку сеть ограничивалась Гарвардом, она по умолчанию предполагала конфиденциальность. Но в ранних версиях текста условий обслуживания Facebook ничего не говорилось о том, как могут быть использованы личные данные пользователей (которые они еще не привыкли считать таковыми).

В последующие годы Цукерберг будет снова и снова зазывать пользователей, говоря о том, что его изобретение способно объединять людей — фактически весь мир. Но в те времена его внимание было сосредоточено совсем на другом. В одном онлайн-чате он ясно показал, насколько широк его доступ к накопленным данным. Цукерберг начал беседу, похваставшись одному из друзей, что если тому когда-нибудь понадобится информация о ком-либо в Гарварде, ему стоит лишь попросить:

В январе 2005 года Цукерберг зашел в небольшой конференц-зал офиса The Washington Post на деловую встречу с председателем совета директоров одной из старейших и наиболее почитаемых газет Америки. Он должен был вот-вот отпраздновать первую годовщину своей социальной сети Thefacebook. Более миллиона человек пользовались его сайтом, что автоматически подняло двадцатилетнего Цукерберга на головокружительную высоту. Он легко принял свой статус знаменитости среди единомышленников-технарей, но перед этой конкретной встречей заметно нервничал.

Он чувствовал себя неуютно в политических коридорах Вашингтона и не был знаком с закрытым миром СМИ Восточного побережья. Всего шесть месяцев назад он переехал в Пало-Альто, штат Калифорния, с несколькими друзьями из Гарварда.

То, что начиналось как эксперимент на летних каникулах — управление Thefacebook из дома на ранчо с пятью спальнями и тарзанкой, натянутой над бассейном на заднем дворе, — переросло в затянувшийся академический отпуск, который Цукерберг провел, встречаясь с венчурными капиталистами и предпринимателями, управляющими самыми многообещающими технологическими компаниями в мире.

«Он был похож на очень занудную кинозвезду, — замечает один из друзей, работавший в стартапе и часто посещавший дом в Пало-Альто, который Цукерберг и его соседи по дому окрестили Casa Facebook. — Facebook была еще небольшой по меркам Кремниевой долины, но многие уже были готовы увидеть в Марке новую большую сенсацию».

На смену идеям, которые Цукерберг впитывал во время учебы на предпоследнем курсе Гарварда, пришли взгляды на жизнь таких предпринимателей, как Питер Тиль, соучредитель PayPal, который в августе 2004 года вложил в Thefacebook $500 тысяч, и Марк Андриссен, соучредитель Netscape.

Будучи одними из самых влиятельных людей в Кремниевой долине, они не просто создавали и финансировали новые стартапы — они формировали понимание того, что значит быть технологическим инженю. Эта идеология росла из версии либертарианства, которая приветствовала инновации и свободные рынки и считала неприемлемым чрезмерное влияние правительства и нормативных актов.

В основе всего лежала вера в автономию личности, навеянная такими философами и писателями, как Джон Стюарт Милль и Айн Рэнд, которые пропагандировали рационализм и скептическое отношение к авторитетам. Главными целями были прогресс и прибыль. Предприятия, возникающие в Кремниевой долине, переосмысливали старые способы ведения дел, неэффективные и вредные привычки, от которых нужно было избавляться. (В 2011 году Тиль учредил стипендию для студентов университетов, которые бросали учебу, чтобы пройти стажировку и основать свою компанию.)

Образование приобрело неформальный характер. «Я никогда не видел, чтобы Марк читал книги или проявлял интерес к ним, — сказал один из друзей, вспоминающий многочисленные ночные марафоны видеоигр, в которых смутные представления о войне и сражениях использовались как аллегории бизнеса. — Он впитывал идеи, которые витали в воздухе в то время, особо не интересуясь тем, откуда они взялись. И у него определенно не было интереса к философии, политической мысли или экономике в широком смысле. Если бы вы спросили его об этом, он бы ответил, что был слишком занят завоеванием мира, чтобы тратить время на чтение».

У Цукерберга было мало контактов за пределами мира технических энтузиастов и инженеров. Но во время каникул его однокурсница Оливия Ма убедила своего отца, вице-президента The Washington Post, отвечавшего за новые проекты, встретиться с юным программистом, чей веб-сайт решительно завоевывал кампусы университетов по всей стране. Ее отец, впечатленный рассказом, назначил встречу в главном офисе газеты в Вашингтоне.

Цукерберг появился в офисе в джинсах и свитере в сопровождении Шона Паркера, создателя Napster, который несколькими месяцами ранее стал новым президентом Facebook. Последним в небольшой конференц-зал, куда их проводили, вошел Дональд Грэм, председатель The Washington Post и руководитель семейной газеты в третьем поколении.

Имя Грэма не сходило со страниц светских хроник Нью-Йорка и Вашингтона. Он вырос в семье, которая дружила с семьями Джона Кеннеди, Линдона Джонсона и таких бизнес-магнатов, как Уоррен Баффет. Под его руководством газета The Washington Post получила более двадцати Пулитцеровских премий и других журналистских наград, укрепив репутацию, полученную благодаря грандиозному освещению событий Уотергейтского скандала. Но Грэм уже видел надвигающуюся угрозу цифрового мира. Рекламодатели были рады взрывному росту использования интернета, а такие сайты, как Google и Yahoo, перехватывали истории у CNN, The Washington Post и других СМИ, чтобы привлечь аудиторию к своим платформам и держать ее подальше от недавно запущенных собственных веб-сайтов издателей новостей.

Грэм хотел привлечь новое поколение читателей. В отличие от многих своих коллег из музыкального бизнеса и Голливуда, он не занимал враждебную позицию по отношению к технологическим платформам; напротив, он искал информацию и потенциальное партнерство. Он уже беседовал с Джеффом Безосом о распространении книг через Amazon, и теперь ему было интересно узнать об этом молодом технаре в академическом отпуске. «У меня не было глубокого понимания технологий, но я хотел во всем разобраться», — вспоминает Грэм.

Парень показался ему крайне неловким и застенчивым. Цукерберг, казалось, боялся моргнуть, сбивчиво объясняя Грэму, который был старше его почти на сорок лет, как работает Thefacebook. Студенты в Гарварде создавали собственные страницы с основной информацией: имя, курс, общежитие, клубы колледжа, родной город, специальности. Один студент мог найти другого и попросить его стать «другом». Добавив человека таким образом, можно было комментировать его страницы и размещать сообщения. «Кто идет в библиотеку Уайднера в четверг вечером? Хотите вместе готовиться к экзамену по химии?» На сайте было несколько рекламных объявлений от местных кембриджских предприятий — достаточно, чтобы покрыть счета за дополнительное техническое оборудование.

«Ну вот и настал конец Crimson», — сказал Грэм, имея в виду студенческую газету Гарварда. «Все пиццерии в Кембридже перестанут давать рекламу в Crimson из-за вас. С таким количеством пользователей, тяготеющих к социальной сети, и относительно невысокой стоимостью рекламы любая компания по туризму, продаже спортивного оборудования или компьютеров, пытающаяся привлечь студентов колледжа, поступит глупо, если не разместит рекламу на сайте», — добавил он.

Цукерберг рассмеялся. «Так и есть», — сказал он, но объяснил, что ему нужен не доход, — Грэм позже отметил, что Цукерберг, похоже, не знал разницы между прибылью и доходом, — а люди. Ему нужно было больше пользователей. Он сказал Грэму, что ему пришлось поторопиться, чтобы охватить все университеты страны, пока это не сделал кто-то другой.

Платформа была нацелена на достижение масштаба и вовлеченности. И в отличие от The Washington Post, у Цукерберга была возможность как следует уделить время наращиванию аудитории без необходимости зарабатывать деньги. Грэм был поражен потенциальным охватом компании. Он рассматривал ее не как угрозу традиционному газетному бизнесу, а как технологию, которая может стать хорошим партнером в то время, как The Washington Post будет искать свое место в интернете.

Грэм был свидетелем проблем, с которыми столкнулся музыкальный и развлекательный бизнес, когда все перешло на цифровые технологии. Через двадцать минут после начала встречи он сказал Цукербергу, что Thefacebook — одна из лучших идей, о которых он слышал за последние годы. Через несколько дней после встречи он предложил $6 млн за десятипроцентную долю в компании.

Паркеру нравилась идея инвестиций от компании-СМИ. Он полагал, что обжегся на венчурных инвесторах, когда руководил Napster, и не доверял им. В отличие от Цукерберга, Паркер производил впечатление ловкого продавца. Хотя его желание работать с медиакомпаниями и казалось несколько странным, учитывая, что он был соучредителем пирингового сервиса обмена музыкой, который стал предметом многочисленных исков о пиратстве от студий звукозаписи, тем не менее, все трое быстро наметили в общих чертах план сделки. Никаких документов об условиях не было оформлено: все осталось на словах.

В течение нескольких недель юристы The Washington Post и Thefacebook работали над официальным договором. В какой-то момент Thefacebook попросила больше денег и предложила Грэму войти в совет директоров. В марте Цукерберг позвонил Грэму и признался, что у него появилась «моральная дилемма». Он получил предложение от венчурной компании Accel Partners, которое более чем в два раза превышало то, что предлагал Грэм.

Accel открывала перед Цукербергом свои глубокие сундуки без каких-либо сложных условий, присущих традиционному финансированию, — так называемых ценностей старой гвардии. Accel не имела ни малейшего интереса давить на молодых основателей вроде Цукерберга в таких вопросах, как рентабельность или подотчетность. Поощрялась работа стартапов в убыток, пусть даже с потерей миллионов долларов в месяц, лишь бы они привлекали клиентов и разрабатывали что-то новое. Стратегия была проста: быть первыми на рынке, расти бешеными темпами, а уже потом разобраться с вопросом денег.

Грэм оценил то, что Цукерберг открыто рассказал о своей дилемме. Он посоветовал молодому человеку принять то предложение, которое было наиболее привлекательным для его бизнеса. Этот совет совпал с тем, что подсказывали конкурентские инстинкты Цукерберга. «При знакомстве с Марком первое, что становилось понятно, — он не из тех, кто любит проигрывать», — сказал давний друг, который часто посещал Casa Facebook

К зиме 2005 года Thefacebook стала одной из самых обсуждаемых компаний в Кремниевой долине. Дело было не только в количестве пользователей, которых платформа, казалось, приобретала ежедневно; в расчет шла золотая жила пользовательских данных. Люди добровольно предоставляли личную информацию с момента регистрации аккаунта: родные города, номера телефонов, учебные заведения, в которых они учились, места работы, любимую музыку и книги. Ни одна другая технологическая компания не собирала сопоставимые данные такой глубины и охвата. К концу 2004 года на платформе зарегистрировался один миллион студентов. Еще больше впечатляло то, что пользователи заходили на Thefacebook более четырех раз в день, и в каждом кампусе, который Цукерберг одобрил для подключения, большинство студентов зарегистрировались на платформе.

Инвесторы видели в Цукерберге следующего гения-основателя, идущего по стопам Гейтса, Джобса и Безоса. «Казалось, все в Долине прониклись этой мыслью, каким-то шестым чувством, что в основателе невозможно сомневаться. Он был королем, — отмечает Кара Свишер, журналистка, которая наблюдала за ростом Цукерберга и внимательно следила за людьми, бывшими его наставниками. — Мое впечатление от Цукерберга было таким: это был человек небольшого ума, и Андриссену или Питеру Тилю было очень легко убедить его в чем угодно. Он хотел, чтобы они считали его умным, поэтому принимал предлагаемые ими изменения и их либертарианский образ мышления». Свишер добавляет, что Цукерберг обладал неугомонным рвением, которое толкало его делать все возможное ради успеха компании.

Свой бойцовский характер он уже продемонстрировал, взяв под контроль Thefacebook в первый год ее существования. В Гарварде Цукерберг щедро раздавал титулы и набирал друзей в свою новую компанию. Один из его однокурсников, Эдуардо Саверин, получил титул соучредителя в обмен на скромную сумму, которую он инвестировал в Thefacebook на начальном этапе. Однако в июле 2004 года Цукерберг зарегистрировал новую компанию, которая, по сути, приобрела организацию с ограниченной ответственностью, созданную им ранее вместе с Саверином.

Это соглашение позволило Цукербергу перераспределить акции таким образом, что ему гарантировалось большинство, а доля Саверина сократилась с тридцати процентов до менее десяти. Саверин опротестовал это решение и позже подал в суд с требованием компенсации. В то время совет директоров, в который входили два первых инвестора, Джим Брейер из Accel и Питер Тиль, по сути, выполнял консультативные функции и предоставлял Цукербергу широкую свободу действий в принятии подобных решений.

В сентябре 2005 года платформа, избавившаяся от определенного артикля The в своем названии и ставшая просто Facebook, начала добавлять учеников старших классов школ, а также продолжала расширяться за счет новых университетов. В своей крошечной штаб-квартире, расположенной прямо над китайским рестораном на центральной улице Пало-Альто, Цукерберг все чаще призывал сотрудников работать допоздна, чтобы успевать удовлетворять спрос. Когда в конце года число пользователей платформы превысило 5,5 млн человек, он взял манеру заканчивать еженедельные совещания, выбрасывая кулак над головой с криком «Доминирование!».

Предложения об инвестициях и покупке компании продолжали поступать. Viacom, Myspace, Friendster — все пытали удачи после предложений The Washington Post и Accel. Сложнее всего было отказать Yahoo, которая в июне 2006 года предложила $1 млрд. Мало кому из технологических стартапов таких скромных размеров, как Facebook, к тому же не приносящим прибыли, предлагали подобные суммы. Несколько сотрудников умоляли Цукерберга согласиться на сделку. Его совет директоров и другие консультанты сказали ему, что он сможет уйти из Facebook с половиной этой суммы в кармане и статусом, позволяющим делать все что угодно.

Предложение Yahoo о покупке заставило Цукерберга задуматься о своих долгосрочных планах. В июле он сказал Тилю и Брейеру, что просто не представляет, что делать с деньгами, и что, вероятно, просто создал бы еще одну версию Facebook. На самом же деле он понимал, что платформа может вырасти экспоненциально больше. «Впервые нам пришлось всерьез попытаться заглянуть в будущее», — сказал Цукерберг. Он и соучредитель Дастин Московиц решили, что смогут «связать между собой больше чем десять миллионов студентов».

Вся команда менеджеров Цукерберга уволилась в знак протеста, когда он отказался от сделки с Yahoo. Позднее он вспоминал, что это был самый тяжелый момент в его карьере бизнес-лидера. Это также стало переломным моментом для компании. «Самым болезненным был вовсе не отказ от предложения, а то, что огромная часть сотрудников компании уволилась, потому что не верила в то, что мы делали».

И все же этот шаг укрепил репутацию Цукерберга. Его дерзость заставила многих еще больше поверить в компанию. Он начал переманивать сотрудников из Microsoft, Yahoo и Google. «Люди хотели работать в Facebook. У компании была аура грандиозного будущего, — вспоминает один из первых пятидесяти сотрудников. — Все знали, что если в резюме есть Facebook — это плюс».

Несмотря на растущий авторитет компании, ее корпоративная культура оставалась бессистемной. Все теснились за теми же маленькими столами, которые часто были заставлены кофейными чашками и завалены обертками от шоколадок, оставленными сотрудниками предыдущей смены. Совещания резко обрывались, если инженеры не показывали готовые прототипы своих идей, несмотря на отсутствие руководителей, которые могли бы высказать мнение или подсказать направление. Ночные хакатоны, на которых сотрудники, подкрепившись пивом и энергетиками, писали код для новых функций, не были редкостью.

Цукерберг получал удовольствие от программирования, но большую часть времени он проводил, работая над идеей, которая, по его мнению, позволила бы Facebook опередить конкурентов и которая в свое время придала ему уверенности, позволившей отказать Yahoo: персонализированный центральный лендинг.

До этого момента, если пользователи хотели просмотреть новости друзей, им нужно было переходить на личную страницу каждого человека. В то время Facebook была похожа на простой каталог без связи между профилями, но с возможностью легко общаться. Новая функция под названием Лента новостей должна была извлекать информацию из сообщений, фотографий и обновлений статуса, которые пользователи уже ввели в свои профили Facebook, и реорганизовывать их в единую ленту — по сути, постоянно обновляющийся поток информации.

Несмотря на название, Цукерберг задумал свою Ленту как уход от определения традиционных новостей. В то время как редакторы газет определяли иерархию статей, появляющихся на первой полосе или на главной странице веб-сайта, Цукерберг задумал персональную иерархию «интересности», которая определяла бы, что каждый пользователь видит в своей индивидуальной версии Ленты. Прежде всего, пользователи хотели бы видеть контент о себе, поэтому любое сообщение, фотография или упоминание о пользователе должны были появляться вверху страницы. Далее следовал контент о друзьях, начиная с тех, с кем пользователь взаимодействовал больше всего, и далее в порядке убывания. Затем должны были размещаться материалы со страниц и групп, к которым присоединился пользователь.

Как бы просто ни выглядела Лента новостей в его черновиках, Цукерберг знал, что создать ее будет непросто. Ему нужен был человек, который помог бы разработать алгоритм, способный ранжировать то, что пользователи хотят видеть. Он обратился к Ручи Сангви, одной из первых своих сотрудниц и инженеров, с предложением возглавить техническую работу. Надзор за проектом осуществляла группа менеджеров, которых Цукерберг недавно принял на работу, в первую очередь Крис Кокс.

Цукерберг нашел Кокса в аспирантуре Стэнфорда, где тот изучал обработку естественного языка — область лингвистики, изучающую, как искусственный интеллект может помочь компьютерам обрабатывать и анализировать речь людей. Короткая стрижка и вечный загар делали его похожим на серфера, однако говорил он как инженер. Кокса знали как лучшего студента Стэнфорда; его уход в небольшую компанию, которая конкурировала с гораздо более крупными и лучше финансируемыми Myspace и Friendster, привел в замешательство профессоров и однокурсников. Он согласился на работу в Facebook, даже не встречаясь с Цукербергом, но с того момента, как их представили друг другу, между ними возникла симпатия. Кокс обладал харизмой и талантом настраивать босса на непринужденный лад и, казалось, интуитивно знал, как Цукерберг оценит тот или иной продукт или дизайн

Кокс идеально подходил для того, чтобы донести видение Цукерберга относительно Ленты новостей до других сотрудников: чтобы люди оставались на связи со своими друзьями, проводя каждый день по несколько часов за просмотром Ленты. Цукерберг также хотел, чтобы они оставались на связи с сайтом; цель заключалась в том, чтобы пользователи проводили как можно больше активного времени на платформе — показатель, который впоследствии стал известен как «сеанс». С инженерной точки зрения система Ленты новостей была, безусловно, самым сложным и напряженным проектом, за который взялась Facebook. На ее разработку ушел почти год, но произведенный ею эффект был ни с чем не сравним: Ленте новостей было суждено не просто изменить ход истории платформы, но и вдохновить десятки других технологических компаний по всему миру на переосмысление того, что люди хотят видеть в интернете.

Сразу после часа ночи по тихоокеанскому стандартному времени 5 сентября 2006 года сотрудники собрались в одном из углов офиса, чтобы посмотреть на запуск «Ленты новостей». Кроме них и горстки инвесторов, которых Цукерберг ввел в курс дела, никто не знал о планах Facebook на такое радикальное изменение. Некоторые советники умоляли Цукерберга начать с мягкого запуска. Цукерберг их проигнорировал.

Вместо этого в назначенный час люди, заходящие в Facebook по всей территории Соединенных Штатов, вдруг увидели диалоговое окно, информирующее их о том, что сайт вводит новую функцию. Нажать можно было лишь на одну-единственную кнопку с надписью «Круто». При нажатии на кнопку старый вид Facebook исчезал навсегда. Мало кто из пользователей потрудился прочитать сопроводительное сообщение в блоге Сангви, в котором она бодро рассказывала о новых функциях.

Вместо этого они, как в омут, с головой бросались в новое творение Цукерберга. По крайней мере один пользователь не был впечатлен: «Лента новостей — отстой», — гласило одно из первых сообщений. Цукерберг и его инженеры посмеялись над этим. «Людям потребуется некоторое время, чтобы привыкнуть к новому дизайну», — подумали они. На этом было решено закончить работу и разойтись по домам.

Но утром у офисов Facebook на Эмерсон-стрит появились разгневанные пользователи, а в группе Facebook под названием Students Against Facebook News Feed («Студенты против Ленты новостей Facebook») начался виртуальный протест. Группа была в ярости от того, что обновления статуса отношений внезапно стали публиковаться на странице, похожей на доску объявлений. «Зачем Facebook понадобилось сообщать о том, что отношения перешли из категории “Просто друзья” в категорию “Все сложно”?» — спрашивали одни. Другие негодовали, что фотографии их летнего отпуска стали достоянием всего мира. Хотя эта функция была создана на основе информации, которую они уже обнародовали на сайте, пользователи только сейчас столкнулись лицом к лицу со всем, что Facebook знала о них. Открытие было шокирующим.

В течение сорока восьми часов семь процентов пользователей Facebook присоединились к группе против Ленты новостей, созданной студентом Северо-Западного университета. Инвесторы компании запаниковали, несколько человек позвонили Цукербергу и попросили его отключить новую функцию. Последовавший за этим PR-эффект, казалось, подтвердил верность предположения: защитники права на неприкосновенность частной жизни сплотились против Facebook, осуждая новый дизайн как слишком нарушающий границы. Протестующие устроили демонстрацию у офиса в Пало-Альто, а Цукерберг был вынужден нанять первого охранника Facebook.

И все же Цукерберг нашел утешение в цифрах. Данные Facebook показали, что он был прав: пользователи теперь проводили на сайте больше времени, чем когда-либо прежде. Фактически группа Students Against Facebook News Feed доказала, что Лента новостей стала хитом — пользователи присоединялись к группе, потому что видели ее в верхней части своей Ленты. Чем больше пользователей делали это, тем больше алгоритмы Facebook продвигали ее в верхнюю часть страницы. Это был первый опыт Facebook в использовании возможностей Ленты новостей для введения чего-либо в основной поток информации и создания вирусного контента.

«Мы наблюдали за тем, как люди используют Ленту, и видели, что они открывали ее очень и очень часто, — вспоминает Кокс. — Вовлеченность была очень высокой, и она продолжала расти». Это подтвердило, что Кокс был прав, когда отмахнулся от известий о первой негативной реакции и сказал, что первоначальный общественный резонанс — это предсказуемая рефлекторная реакция, которая всегда сопровождает внедрение новых технологий на протяжении всей истории человечества.

Тем не менее Цукерберг знал, что нужно как-то смягчить недовольство от нововведения. После целого дня нескончаемых звонков от друзей и инвесторов он решил извиниться. Незадолго до одиннадцати вечера 5 сентября, почти через двадцать четыре часа после запуска Ленты новостей, генеральный директор опубликовал на Facebook извинение под заголовком: «Успокойтесь. Дышите. Мы вас слышим». Пост из 348 слов задал тон тому, как Цукерберг будет управлять кризисами в дальнейшем. «Мы слышим все ваши предложения о том, как улучшить продукт. Он совершенно новый, и мы продолжаем работать над ним», — написал он, прежде чем отметить, что ничего в настройках конфиденциальности пользователей не изменилось.

(Независимо от того, так ли это было на самом деле, в течение нескольких недель инженеры Facebook внедрят инструменты, разрешающие пользователям ограничить доступ к некоторой информации.) Facebook не заставляла людей делиться всем подряд. Если же они были недовольны тем, что уже разместили, что ж… им не стоило это размещать. В конце концов, пост напоминал не столько извинение, сколько нотацию выведенного из себя родителя: «Ешь, это полезно. Когда-нибудь скажешь мне спасибо».

Более ста лет газета The New York Times выходила под девизом «Все новости, которые можно напечатать». Facebook публиковала свои новости под другим девизом: «Все новости от ваших друзей, о которых вы даже не подозревали».

Почти сразу же компания столкнулась с проблемой отсутствия редактора или определяющих принципов. Газеты опирались на многолетний редакторский опыт и институциональные знания, когда принимали решения о выпуске текстов. Задача решать, что Facebook может допустить на своей платформе или нет, легла на группу сотрудников, которые взяли на себя роль модераторов контента. Они набросали первые идеи, сводившиеся к следующему: «Если что-то вызывает у вас неприятные ощущения, удалите это». Эти рекомендации передавались по электронной почте или в виде общих советов в офисном кафетерии. Существовали списки предыдущих примеров того, что Facebook удаляла, но без каких-либо объяснений или контекста этих решений. Это было в лучшем случае ситуативно.

Проблема распространялась и на рекламу. Сами объявления были неинтересными: квадратные блоки и баннеры по всему сайту; небольшая команда, которая ими занималась, обычно принимала большинство предложений. Когда незадолго до запуска Ленты новостей был принят на работу директор по монетизации Тим Кендалл, никаких руководящих принципов, определяющих приемлемый рекламный контент, не существовало. У Кендалла и подчиненной ему команды по рекламе не было никакого алгоритма проверки. По сути, они придумывали все на ходу. «Все стратегические решения по контенту были абсолютно органичными и принимались в ответ на проблемы», — сказал один из бывших сотрудников.

Летом 2006 года Кендалл столкнулся с первым сложным решением. Ближневосточные политические группы пытались купить рекламу, нацеленную на студентов университетов, которая должна была разжечь неприязнь к той или иной стороне палестино-израильского конфликта. Реклама была графической и содержала жуткие изображения, включая фотографии мертвых детей. Команда решила, что не хочет размещать эти объявления, но не знала, как обосновать свой отказ политическим группам. Кендалл быстро набросал несколько строк, в которых говорилось, что компания не будет принимать рекламу, разжигающую ненависть или пропагандирующую насилие. Он не спрашивал мнения начальства, и Цукерберг не принимал участия в решении.

Все это было неофициально; не было никакой юридической проверки какого-либо документа о политике компании на этот счет. Политика в области контента была в самом низу в списке приоритетов компании. «В то время мы не понимали, что у нас в руках. Нас было сто человек в компании с пятью миллионами пользователей, и тема свободы слова даже не появлялась в нашей повестке дня, — вспоминает другой сотрудник. — Марк уделял все внимание росту, пользовательскому опыту и продукту. Мы даже не представляли, как такой легкомысленный сайт для студентов должен решать какие-то серьезные вопросы».

Внимание генерального директора было приковано к другому. По всей территории Соединенных Штатов рос доступ к высокоскоростному интернету. Более высокая пропускная способность Сети дома и круглосуточный доступ в интернет создали благоприятные условия для нововведений в Кремниевой долине, среди которых были новые социальные сети, ориентированные на предоставление непрерывного и постоянно обновляющегося потока информации. Twitter, платформа, запущенная в июле 2006 года, уже достигла отметки в миллион аккаунтов. Ею пользовались все — от подростка, живущего по соседству, до человека, которому предстоит стать лидером свободного мира.

Чтобы не потерять лидерскую позицию, Facebook должна была стать больше. Гораздо больше. Цукерберг поставил перед собой цель подключить к своей сети каждого пользователя интернета в мире. Но, чтобы хотя бы приблизиться к этой цели, ему нужно было решить сложнейшую проблему: компанию нужно было монетизировать. На четвертом году существования Facebook необходимо было разработать план превращения просмотров в доллары. Нужно было улучшить рекламную стратегию. Инвесторы были готовы мириться с растущими расходами и красными цифрами в бухгалтерском балансе, но лишь до определенного момента. Расходы росли по мере того, как Цукерберг нанимал все больше сотрудников, арендовал все больше офисных помещений, инвестировал в серверы и другое оборудование, чтобы поспевать за ростом платформы.

Как и предчувствовал Дон Грэм, Цукерберг был бизнесменом без особого энтузиазма к бизнесу. Через год после создания Facebook в документальном фильме Рэя Хэфнера и Дерека Францезе о миллениалах он вспоминал то время, когда только стал генеральным директором компании. Он вслух размышлял об идее найти кого-то, кто взял бы на себя все утомительные, по мнению Цукерберга, вопросы управления компанией.

«Роль генерального директора меняется в зависимости от размера компании, — говорит в фильме Цукерберг, которому на тот момент был двадцать один год. Он сидит на диване в офисе в Пало-Альто босиком, в футболке и спортивных шортах.

#facebook #библиотека