Разница между руководителем, преподователем и учителем
Начну с того, что я плохой преподаватель. Учитель хороший, а преподаватель плохой.
В чем разница между учителем и преподавателем?
Задача учителя провести всех учеников по маршруту, а значит работает правило — скорость группы — это скорость самого медленного ее участника. Ведь поход как командная эстафета — зачет общий, а не индивидуальный.
Задача преподавателя раскрыть самых мотивированных учеников и отсеять самых не вовлеченных. Здесь уже идет тренерская работа, по оценке, развитию и отбраковке. Результат здесь не прохождение маршрута, а достижения конкретных индивидов.
Умение не просто доносить людям общие мысли, и даже не просто помогать им думать самостоятельно, а учить работать с дисциплиной лучше среднего по больнице — вот что отличает препода от учителя. А работа на результат выше среднего требует навыка отбраковки убежденных середнячков. Иначе тормоза испортят не только свой результат, но и смажут достижения лидеров.
Вот из-за того, что я умею первое и не умею второе — я плохой преподаватель.
А теперь давайте задумаемся над тем в чем разница между преподавателем и управленцем?
Все очень просто и на поверхности — цель препода рост студентов, а цель манагера — рост бизнеса. Для манагера рост сотрудников, лишь средство, а не конечный результат. Но развитие сотрудников (а значит и отбраковка) в любом случае важный инструмент.
Подходов к развитию и отбраковке — море. Бывают манагеры советской школы, делегирующее отбраковку на коллектив. Ну не вписался человек и ладно. Слышали же про “мы семья” и прочий“околосектанский” булшит — это вот из колхозов растет. Бывают манагеры как бы американской школы. Тут про жесткий отбор и отбраковку. Это когда главное словечко “не профессионально”. Бывают неолеваки, со всякой охлократией, Objectives and Key Results и прочим ворклайфбалансом. Тут пока все мутно и непонятно — мало массовой практики.
С отбраковкой я пока еще так и не разобрался, но вот как ускорить прохождение маршрута даже если участник группы прям тормоз — знаю.
Предоставление быстрого отклика, даже в тех процессах, где конечный результат от старта разделяют месяца и кварталы — главный секрет роста. Если сотрудник получает фидбек регулярно, он растет как на стероидах. Если нет — нет.
Без фидбека — нет ощущения потока и радости труда. Приключение превращается в злоебучую рутину, которую хочется послать к чертям. Даже если это путешествие по тропическим островам, или посещение крупного мегаполиса.
Добиться оперативного отклика можно двумя путями:
- Научить людей саморефлексии (но это утопия)
- Геймифицировать процесс, создав дополнительных точки фидбека (только приятного, а не просто для галочки — геймдизайн вместо бюрократии
Вот и все. На этом мои первые мысли по управлению иссякли. Рост сотрудников не цель, а средство. Главное в этом средстве — частота и качество фидбека.
Такие дела.
PS
Это архив моего канала.