Формула роста мобильных продуктов

Выступление генерального директора Maps.me Евгения Лисовского на конференции по продуктовому маркетингу Epic Growth Conference.

Если попытаться вывести усредненную формулу роста мобильных продуктов, то она выглядела бы следующим образом:

Product = Team * DNA * Analytics * (UA + RR + CLV) * WW

Разберем отдельно все составляющие.

Давайте начнем с команды. Есть такое понятие – эмпатия. Эмпатия плюс нетворкинг – это ключ к успеху руководителя проекта. Руководитель, который ведет за собой команду, должен очень хорошо понимать потребности и своей команды, и своих клиентов. Конечно, не всем можно привить эмпатию, но над этим необходимо работать.

Вы должны идти в одном направлении с вашей командой. На самом деле, это определяет подход к набору людей. Если у вас есть человек, который в вас не верит или не верит в проект… Это не значит, что у него не может быть альтернативного мнения. Да, он должен вступать с вами в диалог, высказывать альтернативную точку зрения. Но, если все приводит к массивным эмоциональным затратам, вам приходится постоянно что-то доказывать, убеждать, то вы задумайтесь. Либо вы здесь лишний, и все вокруг правы, либо конкретно этот человек – не ваш человек. Проблема расставания с людьми в любой компании, как я это считаю, – это ошибка руководителя.

Костяк компании – это технический директор и маркетинг-директор.

Вы, как руководитель компании, должны уметь их мирить. Совмещение технического бэкграунда и маркетингового видения очень продуктивно и полезно для развития проекта.

В то время, как руководителям крайне важно подавлять свое ЭГО и желание быть суперэкспертом. Конечно, хочется многое делать самому. Если ты хорошо понимаешь про продукты, про маркетинг – можешь в принципе все делать сам. Но в таком случае, ты будешь забирать мотивацию у команды. Поэтому рано или поздно придется подавить свое ЭГО, желание стать супер экспертом – и заделегировать задачи другим ребятам. Работать на их развитие.

Развивайте, обучайте сотрудников — это инвестиция, которая обеспечит прорыв вашему бизнесу.

Что это такое? Почему мы это так называем? Приведу пример на Maps.me. Изначально продукт появился, как приложение для путешественников. Получилось это спонтанно. Основателю Maps.me (он был разработчиком Google Maps) пришла идея сделать офлайн-карты. Это очень круто зашло в Travel-сегмент.

Спустя какое-то время мы решили сформулировать определенное ДНК продукта, которое бы характеризовало наши основные ценности. Конечно, ценности должны соответствовать внутренним ощущениям команды. Это очень важно, чтобы люди внутри понимали, что ты делаешь, и люди снаружи понимали твой месседж.

Maps.me – интересная ниша. Все спрашивают: «А чем вы отличаетесь от Google Maps»? Окей. Мы действительно не Google Maps. Есть очень простое правило. Если ты формируешь конкурента лоб в лоб более сильному бренду, то в конечном итоге все равно проиграешь. У нас получилось сформулировать такое видение продукта, которое позволяет занимать уникальную нишу. Мы не Google Maps. Мы ближе к TripAdvisor, чем к Google Maps. Но мы при этом не TripAdvisor. Мы – карты. Получилось стать #1 в нише «карты для путешественников».

Руководителю необходимо понимать, какое развитие ждет компанию в течение ближайших пяти лет. Без этого понимания тяжело двигаться вперед.

Планируя продуктовую стратегию Maps.me на три года вперед, я посмотрел разные тренды, которые происходят. Очень сильно растут темпы потребления мобильного контента. В первую очередь видеоконтента. И, конечно, человек при прочих равных условиях, скорее будет пользоваться интернетом в путешествии, чтобы выкладывать фоточки в Instagram, чем тратить их на трафик из Google Maps. Не стоит ожидать, что в будущем мобильный интернет будет бесплатным или дешевым.

Успех мобильного приложения держится не на магии. Все, что мы видим, это верхушка айсберга, основа всему — качественная аналитика. У Maps.me продуктовая аналитика держится на таких показателях, как: Retention, Монетизация, UA и близость к ДНК продукта. По этим четырем факторам компания приоритезирует задачи.

Как понять, как они повлияли на продукт? Естественно, вам нужно, чтобы аналитик проанализировал продуктовые метрики. Допустим, внедрили какую-то штуку – смотрим, как она повлияла на продукт, в первую очередь на retention. Поэтому, например, в нашей бизнес-модели на каждый месяц есть определенный процент, на который увеличивается retention. Он сильно завязан на продуктовый план. Это позволяет более менее прогнозировать рост retention.

Бизнес модель с когортами в Maps.me расписана до 2019 года. Когда у вас есть хорошо проработанная бизнес модель, у акционеров нет вопросов, почему именно так, а не иначе.

Каждый месяц Maps.me проводит большой опрос пользователей минимум раз в месяц и сочетает это с feedback-ом из службы поддержки. Опросы пользователей помогают больше понять про собственный продукт, про преимущества и недостатки.

В Maps.me 2 млн. установок в месяц. Это чистая органика. Word of mouth. Органика растет за счет продукта. Продукт – это ключевое.

В ЛитРесе, например, в конце 2011 года мы сделали мобильное приложение. И, честно говоря, читалки были так себе. Это просто была читалка. Там не было замечательных 3D-листаний. Но за счет сильного маркетинга мы смогли вовремя привлечь большую аудиторию. Тот самый time-to-market.

Мы могли бы, конечно, сделать классные продукты, добавить много клевых фичей. Это сильно затянуло бы разработку. Мы вышли бы на рынок позже. А там что было? В середине 2012 года Facebook запустил мобильную рекламу, и как раз в это время мы зарелизили аудиокнижное приложение «Слушай». А на рынке уже были Loudbook, Книга вслух. Много, кто был. И ЛитРес за три месяца порвал весь рынок.

С Maps.me мы пытаемся делать социальные вещи. У нас будут определенные социальные механики, которые позволят усиливать этот эффект. Но изначально продукт должен быть достаточно интересным и полезным. Он должен решать какую-то насущную проблему.

В нашем случае мы ничего не продаем внутри продукта, и нам надо соблюдать некий баланс монетизации.

В Maps.me есть реклама. Но ее никто не замечает. Это хороший пример правильной монетизационной интеграции. Мы, когда запустили рекламу, боялись – сейчас будет просадка retention. Но ничего не произошло. Вообще не шелохнулось. Многие даже не заметили наличие рекламы. И вот этот баланс надо соблюдать.

Сейчас работаем над гиперлокальной рекламой. Это очень круто. Это все перспективно. Google планирует к 2020 году 5 млрд. долларов делать на гиперлокалке. Yelp в Штатах зарабатывает миллиард. Это прилично. Но у нас немножко посложнее. Мы не популярны, не являемся лидером в какой-то конкретной стране. Но являемся лидером top in demand карт для путешественников.

Здесь достаточно простой тезис. Если у вас есть проблемы с retention, но вы не перестаете вливать в маркетинг, какое-то время это будет работать, но недолго. Допустим, как с ЛитРесом. Да. Тime-to-market. Мы стартанули с не очень хорошим продуктом, но вовремя все запустили. В итоге за копейки скупали огромное количество мобильного трафика и постепенно привели продукт к хорошему состоянию.

Quick wins — быстрые решения, которые приносят быстрый результат. Но на этом не стоит слишком много фокусироваться, так как quick wins отвлекают от стратегического развития продукта.

Никогда не прекращайте работу над монетизацией, всегда старайтесь расширять воронку. Используйте локальных провайдеров. Переводите продукт на другие языки. Если вы идете на международный рынок или запускаете проект с международным потенциалом, конечно, просто перевод на несколько языков уже даст вам приток аудитории. Maps.me сейчас переведен на 28 языков, и есть желание перевестись еще, чтобы в сумме было порядка 70 языков.

Если есть вопрос: «А будет ли это работать»? Я говорю: «Блин. Ребята, это работает. В Yelp это дает миллиард долларов. Почему это не будет работать у нас»? Надо просто работать над воронкой.

В конце, еще раз закрепим формулу:

Product = Team * DNA * Analytics * (UA + RR + CLV) * WW

#маркетинг