Если мы говорим о подработке, когда юрист утром вычитывает договор в одной компании, а вечером вычитывает договор в другой компании — то такая подработка возможна и, мне кажется, давно существовала и без пандемии для любого процессного специалиста.
Но тезис о том, что руководитель любого звена / создатель некой дополнительной ценности для компании будет равноценно работать на двух параллельных равнозначных работах мне кажется очень спорной.
В Amazon есть хороший принцип single-threaded leader (STL), согласно которому у проекта должен быть руководитель, который думает только об одном, своем проекте. Если определены цели и метрики этого проекта, если у STL есть обозначенные полномочия — он реально начинает его пушить.
Если предположить, что STL в другом месте имеет параллельную подработку аналогичного масштаба (а, например, торговля чем-либо в инсте это вполне себе большой проект), то возникает резкий дефицит пропускной способности мозга и страдать будут оба проекта.
Подобная расфокусировка хорошо заметна, когда компания или отдел пытается, не имея ресурсов, угнаться за двумя разными гипотезами.
Александр, спасибо за развернутый комментарий и за рассказ про опыт Amazon.
В статье скорее речь идет о подработках не в менеджерских отраслях (например, дизайн). Менеджер, который подрабатывает сразу в нескольких местах — птица редкая. Работа слишком сильно требует концентрации на процессе, который происходит с участием других людей.
Всё действительно так. Но я по себе помню, когда у меня, как у руководителя команды, было (в рамках одной компании) несколько проектов. Где ты по сути не можешь 24/7 быть в рамках одного проекта, если не пишешь код — это будет просто мешать другим работать.
И окей, там ты переключался между 2 – 5 проектами (зависит от контекста), но если в рамках компании у тебя есть задачи на 4 часа и дальше либо надо высасывать их из пальца, либо имитировать бурную деятельность, то почему нет? Понятно, что это должно не мешать ни одному из проектов, понятно, что надо согласовать. Но в некоторых кейсах это возможно.
Можно сказать обобщенно, что принцип распараллеливания плохо работает в сферах, где требуются прежде всего аналитические способности мозга, а не креативность.
Если мы говорим о подработке, когда юрист утром вычитывает договор в одной компании, а вечером вычитывает договор в другой компании — то такая подработка возможна и, мне кажется, давно существовала и без пандемии для любого процессного специалиста.
Но тезис о том, что руководитель любого звена / создатель некой дополнительной ценности для компании будет равноценно работать на двух параллельных равнозначных работах мне кажется очень спорной.
В Amazon есть хороший принцип single-threaded leader (STL), согласно которому у проекта должен быть руководитель, который думает только об одном, своем проекте. Если определены цели и метрики этого проекта, если у STL есть обозначенные полномочия — он реально начинает его пушить.
Если предположить, что STL в другом месте имеет параллельную подработку аналогичного масштаба (а, например, торговля чем-либо в инсте это вполне себе большой проект), то возникает резкий дефицит пропускной способности мозга и страдать будут оба проекта.
Подобная расфокусировка хорошо заметна, когда компания или отдел пытается, не имея ресурсов, угнаться за двумя разными гипотезами.
Александр, спасибо за развернутый комментарий и за рассказ про опыт Amazon.
В статье скорее речь идет о подработках не в менеджерских отраслях (например, дизайн). Менеджер, который подрабатывает сразу в нескольких местах — птица редкая. Работа слишком сильно требует концентрации на процессе, который происходит с участием других людей.
Всё действительно так.
Но я по себе помню, когда у меня, как у руководителя команды, было (в рамках одной компании) несколько проектов.
Где ты по сути не можешь 24/7 быть в рамках одного проекта, если не пишешь код — это будет просто мешать другим работать.
И окей, там ты переключался между 2 – 5 проектами (зависит от контекста), но если в рамках компании у тебя есть задачи на 4 часа и дальше либо надо высасывать их из пальца, либо имитировать бурную деятельность, то почему нет?
Понятно, что это должно не мешать ни одному из проектов, понятно, что надо согласовать. Но в некоторых кейсах это возможно.
Можно сказать обобщенно, что принцип распараллеливания плохо работает в сферах, где требуются прежде всего аналитические способности мозга, а не креативность.